КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине: «Управление результатами деятельности (F5)» Тема: «Методы планирования, анализа и управления эффективностью» Вариант

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление результатами деятельности (F5)»
Тема: «Методы планирования, анализа и управления эффективностью»

Вариант № 17 «Бюджетные системы и типы бюджетов»


Глава 1. Бюджетирование. Этапы и процессы.

Для обеспечения выполнения перечисленных выше задач система бюджетов должна быть подготовлена в соответствии со следующими правилами:
1. Каждый бюджет должен представлять собой план мероприятий организационной единицы по достижению поставленных перед ней целей.
2. Желательно, чтобы каждый бюджет организационной единицы содержал в себе раздел целевых значений показателей сбалансированной системы показателей, соответствующих данному бюджету. Не должно быть ни одного показателя без соответствующего ему бюджета.
3. Бюджеты организационных единиц должны быть сог ...

Содержание


Введение 2
Глава 1. Бюджетирование. Этапы и процессы. 5
Глава 2. Практическое применение процесса бюджетирования 17
Заключение 23
Список литературы 25

Введение

Рынок заставляет каждую компанию планировать свою деятельность на всех уровнях управления. Стратегическое планирование - это процесс определения задач или целей организации, согласованных с ее миссией, и формулирования планов достижения этих целей. Этот процесс позволяет определить к чему стремится организация, каким образом она этого добьется и насколько быстро. Решения по стратегическому планированию принимаются на уровне высшего руководства, но стратегические планы должны быть преобразованы в конкретные "планы

