Разработка мероприятий по повышению мотиваций работников ПАО Сбербанк России

В настоящее время для каждой организации актуальным вопросом был и остается вопрос формирования эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала.
Повысить эффективность деятельности предприятия, от которого зависит финансовый результат, невозможно без участия персонала. Сотрудники – главный актив фирмы. Как бы ни были совершенны технологии и оборудование, без людей, их знаний и подготовки, желания и умения трудиться, должной мотивации и достаточного стимулирования компания работать не может. Человек - ключевое звено на любом предприятии. Стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом. Поэтому для любого специалиста в области управления персоналом знания и умения по мотивации и стимулированию труда являются неотъемлемыми атрибутами профессионали ...

ВВЕДЕНИЕ………………………………………..………………………..….….6
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………….....................................9
1.1 Общие положения и виды мотивации труда персонала………………..…..9
1.2 Системы материальной и нематериальной мотивации работников организации………………………..………………………..………………...…15
1.3 Методики построения системы мотивации и стимулирования труда в организации……………………………………………….…………………..…23
Выводы по 1 главе.................................................................................................28
Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПАО «СБЕРБАНК»…………………..…………… ………..…33
2.1 Краткая характеристика организации……………………………....……...33
2.2 Оценка системы управления персоналом........................………… …........41
2.3 Анализ системы мотивации персонала организации…………….………..47
Выводы по 2 главе………………………………………………….……………62
Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО « СБЕРБАНК»………………………..….………… …….63
3.1.Разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала компании…………………………………….……………………….63
3.2 Ожидаемый экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации……………….……………………..71
Выводы по главе 3……………………………………………………………….73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………….……………………75
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ...……………….…………………………………………....…79
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………….……………………81

Грамотное построение системы мотивации работников, при учете их стимулов, позволит руководителю достичь высокой эффективности работы трудового коллектива и их заинтересованности в достижении целей организации.
Мотивация как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Мотивационные стимулы должны соответствовать потребностям, интересам и способностям, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В современных исследованиях выделяют множество теорий содержания мотивации.
Цель выпускной квалификационной работы заключается в анализе технологий мотивации персонала организации и разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
Для достижения поставленной цели в работе предполагается решить следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты мотивации персонала организации;
- проанализировать деятельность и систему управления персоналом ПАО «Сбербанк»;
-провести анализ системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк»;
- разработать мероприятия по совершенствованию технологий мотивации персонала ПАО «Сбербанк»
- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Как eq правило, функциональные eq службы не eq имеют права eq самостоятельно отдавать eq распоряжения производственным eq подразделениям.Роль и eq полномочия функциональных eq подразделений зависит от eq масштабов хозяйственной eq деятельности и eq структуры управления eq фирмы в eq целом.Функциональные eq службы осуществляют всю eq техническую подготовку eq производства; готовят eq варианты решения eq вопросов, связанных с eq руководством процессом eq производства; освобождают eq линейных руководителей от eq планирования, финансовых eq расчетов, материально-технического eq обеспечения производства и т.д.Отдел eq кадров в ПАО «Сбербанк» обладает eq функциональной и eq организационной функцией.Так, в функциональном отношении отдел кадров в занимается:1) определением стратегии предприятия. Формированием управления персоналом на предприятии, учитывается стратегия деятельности предприятия, которую выбрал руководитель;2) планированием потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;3) привлечением, отбором и оценкой персонала4) повышением квалификации персонала и его переподготовкой. