разработка проекта по открытию компании

Оценена на "хорошо", Оригинальность 85% ...

Долгосрочной целью нашего проекта является создание детского сада дневного пребывания детей в возрасте от 1,5 до 7 лет. с расширенным комплексом предлагаемых услуг, выходом на региональный рынок услуг, построение сети детских игровых центров.

При рождении детей государство не слишком задумывается над тем, с какими проблемами молодые родители столкнутся уже через несколько лет. Нехватка детских садов столь велика, что грустная шутка о том, что сразу после рождения ребенка записывать его в детсад уже поздно, является реальностью. По официальным данным Минздравсоцразвития, более одного миллиона семей не могут устроить своих детей в детские дошкольные учреждения из-за нехватки мест. Один из вариантов решения проблемы - частные детские сады.

Технические и человеческие ресурсы должны присутствовать в достаточном объеме. Timely (ограниченная во времени): Реализация цели должна иметь реалистичную оценку реализации по времени. Указываются ограничение во времени, по истечении которого все задачи должны быть выполнены и цель достигнута.№ЦЕЛЬСРОККОМАНДАОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТИЗМЕРЕНИЕ УСПЕШНОСТИ РЕЗУЛЬТАТА1Цель 130 днейИванов, Петров, Сидоровдостигнута85% требует доработкиРис. пример критериев SMART Отвечая на вышеперечисленные вопросы формируются требования к проекту и целям. Необходимо подходить к ответам в концепции “SMART”, – они должны быть- измеримыми.Измеримость добавляет высокую степень определенности проекта и даёт возможность в будущем контролировать выполнение проект. Отсутствие определённости приведет к спорным ситуациям, азначит к потери времени и риску провала проекта.Формулируя цели необходимо понимать и принимать во внимание трехмерность проектной работы: Время, Сроки, Содержание. Таким образом, измеримые цели, это цели, которые можно:измерить и проверить;определить по составу работ;определить по срокам, расходам.Таким образом, проверка своей цели на соответствие критериям SMART, поможет обрести понимание истины ее для вас и соответствие с имеющимися ресурсами. Можно ставить разные цели, но они прежде всего должны вдохновлять и мотивировать к действиям.Критический путь сетевой модели (CPM) – это самая длинная по срокам последовательная цепочка работ.  Работа в этой системе представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Этот метод получил большое распространение во всем мире. Применение метода критического пути ( (СРМ) для разработки календарного графика реализации работ по проекту предусматривает в основном выполнение четырех этапов анализа это: цели и ограничения, продолжительность работ, сетевой график работ, линейная диаграмма Ганта.Чтобы установить цели и ограничения в рамках планирования по методу критического пути, необходимо рассмотреть проект в следующих аспектах:продолжительность;стоимость;качество;наличие производственных ресурсов (рабочая сила и оборудование);другие важные аспекты.Второй этап планирования по методу критического пути представляет собой определение работ, входящий в проект, и расчете длительности каждой работы потому что, не закончив предыдущую невозможно перейти к следующему этапу.Третий этап планирования по методу критического пути включает в себя анализ установки очередности работ и составление графика, отражающего последовательность работ. Некоторые работы должны производиться в определенной последовательности, некоторые можно выполнять параллельно. Очередность работ в основном определяется техническими причинами. Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Но в некоторых случаях очередность определяется по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности или требованиями техники безопасности. Например, электрическую проводку в здании можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать с электропроводкой до установки боковых стен и крыши. В нашем примере очередность работ выглядит следующим образом:Рис.1 Очередность работ и критический путьЧетвертый этап планирования по методу критического пути предусматривает построение диаграммы Ганта и календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности работ и полученной сетки (рис.1). Линейная диаграмма Ганта и сетевого график на данном рисунке построены в программе Microsoft Project по данным проекта по строительству здания. Диаграмма Ганта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой работы проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися временными и другими параметрами. Как показано на рисунке, работы проекта отображаются в виде прямоугольников, однако, в отличие от сетевой диаграммы, в диаграмме Ганта длина прямоугольника соответствует продолжительности работы. Стрелки также характеризуют последовательность и взаимосвязь работ. При необходимости, можно дополнять диаграмму информацией о стоимости работ, об их исполнителях.