Операционные бюджеты - это бюджеты для различных видов деятельности и подразделений организации. В их число входят производственные бюджеты, маркетинговые бюджеты, бюджеты продаж, бюджеты по персоналу, бюджеты закупок, бюджеты по исследованиям и разработкам и т.д.Рассмотрим подготовку различных операционных бюджетов для производственных организаций.Производственный бюджет - это план по объему выпуска и по затратам для каждого продукта или группы продуктов. Он должен быть связан с бюджетом продаж и с бюджетом запасов готовой продукции.После того как будет составлен производственный бюджет, можно приступить к подготовке бюджетов трудовых ресурсов, материалов и использования производственного оборудования. Эти бюджеты будут основаны на запланированных уровнях деловой активности, существующихзапасах и планируемых трудовых и материальных затратах.Удобной основой бюджетирования для определения потребности в трудовых ресурсах является нормативный человеко-час.Нормативный человеко-час - это объем работы, который можно выполнить при стандартной производительности труда (производительности труда в стандартных условиях), выраженный в терминах стандартной единицы работы, проделанной за стандартный период времени.Предусмотренный бюджетом за период времени объем производства различных продуктов или работ может быть переведен в нормативные человеко-часы производственной деятельности, при этом бюджет трудовых ресурсов может быть составлен соответствующим образом. Нормативные человеко-часы особенно удобны, когда руководство хочет отслеживать уровни производства множества разнородных продуктов. Бюджет закупок материалов - это бюджет для объема материалов и деталей, которые должны быть закуплены в течение бюджетного периода, а также для их стоимости. Бюджет должен быть основан на требованиях к расходованию материалов и на любых планируемых увеличениях и уменьшениях уровней запасов материалов.Бюджеты также составляются и для тех отделов и подразделений, которые в производстве непосредственно не участвуют. Поэтому организация может готовить бюджеты для некоторых отделов, формирующих "производственные накладные расходы", таких, как склад, отдел ремонта и эксплуатации, отдел производственного планирования и т.д. Для непроизводственной деятельности также требуются бюджеты, например, административный бюджет, маркетинговый бюджет, бюджет накладных расходов на продажу (бюджет рекламы, бюджет трудовых ресурсов по продаже и т.д.), а также бюджет по исследованиям и разработкам.При составлении бюджета расходования материалов нет смысла исходить из объема производства в 10 000 единиц, если предусмотренный производственным бюджетом объем производства составляет 15 000 единиц.Бюджет, установленный руководством - этот подход к бюджетированию предполагает, что бюджет составляет высшее руководство, а вклад в него младших руководителей и производственного персонала минимален. Затем бюджет доводится до тех сотрудников, которые будут работать над достижением заложенных в нем целей.Бюджеты, установленные руководством, могут эффективно выполняться:в только что сформированных организациях; на очень маленьких предприятиях; в периоды экономических трудностей; когда руководителям оперативных подразделений не хватает искусства бюджетирования; когда требуется точная координация различных бизнес-единиц данной организации/Если бюджет устанавливает старшее руководство, это может иметь следующие преимущества:это может повысить вероятность того, что стратегические планы данной организации будут встроены в запланированную деятельностьэто может улучшить координацию между бюджетами различных отделов или подразделений данной организацииобычно старшие руководители лучше осведомлены, чем младшие руководители или рядовые сотрудники, о том, какими ресурсами обладает данная организация, особенно в отношении денежных средств, выделяемых на дополнительные расходыбюджеты могут составляться быстро, поскольку перед тем, как принять бюджет, длительное обсуждение обычно (или вообще) не требуется.У бюджетов, которые устанавливаются руководством, есть и недостатки:Среди тех сотрудников, которым будет спущен бюджет, может появиться неудовлетворенность, защитная реакция или низкий моральный дух. Людям трудно воодушевиться целями, которые им ставит кто-то другой.При этом тот командный дух, который, возможно, существовал до этого, может исчезнуть.Может возникнуть ощущение, что бюджет связан с наказанием, то есть что сотрудники будут каким-то образом наказаны, если им не удастся достичь указанных в бюджете целей.Это может сдерживать инициативу руководства более низкого уровня.При бюджетировании на основе участия бюджеты разрабатываются руководителями более низкого уровня, которые затем предоставляют бюджеты вышестоящему начальству для обсуждения и утверждения. При этом бюджеты основываются на том, что именно считают достижимым руководители более низкого уровня и на том, какие ресурсы потребуются, чтобы этого достичь.Скользящие бюджеты могут быть использованы для преодоления следующей проблемы: жесткий бюджет может устареть или перестать быть значимым или ценным в течение бюджетного периода. Это особенно вероятно для таких организаций, которые работают в динамичной или непрерывно меняющейся деловой среде.Кроме того, скользящие бюджеты гарантируют, что составление бюджета уже не будет являться усилием, которое предпринимается всего раз в год, бюджетирование становится более динамичной и чаще применяемой частью процесса планирования.Скользящий бюджет - это бюджет, который непрерывно обновляется путем добавления дополнительного отчетного периода (месяца или квартала) в тот момент, когда заканчивается более ранний отчетный период.Бюджетирование на приростной основе представляет собой метод, который начинается с выделения норматива на рассматриваемую статью затрат. Этот норматив будет равняться величине затрат, включенной в бюджет предыдущего периода. При составлении бюджета на приростной основе руководителям требуется лишь подтвердить увеличение норматива (т.е. подход "показатель прошлого года плюс") в противоположность бюджетированию “с нуля”, где необходимо оправдать 100% сметного ассигнования.Традиционный подход к бюджетированию предполагает, что бюджет будущего года будет основан на результатах текущего года, к которым будет добавлена некоторая дополнительная величина, в расчете на возможный рост или инфляцию следующего года. Этот подход известен как бюджетирование на приростной основе, поскольку он в основном связан с теми приращениями затрат и выручки, которые произойдут в предстоящий период.Бюджетирование на приростной основе представляется разумной процедурой, если текущие операции достаточно эффективны, успешны и экономически целесообразны, а само предприятие и конъюнктура в основном не меняются.Однако в большинстве случае эта форма бюджетирования неэкономична, поскольку способствует тому, что в бюджете будут зафиксированы избыточные производственные мощности и нерациональные траты. Неэффективность сохраняется при этом навсегда, поскольку уровень затрат редко подвергается тщательному изучению.Бюджетирование "с нуля" отрицает допущение, присущее бюджетированию на приростной основе, которое гласит, что бюджет следующего года может быть основан на затратах нынешнего. Если для планирования используется бюджетирование "с нуля", то каждый аспект бюджета изучается в терминах его затрат и тех выгод, которые он предоставляет, при этом поощряется выбор лучшей альтернативы.