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки отдел кадров осуществляет:Таблица 1Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ПАО «Сбербанк»ПоказательВ том числе по категориям201320142015ЧелУд.вес, %ЧелУд.вес, %ЧелУд.вес, %1. Персонал филиала, всего561006410067100руководители47%46%57%специалисты5293%6094%6293%2. Структура персонала по полумужчины 3563%3859%4060%женщины2138%2641%2740%3. Возрастной состав18-251221%1523%1827%26-363664%4266%4567%37-50713%711%1015%старше 50 лет12%---4. Распределение персонала по стажу работы на данном предприятии:до 1 года47%69%23%1-5 лет2646%3250%3552%5 лет и больше2239%2641%3045%5. Образовательный уровень персонала:Высшее4377%4875%5176%Незаконченное высшее59%1016%1624%Среднее814%69%00Анализ таблицы 1 показал, что в исследуемой организации преимущественно молодой коллективе возрастом от 18-36 лет. Что касается стажа работы в ПАО «Сбербанк», то большинство имеют стаж работы 1-5 лет (50%) и более 5 лет 41%. Подавляющее число персонала имеют высшее образование - 75%.Приведенные показатели персонала характеризуют ПАО «Сбербанк» как стабильную компанию с молодым квалифицированным персоналом.Для более подробного изучения персонала, проанализируем динамику движения персонала, таблица 2.Таблица 2Динамика движения персонала 2013 – 2015 гг.ПоказательГодОтклонение 2014-2013Отклонение 2015-2014201320142015Число работников на начало года, чел.56646783Число работников на конец года, чел.64676932Среднегодовая численность работников, чел.60656853Принято работников, всего, чел.934-61Выбыло работников, чел.102-12В т. ч. по причине:по собственному желанию102-12Из таблица 2 видно, что текучесть кадров небольшая и стабильно поддерживается на уровне 1-2 человека в год. Труд людей является составляющей частью любой хозяйственной деятельности. Трудовые ресурсы предприятия – это главный ресурс, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.2.2 Оценка системы управления персоналомФункции управления персоналом в ПАО «Сбербанк» возложены на департамент управления персоналом, в который входит служба управления персоналом. Работа службы управления персоналом в ПАО «Сбербанк» имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.Служба управления персоналом состоит из ряда менеджеров по управлению персонала, за которыми числятся группы сотрудников, осуществляющих основной вид деятельности - оказание банковских услуг клиентам. В ПАО «Сбербанк» за каждым менеджером закреплено от 15 до 20 сотрудников.В качестве основных задач службы управления персоналом можно назвать следующие:систематизация процессов управления кадрамидолгосрочное планирование кадровой политики компанииразработка оперативных планов работы с персоналомопределение количественных и качественных потребностей организации в персоналеприем на работу новых работников с проведением необходимых квалификационных и личностных оценоксоздание работающей системы мотивацийрешение возникающих конфликтов и снижение уровня стрессаподдержка оптимальных условий трудавнедрение научных методик и инновационных методов в управление персоналом.Таким образом, среди задач можно выделить пять основных типов:рекрутинг персоналаразвитие и обучение кадровоценка квалификации и личностных качеств персоналакадровое делопроизводствомотивация и стимулирование персонала.Департамент управления персоналом формируется в компании в качестве полноправного подразделения для выполнения всех функций, связанных с решением задач в области управления кадрами. Функционал кадровой службы напрямую зависит от вышеизложенных целей ее создания. Рассматривая каждую задачу, можно выделить функции, необходимые для ее решения.Рекрутинг персоналаСлужба управления персоналом организации производит постоянный мониторинг потребности в кадрах и подбор сотрудников на существующие вакантные позиции. Кроме того, в обязанности кадровой службы входит исследование рынка персонала (уровня заработной платы, рынка труда, социальных программ) с целью обеспечения конкурентоспособной позиции при рекрутинге персонала.Повышение квалификации и развитие персоналаМенеджер по управлению персоналом своевременно определяет возникновение потребности в обучении у коллектива в целом или у отдельных сотрудников. Исходя из этих потребностей, разрабатывается план развития сотрудников, подобраны соответствующие методики обучения. Кадровый отдел взаимодействует с треннинговыми центрами, исследует существующие программы обучения и подбирать подходящие для конкретной ситуации. Кроме того, служба управления персоналом отвечает за адаптацию и обучение новых сотрудников.