Комплексный стратегический анализ предприятия на примере

Общие сведения о предприятии. Отраслевой, конкурентный, ситуационный, портфельный анализ. Формулирование стратегии ...

1. Общие сведения об организации
2. Отраслевой, конкурентный и ситуационный анализ
3. Портфельный анализ
4. Стратегический анализ
Заключение
Список использованных источников
Приложения

Вид деятельности компании: оптовая торговля санитарно-техническим оборудованием, а также выполнение представительских функций (маркетинг, менеджмент продуктов, сопровождение продаж).
Объем продаж компании в России достигает 5 млрд. рублей. Результаты работы компании в 2015 году показали прирост выручки на 9%, что примерно соответствует среднему росту рынка по всем ассортиментным группам компании. Прибыль компании составляет 345 млн. руб. (около 15% от выручки). Положение компании на рынке оценивается как устойчивое.

Инфраструктура финансов организована в соответствии с международными стандартами компании. Инвестиционными ресурсами компания обеспечена благодаря принадлежности к европейской корпорации. Управление финансами также соответствует европейскому уровню. Продукты компании зарекомендовали себя на российском рынке, поэтому конкурентная позиция компании по этому пункту сильная. Структура затрат компании, как дистрибутора продукции, нейтральная. Затраты складываются из цены на закупку продукции у завода-изготовителя, логистических услуги по доставке, таможенному оформлению и хранению товаров. Дистрибуция компании отлажена за много лет существования представительства. Зависимость от сторонних дистрибуторов у компании снизилась, что оценивается как положительное достижение. С точки зрения информационных технологий, компания обладает всеми необходимыми ресурсами. Однако, обладание ноу-хау в данной сфере не наблюдается. Инноваций в качестве способа реализации продуктов на соответствующем рынке компания не применяет, что является ее слабой стороной. Способность к лидерству у компании высокая, что подтверждается ее способностью сменить статус, не повредив продажам. Руководящую позицию занял опытный менеджер, обладающий сильными лидерскими качествами. Сотрудники также воодушевлены будущими перспективами развития компании. Уровень производства высокий. Например, завод IDO (Финляндия) является самым современным с точки зрения технического оснащения и экологичным сантехническим производством в мире. Эффективность материальной базы высокая. Завод обладает роботизированными линиями по производству керамической продукции. Эффективность деятельности рабочего персонала также высока. Уровень маркетинга «Санитек Трейдинг» оценивается как нейтральный. Затраты на маркетинг рассчитываются в проценте от продаж, а не на основе объективной необходимости компании в поддержке продаж в тот или иной период времени (маркетинговая стратегия). Однако, постоянная необходимая маркетинговая поддержка осуществляется на высоком уровне (тактика маркетинга). Торговая марка известна и зарекомендовала себя на сантехническом рынке во всех регионах России. Репутация на рынке среди профессионалов (архитекторов, дизайнеров, строителей) положительная. Профсоюзов в данной сфере не существует. Отношения с органами власти у компании нейтральные. Компания является надежным работодателем. Ее корпоративная культура высоко оценивается сотрудниками. Инновационность производства и самих продуктов компании высокая. Внедрены такие ноу-хау, как специальное покрытие для керамики, встроенные системы ароматизации унитазов, легкосъемные крышки-сидения и многое другое. Компания является пионером на рынке, внедрившим бесконтактный смыв для унитазов, устанавливаемых в общественных туалетах. Сеть сервисных центров компании покрывает всю территорию России. На постоянной основе производятся тренинги для персонала центров технического обслуживания. Обслуживание после непосредственных продаж оценивается как сильная сторона компании. Степень вертикальной интегрированности высокая, компания осуществила интеграцию производства и дистрибуции продукции. Компания вступила в стратегический альянс с Geberit Group, что положительно оценивается с точки зрения перспектив развития бизнеса компании. SNW-анализ позволяет заключить, что текущая стратегическая позиция компании на рынке сильная.Проведем анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. Результаты SWOT-анализа представлены в приложении 2.Выводы:Анализ сильных и слабых сторон компании в сочетании с оценкой возможностей и угроз внешней среды показал, что центральной проблемой (слабые стороны-угрозы) ООО «Санитек Трейдинг» является слабость ассортиментного портфеля компании и отсутствие инноваций в качестве способа реализации продуктов при сокращении темпов капитального строительства. Предлагается следующее решение центральной проблемы (преодоление недостатков компании для нивелирования угроз): разработка специальных условий поставки для профессионального сегмента, то есть организация прямых поставок со склада компании (исключение посредников), позволяющих продвигать продукт на сужающийся строительный рынок по более низким ценам. Стратегическим приоритетом (сильные стороны-возможности) компании является использование таких ее сильных сторон, как сильный бренд, зарекомендовавший себя продукт, статус эксклюзивного дистрибутора, налаженный канал продаж, а также эффективное сервисное обслуживание, для активного продвижения продукции на перспективный в условиях кризиса рынок B2C, то есть использование преимуществ компании для освоения рыночных возможностей.