Бюджетирование "с нуля" - это метод бюджетирования, при котором каждый элемент бюджета должен быть подробно обоснован, как если бы соответствующий вид деятельности осуществляется впервые. При этом каждая статья расходов, чтобы быть включенной в бюджет следующего года, должна быть показана в общей сумме.Бюджетирование "с нуля" может быть использовано как коммерческими, так и некоммерческими организациями. Оно популярно в США и Канаде, но не получило широкого распространения в Великобритании.Методы бюджетирования с нуля не так легко применить к прямым производственным затратам, где калькуляция себестоимости по нормативным затратам, анализ рабочего времени, а также методы планирования управленческой деятельности и контроля уже давно приняты в качестве средств бюджетирования расходов.Бюджетирование "с нуля" можно применить к любой организации, в которой возможны различные уровни резервирования для каждого вида деятельности, и в которой затраты и выгоды можно определить раздельно.Бюджетирование, основанное на видах деятельности - это метод бюджетирования, основанный на структуре деятельности, которая использует данные о носителях затрат в бюджете продаж и при анализе отклонений.Как и бюджетирование "с нуля", бюджетирование, основанное на видах деятельности, независимо от цеха применимо для "поддержки функций", например, таких, как дизайн продукции, обработка заказа, контроль качества, обслуживание клиентов и производственное планирование.Оно также применимо для административных функций, таких, как управление персоналом и организация производства.Бюджетирование, основанное на видах деятельности, считает, что организация состоит из различных видов деятельности, а не из различных отделов, и что затраты вызываются видами деятельности. Носители затрат могут определены и для видов деятельности. Даже в пределах отдела затраты могут быть вызваны различными видами деятельности и меняться в зависимости от уровня деловой активности. Например, в рамках отдела кадров, некоторые затраты могут зависеть от числа персонала (затраты на оформление личных дел, на медицинские осмотры, организацию обучения и т.д. ). В этих случаях бюджет отдела кадров может быть подготовлен на основе предполагаемого числа сотрудников, которые будут приняты на работу в бюджетный период.Бюджетирование, основанное на видах деятельности - это альтернатива "традиционным" моделям бюджетирования, основанным на объемах производства и объемах продаж. Этот подход к планированию в основном нацелен на выяснение причин возникновения затрат, и на обеспечение возможности управлять этими затратами для тех, кто занимается планированием.Жесткий бюджет - это бюджет, который составлен таким образом, что он не меняется в зависимости от достигнутого объема производства или объема продаж.Корректируемый бюджет - это бюджет, который, на основе сформированной модели динамики затрат составлен таким образом, чтобы меняться в зависимости от уровня деловой активности.Корректируемые бюджеты используют принципы калькуляции себестоимости по предельным затратам, и признают различие между постоянными и переменными затратами.(А) Для некоторых статей расходов может оказаться необходимым признать смешанные затраты и разделить их на элементы, соответствующие переменным и постоянным затратам.(Б) Некоторые переменные затраты на единицу продукции могут измениться, если уровень деловой активности поднимется выше некоторого значения или упадет ниже определенного уровня. Например, если объем выпуска превысит некоторый уровень, может потребоваться оплатить сверхурочные или нанять временных работников по другой ставке. Кроме того, если объем выпуска превысит определенный уровень, можно будет извлечь выгоду при оптовых закупках материалов или ресурсов и, таким образом, снизить затраты на единицу продукции.(В) Некоторые статьи постоянных затрат могут обладать свойствами "ступенчатых затрат" и увеличиваться на определенную величину, как только уровень деловой активности превысит некоторое значение.Подготовка корректируемого бюджета требует оценить, каким образом величина затрат (и выручки) зависит от уровня деловой активности.Выручка от продаж явно зависит от объема продаж, а прямые материальные затраты (а часто и прямые трудовые затраты) зависят от объема производства. Однако в некоторых случаях бывает правильно предусмотреть в бюджете накладные расходы в качестве смешанных затрат (частично постоянные, частично-переменные), зависящих от "носителя затрат", который не является ни объемом производства, ни объемом продаж. Если взять в качестве примера производственные накладные расходы технологического отдела, то суммарные накладные расходы будут частично постоянными, частично переменными. Доля переменных расходов может зависеть от числа человеко-часов прямых трудовых затрат, отработанных в данном отделе или от числа использованных машино-часов. Что будет лучшей мерой уровня деловой активности, человеко-часы или машино-часы, можно решить только после тщательного анализа результатов прошлых периодов.Мотивация - это то, что заставляет людей вести себя определенным образом. Она возникает в результате личных или групповых установок. Если цели руководителей и сотрудников организации будут гармонировать с ее целями, это принесет организации огромную пользу. (Так называемое "соответствие целей") Мотивация - отношение - могут влиять на результаты работы. Результаты могут быть лучше, если у сотрудников эффективная мотивация и хуже, если мотивация недостаточна.Глава 2. Практическое применение процесса бюджетированияРассмотрим пример определения бюджетного дефицита или излишка:Директор Школы им. Ньютона составил план по расходам на год, который завершится 31 мая 2015 г. Государства перечисляет школе 1 050 долл. США за каждого ребенка, принятого в начале учебного года, т.е. 1 июня, и 900 долл. США, если ребенок принят в школу в течение учебного года. Школа не обязана возмещать государству указанные суммы, если ученик покинет школу до конца учебного года. 1 июня 2014 г. было принято 690 учеников, т.е. на 10% меньше, чем в прошлом году. На основании опыта прошлых лет были рассчитаны следующие показатели вероятности, определяющие количество учеников, принятых школой в течение учебного года:Показатель вероятностиКоличество учеников, принятых школой после установленного срока0,2500,3200,526Директор не скрывает, что у него плохо с математикой, из-за чего ему непонятны показатели вероятности. Поэтому, чтобы найти сумму запланированного дохода, он просто нашел среднее арифметическое количество учеников, которые, вероятно, будут приняты школой после начала учебного года. Таким образом, директор вычислил следующую сумму запланированного дохода за год, который завершится 31 мая 2015 г.:Количество учениковРазмер платы за одного ученикаСумма доходаУченики, принятые в начале учебного года6901 050 724 500 Предполагаемое среднее количество учеников, которые будут приняты в течение года32900 28 800 Итого753 300 Чтобы найти сумму предполагаемых расходов директор составляет бюджет с ненулевого уровня. Для этого он использует данные за прошлый год и просто делает поправку на инфляцию:ПунктСумма фактических расходов за год, завершившийся 31 мая 2014 г.,долл. СШАПоправка на инфляциюРасчетная сумма на год, который завершится 31 мая 2015 г.,долл. СШАРемонтные работы и техническое обслуживание144 000+3%45 320Заработная плата2620 000+2%632 400Капитальные расходы365 000+6%68 900Расчетная сумма расходов746 620Излишек бюджета6 680Примечания: 30 000 долл. США из суммы расходов за год, завершившийся 31 мая 2014 г.