Рис.2 Линейная диаграмма ГантаКритический путь в проекте – это самая длинная (по срокам) последовательная цепочка операций. Критическим путем на диаграмме Ганта, является непрерывная последовательность работ, проходящая через центр графика (Рис.2). Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того, необходимо подчеркнуть, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути. Резерв или запас времени – это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Резерв времени имеется только в тех работах, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ. Линейная диаграмма Ганта и сетевой график дают наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание работы. Они четко указывают на очередность выполнения работ. На линейной диаграмме Ганта и сетевом графике наглядно видны последствия запаздывания любой работы с точки зрения времени реализации всего проекта. В планировании трудовых ресурсов проекта можно укрупнено выделить три основных этапа: 1. Определение объема доступных трудовых ресурсов. Иначе говоря, составление перечня исполнителей работ, с указанием их доступности, т.е. временных возможностей их участия в проекте.2. Назначение исполнителей для каждой работы проекта. 3. Анализ и разрешение возникших противоречий в календарном плане. Планирование стоимости проекта состоит из следующих этапов:1. Определение стоимости использования ресурсов 2. Определение стоимости каждой проектной работы, исходя из объема затрачиваемых на выполнение ресурсов и их стоимости. 3. Определение стоимости проектаСтоимость проекта – совокупность стоимостей ресурсов проекта и стоимостей выполнения работ. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: • Оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг) • Приспособления, устройства и производственные мощности; • Рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); • Расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.); • Материалы; • Обучение, семинары, конференции; • Субконтракты; • Перевозки и т.д. Составление сметы проектаСмета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. 5. Согласование и утверждение сметы 6. Составление бюджета проекта Бюджет – документ, определяющий ресурсные ограничения проекта.7. Согласование и утверждение бюджета проекта Бюджет может составляться в виде: – Матрицы распределения расходов; – Календарных планов-графиков затрат – Столбчатых диаграмм затрат; – Столбчатых диаграмм кумулятивных затрат – Линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат – Круговых диаграмм структуры расходов и пр.Планирование рисков в проекте Управление риском в проекте – раздел управления проектами, включающий в себя процессы, связанные с определением, анализом и разработкой соответствующих мер реагирования на риски в проекте. Риск проекта характеризуется тремя параметрами, так называемыми факторами риска: • Рисковое событие (risk event) • Вероятность наступления такого события (risk probability) • Размер потерь (amount at srake) в результате наступления рискового событияРазработка концепции управления рисками включает в себя: – Определение целей управления рисками в проекте – Идентификация факторов риска и неопределенности – Определение возможных источников рисков – Выбор стратегии управления рисками в проекте – Анализ альтернатив – Определение требований к системе управления рисками – Утверждение концепции • Планирование мер реагирования на рисковые события включает в себя: – Уточнение источников рисков и рисковых событий – Оценка неопределенности и вероятности появления рисковых событий – Оценка возможных ущербов – Определение событий, требующих реагирования – Определение допустимой степени риска участников – Проверка устойчивости и безубыточности проекта – Распределение рисков между участниками проекта в соответствии с их функциями, долей участия и ответственностью – Определение изменений для внесения их в проектные решения с целью снижения риска – Перенос рисков на других участников – Страхование рисков в проекте – Планирование резервов для смягчения рисковых событий – Разработка плана управления рисками в проекте – Определение и учет связей с другими процессами управления проектом Один из простых методов планирования рисков реализуется в следующей последовательности: 1. идентификация рисков (определение возможных рисковых события в данном проекте, исходя из личного опыта и опыта экспертов) 2. определение вероятности наступления рисков (в процентах, долях, баллах) 3. определение степени значимости данного риска для всего проекта 4. определение приоритетов для каждого риска. Наивысший приоритет будет у тех рисков, у которых велика вероятность наступления и степень значимости для всего проекта. 