Оценка работы персоналаОценка эффективности работы персонала также входит в зону ответственности кадровой службы. К подобным функциям можно отнести подбор методик и составление планов оценки, определение критериев эффективности. Также к ним относится непосредственно проведение мероприятий по оценке работы персонала: проведение анкетирования, интервьюирования, тестирования и аттестация.Кадровое делопроизводствоК функциям службы управления персоналом относится составление должностных инструкций совместно с руководителями подразделений, ведение кадровой документации в соответствии с ТК РФ, ведение кадровой отчетности, работа с государственными организациями.Мотивация и стимулирование персоналаКадровая служба отвечает за построение в компании системы должностей, оптимизации расходов на персонал и их контроль. Специалист по управлению персоналом участвует в разработке системы бонусов и оформлении необходимой документации по оплате труда. С его помощью начисляются ежемесячные компенсации.Развитие и совершенствование социальной защищенности работников – постоянный объект внимания руководства ПАО «Сбербанк». Программы, направленные на обеспечение необходимого социального комфорта для сотрудников ПАО «Сбербанк», являются важным направлением инвестиций в человека.Функциональная структура управления службы управления персоналом ПАО «Сбербанк» представлена на рис. 8:Рис. 8 – Функциональная структура управления службы управления персоналом ПАО «Сбербанк»В компании используются такие документы: положения о подразделениях, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, штатное расписание, таблицы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления, таблицы функционального разделения труда, оперограммы отдельных управленческих структур и т.д. Служба управления персоналом использует организационно-регламентирующие документы, такие как таблица функционального разделения труда (ФРТ) в аппарате управления.В eq таблице 2 eq показано функциональное eq распределение обязанностей eq между сотрудниками eq службы управления eq персоналом. eq Система eq управления строится с eq целью упорядочения eq разделения труда в eq данной службе, eq ликвидации дублирования при eq выполнении отдельных eq функций, более eq равномерной загрузки eq работников, а eq также для eq составления более eq четкого баланса прав eq реализации функций по eq управлению персоналом. При этом eq используются следующие eq буквенные символы:О - eq отвечает за eq выполнение данной eq функции, организует ее eq выполнение, подготавливает и eq оформляет окончательный eq документ;И - eq представляет исходные eq данные, информацию, eq необходимые для eq выполнения данной eq функции;У - eq участвует в eq выполнении данной eq функции;Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ;С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;К - контролирует.Таблица функционального разделения труда в отделе управления персоналом ПАО «Сбербанк» представлена в таблице 2:Таблица 2Таблица функционального разделения труда в отделе управления персоналомНаименование функций отдела управления персоналомНачаль-никотделауправле-нияперсона-ломЗам.Началь-никаотделауправл-енияперсона-ломГлав-ныйЭксп.Веду-щийэкспертЭксп.1 катего-рииЭксп.2 катего-рииЭксп.Трудоемкость,чел.-час.(в мес.)1. Подбор и расстановкаперсоналапо их деловыми профессиональнымкачествамР,КОСУУ1842. Рассмотрениепредложений овыдвижении надолжностиР,КОСУУ803. Рассмотрениепредставлений опоощрении ипремированииработниковРО,СУУ804. Анализ текучестикадровРОСУУ575. Контроль засостоянием работы кадровР,КОСУУ586. Анализ профессионального, образовательного,возрастного состава персоналаРОСУУ637. Внесение предложенийпо улучшениюкачественногосоставакадровРОСИУУ788. Проведениеработ с резервомкадровР,КОСУУ509. Ведение учетаработников, военнообязанных,пенсионеровОСУУ12010. Ведение трудовых книжекРОУУ3311. Рассмотрениеписем, жалоб,заявленийРОСУУ8712. Подготовкагодовых отчетовР,КОСИИУУ96ИТОГО:10562.3. Анализ системы мотивации персонала организацииОсобенности системы управления персоналом в ПАО «Сбербанк» заключаются, в первую очередь, в соблюдении субординации при позитивном психологическом климате коллектива организации и установление неформальных дружеских контактов внутри коллектива, что способствует повышению производительности труда коллектива.