Также SWOT-анализ позволил выявить такие узкие места компании (слабые стороны-возможности), как слабость ее ассортиментного портфеля, то есть отсутствие в нем «Звезд». Принимая во внимание миграцию спроса только в сторону более дешевых продуктов из портфеля компании, а не в сторону других производителей, компании предлагается использовать эту возможность и вывести на рынок продукты в средне-низком ценовом сегменте.Использование преимуществ компании для нивелирования угроз (сильные стороны-угрозы) будет заключаться в поддержке продаж своих продуктов в сегмент B2B посредством вытеснения конкурентов за счет отлаженного сотрудничества с профессиональным сообществом.3. Портфельный анализIDO производит изделия следующих ассортиментных групп: Изделия из сантехнического фарфора занимают более 25% среднего ценового сегмента. Продукция компании представляется в виде коллекций (Aria, Aniara, Trevi, Mosaik, SevenD), занимая все ценовые ниши сегмента.Душевое оборудование представлено линейкой душевых кабин Showerama в различных комбинациях. Компания занимает лидирующие позиции в среднем ценовом сегменте (около 60%).Акриловые ванны. Компания предлагает на выбор потребителей несколько видов акриловых ванн. Из-за длинной цепи поставок, цены на эти ванны оказываются неконкурентными (+20% к цене конкурента). Поэтому компания занимает незначительную долю этого рынка. Мебель для ванной комнаты дополняет коллекции изделий из сантехнического фарфора. В Россию поставляется в ограниченных объемах, под заказ.Таблица 3.1 Цены на продукцию IDOАссортиментная группаЦена, руб.Изделия из сантехнического фарфораОт 3000 до 20000 руб.Душевое оборудованиеОт 30000 до 100000 руб.Акриловые ванныОт 100000 до 150000 руб.Мебель для ванной комнатыОт 10000 до 20000 руб. за предметООО «Санитек Трейдинг» является эксклюзивным дистрибутором оборудования под маркой IDO в России. Компания имеет двухуровневые каналы распределения продукции для B2C рынка (региональный дистрибутор-розничные точки). Для участников канала компания предлагает систему скидок, зависящую от объема продаж (до 20%), и бонусов за выполнение плана продаж. Способствуют продажам дизайнеры интерьера, с которыми компания поддерживает тесные взаимоотношения, предлагая им бонусные программы, 3D модели для дизайна, устраивая различные конкурсы. Поставки в проекты (B2B) компания осуществляет напрямую. Сотрудничество с проектными и строительными компаниями развивается как приоритетное направление. Продвижение продукции компании осуществляется посредством обеспечения присутствия максимального ассортимента продукции в розничных точках (в том числе – наличие обязательного складского запаса), брендирования продукта, оформления мест продаж, организации шоу-румов, общения с отраслевым сообществом и потребителями на форумах, размещения рекламной информации в отраслевых изданиях, в том числе электронных, продукт-плейсмента (дизайн проекты), участия в отраслевых выставках, спонсирования мероприятий для дизайнеров и архитекторов и проч. Маркетинговый бюджет компании составляет 5% от выручки.Анализ ассортиментных групп компании выполним, используя матрицу Бостонской консалтинговой группы. Таблица 3.2 Расчетные данные для построения матрицы БКГ.Ассортиментная группаОбъем продаж в 2015 г., млрд. руб.Объем продаж в 2014 г., млрд. руб.Расчет роста рынкаОбъем продаж компании в 2015 г.,млрд. руб.Доля рынка компании, %Доля рынка основного конкурента, %ОДРИзделия из сантехнического фарфора12,811,6+10,3%1,18,6%10,7%0,80Душевое оборудование6,66,2+6,5%1,218,2%5%3,64Акриловые ванны2,92,7+7,4%0,0010,034%15%0,002Мебель для ванной комнаты36,235,1+3,1%0,020,06%0,05%1,2Выводы по анализу БКГ: Ассортиментная группа «Изделия из сантехнического фарфора» относится к категории «Дикие кошки». Относительная доля рынка группы небольшая, в то время как темпы роста рынка высоки. Чтобы увеличить долю рынка требуются высокие затраты. Перспективы их на рынке туманны, хотя для компании они являются одним из двух основных продуктов. Стратегия, применимая к этой группе – «увеличение рыночной доли».Рисунок 3.1 Матрица БКГАссортиментная группа «Душевое оборудование» является «Дойной коровой». Они занимают высокую долю рынка при медленном его росте, приносят стабильный высокий доход. Требуют минимальных затрат н продвижение. Стратегия для этой группы – «сохранение доли рынка».Группа «Мебель для ванной комнаты» отнесена к «Дойным коровам». Однако, объем ее продаж не значителен. Компания поддерживает ее наличие в ассортименте для полноты портфеля, но не делает на нее особых ставок.