5. планирование мероприятий для каждого рискового события по снижению вероятности его наступления и степени его значимости для всего проекта. Назначение ответственных за каждое мероприятие. 6. планирование мероприятий по ликвидации негативных последствий в случае наступления рискового события. Назначение ответственных за каждое мероприятие.Успех дошкольного учреждения во многом предопределяется чутким реагированием на изменение условий функционирования. Чтобы избежать банкротств, повысить конкурентоспособность учреждения, необходимо постоянно работать с проектом, даже если для этого потребуются дополнительные денежные затраты: снижение вероятности проиграть дело -того стоит. Корректировка плана касается всех его частей: и целей проекта, и учета изменений конъюнктуры рынков ресурсов и рынков сбыта, и финансовых решений учреждения. Без этих условий проект бесполезен. Периодичность корректировок проекта, как правило, определяется сроками подведения финансовых результатов деятельности (месяц, квартал, год) или возникновением угрозы бизнесу новыми обстоятельствами.Структура проекта во многом отражает состав и содержание этапов планирования внутри учреждения, основанного на изучении рынков и оптимизации внутренних планов (бюджетов) по прибыли. Структура проекта органически вытекает из его назначения как документа, в котором по определенной схеме систематизированы результаты прединвестиционных исследований. Проект включает в себя описание отрасли и тенденций ее развития, а так же данные о потенциале данного учреждения.2 ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО ОТКРЫТИЮ ЧАСТНОГО ДЕТСКОГО САДА «РОМАШКА» В Г.ПИОНЕРСКИЙ Общее описание проектаРазработка проекта по открытию частного детского сада « Ромашка»Открытие частного детского сада в г. Пионерский. Основным доходом детского сада является оказание образовательных и дополнительных услуг для детей дошкольного возраста от 1,5 -7 лет. Набор детей в сад продолжается весь календарный год, выпуск – каждый месяц май, или же при оформлении родителем дополнительной услуги до даты наступления школьных занятий. Таким образом, долгосрочной целью нашего проекта является создание детского сада дневного пребывания детей в возрасте от 1,5 до 7 лет. с расширенным комплексом предлагаемых услуг, выходом на региональный рынок услуг, построение сети детских игровых центров.Оказание образовательных услуг проводится высоко квалифицированными сотрудниками в данной области. Детский сад расположен в жилом районе, практически в центре города Пионерский.Наш потенциальный потребитель-это родители, молодые люди в возрасте от 18 лет и их дети, имеющие доход от 30 000 рублей, которые по каким-то причинам не попали в государственные детские сады или хотят воспользоваться дополнительными услугами в данном учреждении.Данный проект предполагает открытие частного детского сада « Ромашка» в новом построенном здании, общей площадью 1200 м2 . разрабатывается индивидуальный подход к каждой семье, необходимость в дополнительных услугах, возможностью участвовать родителям в бесперебойном функционировании детского сада.Цели проекта по критериям SMARTОткрыть частный детский сад « Ромашка» в помещении общей площадью 1200м2, количеством мест 150, за 198 дня, бюджетом 5 995 000 руб. Занять в дальнейшем высокие лидирующие позиции с возможностью открытия детских садов « Ромашка» в других регионах, установить доступные цены, обеспечить высокий спрос. № п\пЦЕЛЬСРОККОМАНДАОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТУСПЕШНОСТЬ1Открыть детский сад 198 днейИвановПетровСидоровСоколовМатвеевСмирновОткрытие детского сада в срок2Занять лидирующие позиции на рынке услуг3годаСоколовМатвеевПетровОткрытие детского сада, в другом районе области 3 Разработать стоимость услуг в соответствии с рынком оказываемых услуг30 днейСидоровУслуги доступны по цене для потребителей с средним уровнем доходаРис. пример целей проекта по критериям SMARTКлассификация проекта: -Срок реализации.Проект по открытию детского сада является краткосрочным (оперативный проект, длительностью до 1 года).Уровень сложности – простой проект.-Объем финансирования.Проект по открытию детского сада считается малым, на его реализацию потребуется менее 10 000 000 рублей.