В целом, система мотивирующих и стимулирующих факторов труда для ПАО «Сбербанк» включает в себя следующие методы мотивирования и стимулирования:оплата труда, премирование, доплаты и надбавки, гарантии и компенсации.Таблица 3 Структура заработной платы сотрудников компании ПАО «Сбербанк»Тип вознагражденияУсловия выплаты вознагражденияЕжемесячное агентское вознаграждениеБезусловноЕжеквартальная премия за выполнение плана по сборам ( выплачивается c суммы сборов за квартал)По сумме сборов ВCЕГО: при выполнении квартального плана по сборам ВCЕГО от 100% и выше.По сумме сборов только по ИФЛ: при выполн. сотрудником кварт. плана по сборам по ИФЛ от 95% и выше.Специальная премия регионаРазмер, порядок и условия выплаты данной премии определяет общество по согласованию c центральным офисом.Для eq усиления мотивации eq сотрудников по eq каждом виду eq продукта - есть eq определенная фиксированная eq процентная ставка.И eq третья составляющая eq переменной eq части зарплаты eq сотрудников eq системные премии:за eq выполнение квартального eq плана по eq сумме сборов не eq менее чем на eq 100%;1. eq размер премии 1% от eq суммы сборов по всем eq видам банковских услуг.Срок eq действия премии: c 01 eq апреля по 1 eq декабря;за eq выполнение квартального eq плана по eq сумме сборов не eq менее чем на 95%;1. eq размер премии: 3% от eq суммы сборов по eq страхованию имущества eq физических лиц. Срок eq действия премии: c 01 eq апреля по 31 eq декабря.Таким eq образом, сама eq система оплаты eq труда оказывает eq стимулирующее воздействие на eq сотрудников как в eq направление увеличения eq объемов продаж банковского продукта, так и в eq направлении совершенствования eq профессиональной eq подготовки сотрудников.Стимулирование как eq тактика решения eq проблемы является eq ориентацией на eq фактическую структуру eq ценностных ориентации и eq интересов работника, на eq более полную eq реализацию имеющегося eq трудового потенциала. eq Стимулирование должно eq соответствовать потребностям, eq интересам и eq способностям, т.е. eq механизм стимулирования eq должен быть eq адекватен механизму eq мотивации работника. eq Процесс мотивации eq сложен и eq неоднозначен. В eq современных исследованиях eq выделяют множество eq теорий содержания eq мотивации.Рассмотрим eq содержание системы eq стимулирования на eq примере ПАО «Сбербанк». В eq данной компании eq осуществляется безопасность eq работников, в eq коллективе здоровая eq рабочая атмосфера, не eq зависимо от eq статуса, уважение к eq работнику, возможность eq работника выразить свои eq предложения по eq улучшению работы eq фирмы в eq целом, возможность eq карьерного роста и т.д.Основным стимулом работников банковской компании являются бонусы. ПАО «Сбербанк» ставит цель, направленную на прибыль компании. Компенсационный пакет сотрудников состоит из постоянной и переменной части оплаты труда, социальных льгот предоставляемых штатным сотрудникам, а так же элементов нематериального стимулирования. Однако, окладная система довольно жестко прописана и не является эластичной, т.к. не способна учитывать индивидуальные достижения сотрудников.Следующим стимулом является обучение за счёт средств компании. Немало важную роль играет бесплатное медицинское обслуживание персонала компании, частичная оплата путёвок в санаторно-курортные учреждения, приобретение добровольных медицинских полисов на сотрудников за счёт фирмы.У сотрудников есть возможность получения банковских услуг для себя и льготы на все виды услуг банка. Данная система имеет дифференцированный характер, в зависимости от категории профессиональной группы и стажа работы.Полный социальный пакет - оплачиваемые ежегодные и дополнительные отпуска, оплата нетрудоспособности работника, оплата труда по штатному расписанию, оплата обучения и повышения квалификации, т.е. ПАО «Сбербанк» работает согласно требованиям Трудового Законодательства, а это немало важный фактор в стимулировании.Для оценки значимости и эффективности применяемых технологий мотивации персонала ПАО «Сбербанк» в работе проведен опрос сотрудников компании. В качестве основных факторов мотивации были выбраны материальные факторы, факторы безопасности, карьерного роста, факторы значимости и успеха. Опрос проводился с 1 по 5 марта 2016 г., в исследовании приняло участие 22 сотрудников ПАО «Сбербанк».В таблицу 3 сведены результаты анализа системы мотивации персонала в ПАО «Сбербанк» по выбранным критериям.