Группа «Акриловые ванны» попала в категорию «Звезды». Однако, из-за невозможности привести цены на нее к среднерыночным, она не сможет занять сколько-нибудь существенного положения на рынке. Стратегия в отношении этой группы – ликвидация.Продуктовый портфель компании нерационален, в нем отсутствуют «Звезды», которые в перспективе могут стать «Дойными коровами». Необходима детальная проработка возможности перевода ассортиментной группы «Изделия из сантехнического фарфора» в категорию «Звезды», а также вывод на рынок новых конкурентоспособных товаров.Теперь перейдем к анализу продуктового портфеля компании с помощью матрицы GE/McKinsey. Ось X матрицы — конкурентная позиция (относительное преимущество) ассортиментной группы компании в отрасли, характеризуется такими показателями, как относительная доля рынка, рост доли рынка, охват дистрибьюторской сети, эффективность дистрибьюторской сети, квалификация персонала, преданность потребителя продукции компании, технологические преимущества, ноу-хау, маркетинговые преимущества, гибкость. Оценка 5 означает, что компания имеет очень сильную конкурентную позицию в отрасли, оценка 0 – очень слабую.Ось Y - привлекательность отрасли, в которой функционирует ассортиментная группа, характеризуется такими показателями, как темпы роста рынка, дифференциация продукции, особенности конкуренции, норма прибыли в отрасли, ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке. Оценка 5 означает, что отрасль имеет очень высокую привлекательность, оценка 0 – очень слабую.Выводы:Ассортиментные группы «Изделия из сантехнического фарфора» и «Душевое оборудование» относятся к квадранту «Победитель 1», поскольку товары этой группы обладают высокой конкурентоспособностью, а рынок этих товаров привлекательный с точки зрения работы на нем. Продажи этих продуктов составляют, можно сказать, весь доход компании (99%). Для этих ассортиментных групп рекомендуется стратегия сохранения и упрочения позиции на рынке путем инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью, концентрации усилий по поддержанию сильных сторон этих ассортиментных групп.Ассортиментная группа «Мебель для ванной комнаты» относится к квадранту «Вопрос». Ассортиментная группа «Акриловые ванны» относится к квадранту «Проигравший 2». Вне зависимости от привлекательности рынков, позиции этих ассортиментных групп весьма слабые, а объем продаж незначителен для компании.Для группы «Мебель для ванной комнаты» рекомендуется стратегия выборочного роста за счет специализации на основе сильных сторон продуктов этой ассортиментной группы, поиска путей преодоления слабых сторон деятельности или же ухода с рынка, если отсутствуют возможности для дальнейшего приемлемого роста объема продаж.Для ассортиментной группы «Акриловые ванны» необходимо применять стратегию ограниченного расширения деятельности (т.н. «сбор урожая»), минимизирование инвестиций и рационализация производственно-сбытовых операций.Таблица 3.3. Данные для построения матрицы GE/McKinsey.Ассортиментная группаКонкурентная позиция Привлекательность отраслиИзделия из сантехнического фарфора45Душевое оборудование55Акриловые ванны13Мебель для ванной комнаты14Рисунок 3.2 Матрица GE/McKinsey4. Стратегический анализОсновные функциональные стратегии, применяющиеся фирмой:Маркетинговая стратегия компании отличается для потребительского и корпоративного рынков.Для работы на потребительском рынке компания применяет стратегию превосходства продукта (по Трейси-Вирсема). CITATION Оти13 \l 1049 (Отинова, 2013) Применение этой стратегии возможно благодаря инновациям, внедренным в продукты компании, а также ее сильному бренду. Для поддержания этой стратегии необходимо дальнейшее улучшение продуктов, четко ориентированное на удовлетворение потребностей клиентов.В части корпоративного рынка (B2B) компания использует стратегию доверительных отношений с клиентом. Однако, как показал SWOT-анализ, при текущем экономическом кризисе более успешной будет стратегия отлаженности операционной деятельности, которая позволит предлагать более низкие цены для сужающегося корпоративного рынка. Ее осуществлению способствует возможность компании организовать прямые продажи продукта, снизив затраты на канал продаж.Хотя компания заявляет о наступательной инновационной стратегии, в действительности реализует стратегию оборонительную. Она направлена на удержание конкурентных позиций фирмы на имеющихся рынках. Амбиции компании состоят в том, чтобы быть пионерами нововведений на рынке, обеспечивать прирост продаж за счет создания новых сегментов рынка сантехнического оборудования. Однако, реальная деятельность показывает, что главная функция текущей инновационной стратегии – активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе компании. Финансовая стратегия – концентрированный рост. Компания имеет стабильный ассортимент и производственные технологии, средне подверженные влиянию технического прогресса. Колебания конъюнктуры рынка относительно слабые, конкурентная позиция стабильна.