Таблица 4Мера удовлетворенности различными элементами мотивацииКритерииДоля удовлетворенных сотрудниковСпециалисты РуководителиЧел Уд.вес %Чел Уд.вес %Всего, человек:202Размер заработной платы120,621Режим работы100,510,5Система экономических нормативов и льгот80,721Справедливость распределения доходов101,022Самостоятельность131,621Соответствие личным способностям141,410,5Возможность должностного продвижения131,021Уровень организации труда120,922Комфортность рабочего места171,310,5Решение социально-бытовых проблем161,310,5Опрос показал, что наибольшую долю сотрудников, которые удовлетворены различными сторонами работы составляют руководители и половина специалистов различных отделов.Главным образом, это касается таких сторон работы, как необходимость решения новых задач, самостоятельность, соответствие личным способностям, комфортность рабочего места.Рис.9 Доля удовлетворенных сотрудников ПАО «Сбербанк» элементами мотивацииИз рисунка 9 видно, что наибольшую долю сотрудников, которые удовлетворены различными сторонами работы составляют руководители и половина специалистов различных отделов.Таким образом, на трудовую мотивацию влияют различные стимулы которые были рассмотрены ранее: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов условия и содержательность труда. Кроме того, важную роль играют такие факторы как: признания со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и т.п. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям сотрудника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. В ПАО «Сбербанк» был проведен анализ мотивационной структуры персонала, чтобы лучше понять, эффективна ли система стимулирования персонала в данной организации.22 сотрудникам организации было предложено ответить на вопросы анкеты, с целью выявления приоритетных для них факторов мотивации, с точки зрения работы в данной компании. Анкета приоритетных факторов мотивации и ее результаты приведены в таблице 5.Таблица 5Анкета для изучения приоритетных факторов мотивации ПАО «Сбербанк»Мотивирующий факторСогласен(кол-во чел)Не согласен(кол-во чел)Престиж компании202Благоприятная атмосфера в коллективе157Возможность реализовывать собственные идеи202Перспективный карьерный рост184Достойная заработная плата184Уважение сотрудников компании как личностей166Удобный режим работы 184Возможность отдыха и перерыва в рабочее время220 Возможность выбора времени отпуска157 Возможность выбора удобного графика работы1210Понимание и уважение со стороны руководства157 Оперативное решение проблем со стороны руководства220 Осознание полезности и значимости своей работы157Возможность обратной связи с руководством1012 Предоставление социальных гарантий 1210Поощрения разного рода дипломами184Проведение профессиональных конкурсов193Отнесем предложенные в анкете утверждения к категории базовых потребностей согласно пирамиде А. Маслоу:I уровень - физиологические потребности – 7, 8, 9, 10.II уровень - потребности в безопасности – 15.II уровень - потребность в принадлежности социуму – 2, 6, 11, 14, 17,16.IV уровень - потребности в уважении, признании – 6, 11.V уровень - потребность в самореализации – 1, 3, 4, 5, 6, 13.Согласно опросу, доминирующими категориями для сотрудников данной компании являются: потребности в самореализации, физиологические потребности, и наименее значимыми: потребность в безопасности, потребность в принадлежности социуму, потребность в уважении и признании. Далее проведем анализ мотивационной структуры персонала на основе ведущих потребностей личности Д. МакКлелланда.В основе данного анализа лежит мотивационная теория Д. МакКлелланда, который выделил следующие потребности: в принадлежности; в достижениях; во власти.22 сотрудникам данной организации было предложено ответить на вопросы и выразить свое согласие или несогласие с каждым из представленных ниже утверждений путём выбора соответствующего количества баллов, представленных в таблице 6.Таблица 6Таблица баллов для анализа мотивационной структуры персонала на основе ведущих потребностей личностиКоличество баллов12345Не согласенПолностью согласенДля определения доминирующих потребностей сотрудников организации, была заполнена таблицу 5, в графе «баллы» было проставлено суммарное количество баллов 22 сотрудников, которое соответствовало ответу на каждый вопрос. Та колонка, в которой сумма баллов является наиболее высокой, позволила определить доминирующую личностную потребность сотрудников.