Внутренняя среда организации и обеспечение эффективного функционирования ее основных элементов на примере НАО «Москва - Макдоналдс»

Работа представляет собой анализ экономической деятельности предприятия (расчеты на основе реальных бухгалтерских отчетностей Росстата) и процесс выработки мероприятий по совершенствованию на его основе. ...

Оглавление
Введение
Глава 1: Понятие внутренней среды организации и ее элементов 5
1.1. Понятие внутренней среды организации
1.2. Понятие элементов внутренней среды организации
1.3. Методы исследования внутренней среды организации и взаимодействия ее элементов
Глава 2: Анализ внутренней среды предприятия НАО «Москва - Макдоналдс»
2.1. Общая характеристика НАО «Москва - Макдоналдс»
2.2. Анализ социально-экономического состояния НАО «Москва – Макдоналдс»
2.3. Исследование направлений совершенствования деятельности НАО «Москва - Макдоналдс»
Глава 3: Оценка и принятие решения о совершенствовании проблемной области НАО «Москва - Макдоналдс»
3.1. Основные направления совершенствования деятельности НАО «Москва – Макдоналдс»
3.2. Оценка социально-экономической эффективности мероприятий посовершенствованию деятельности НАО «Москва – Макдоналдс»
3.3. Программа внедрения мероприятий по совершенствованию проблемных областей
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2

Организация является основой любого предприятия и любой предпринимательской деятельности. Зачастую основную часть своего жизненного цикла она обращена на внешнюю среду: поставщиков, покупателей, конкурентов и т.д. Однако в сфере обслуживания все иначе: здесь работает правило «театр начинается с вешалки». В сфере обслуживания огромную роль играет внутренняя среда организации и сотрудничество ее элементов, ведь именно с них начинается хороший и качественный сервис.
Объектом данного исследования является внутренняя среда НАО «Москва – Макдоналдс». Предметом данного исследования являются элементы внутренней среды НАО «Москва – Макдоналдс». В данной работе были использованы следующие методы исследования: классификация, мысленное моделирование, дедукция и индукция, измерение, прогнозирование. В процессе разработки курсовой работы были использованы труды таких известных авторов, как Ю.В. Кузнецов и Е.В. Мелякова. Также в ходе работы использовались такие практические материалы, как ведомости бухгалтерской отчетности, а в частности, Форма №1 «Бухгалтерский баланс» и Форма №2 «Отчет о финансовых результатах»

Для изучения процесса производства необходим анализ внеоборотных активов и основных средств. Для их характеристики используют показатели фондоотдачи (затраты на произведение продукции стоимостью 1 руб. [см. Приложение 2, Формула 1,2]), фондоемкости (стоимость продукции, произведенной с затратами в 1 руб. [см. Приложение 2, Формула 3,4]). Также проводится анализ оборотных активов (ОС) - вычисляют коэффициент оборачиваемости (количество оборотов в год [см. Приложение 2, Формула 5]), коэффициент закрепления (стоимость ОС на 1 руб. продукции [см. Приложение 2, Формула 6]), средняя длительность одного оборота (см. Приложение 2, Формула 7).Анализ финансовых результатов. Важнейшим показателем финансовых результатов является прибыль. Ее характеристиками служат рентабельности продаж (см. Приложение 2, Формула 8), показатели финансовой устойчивости (см. Приложение 2, Формула 9) и ликвидности предприятия (см. Приложение 2, Формула 10,11,12). Анализ маркетинговой деятельности предприятия. На основе анализа производства и рынка можно выяснить маркетинговую стратегию, которой придерживается предприятие. М. Портер выделял три основных вида конкурентных стратегий: лидерство по издержкам, концентрация на сегменте, дифференциация товара. Данные стратегии могут совмещаться с ценовыми стратегиями: конкурентными, дифференцированными, ассортиментными, психологического ценообразования, стимулирующими.SWOT-анализ. Данный вид анализа направлен на исследование предприятия с четырех точек зрения: сильные стороны, слабые стороны, возможности в настоящем и возможные угрозы. Метод SWOT позволяет установить связи между сильными сторонами и слабостями и возможностями и угрозами, используя специальную матрицу (Приложение 1, Табл.6). В ней обобщают всю собранную информацию, на основе которой вырабатываются организационные стратегии действий в изменяющихся условиях. Нужно учесть, что возможности и угрозы имеют свойство переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность в руках конкурента станет угрозой, а предотвращенная угроза станет еще одной сильной стороной. Всегда необходимо рассматривать угрозы и возможности с различных позиций, оценивая важность их влияния на функционирование организации.Глава 2: Анализ внутренней среды предприятия НАО «Москва - Макдоналдс»2.1. Общая характеристика НАО «Москва - Макдоналдс»Компания McDonalds основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами в США, первый ресторан был открыт в штате Калифорния. В 1948 году впервые в мире ими были сформулированы базовые принципы концепции «быстрого питания». Сейчас McDonald's – ведущий оператор сети ресторанов быстрого питания, одно из наиболее известных имен в современном бизнесе. Также данная компания является обладателем франшизы, распространившей рестораны «Макдоналдс» по всему миру. В России одним из первых ее обладателей стало НАО «Москва – Макдоналдс». Открытие первого ресторана «Макдоналдс» в России стало результатом многолетних переговоров, начавшихся в 1976 г. во время Олимпийских игр в Монреале и завершившихся подписанием договора о совместном предприятии между Советским Союзом и компанией общественного питания. Первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся 31 января 1990 года в Москве на Пушкинской площади. Новость об этом вызвала грандиозный ажиотаж: более 30 000 москвичей выстроились в очередь в первый ресторан «Макдоналдс». До этого ни один ресторан не обслуживал столько посетителей за один день.Меню ресторана быстрого питания «Макдоналдс» содержит более 60 наименований сэндвичей, закусок, десертов, холодных и горячих напитков. Все представленные в меню блюда готовят по мировым стандартам.Организационная структура управления в случае данной сети предприятий общественного питания представлена линейно–штабным типом структуры: она представляет собой простое иерархическое деление по горизонтали, однако руководитель предприятия передает часть своих полномочий штабу (центральному офису)(Рис. 1).2463165175260Акционеры00Акционеры2948940133985002320290256540Генеральный директор00Генеральный директор362521529972000159639030861000444436533782000453961533782000485394035687000429196535687000419671533782000372999035687000368236566040Центральный офис00Центральный офис881380247015Производственный отдел00Производственный отдел4634865280670Отдел маркетинга и PR00Отдел маркетинга и PR2739389318770Отдел развития людских ресурсов00Отдел развития людских ресурсов1167130144145Директор ресторана00Директор ресторана15963902095500 4538980194945Отдел контроля качества00Отдел контроля качества3206115185420Финансовый отдел00Финансовый отдел1596390247015001110615-635Заместитель директора00Заместитель директора444436580645Отдел информационных технологий00Отдел информационных технологий351091561595Отдел развития00Отдел развития1158240257175Менеджер смены00Менеджер смены1586865119380001748790-1092835001148715135255Инструктор00Инструктор15868656985001205865176530Работник ресторана00Работник ресторана15963904826000Рисунок 1, План организационной структуры управления НАО «Москва – Макдоналдс».Организационная структура производства данного предприятия представлена смешанным типом, что обусловлено особенностями производства в ресторанах быстрого питания. Помещение данного предприятия разбивается на цеха, отличающиеся и видами производимой продукции (борты (столы) для сборки сэндвичей, фритюрницы для приготовления различных видов закусок и гарниров, шейк-машины), и технологией приготовления данной продукции (холодный, горячий цех).2.2. Анализ социально-экономического состояния НАО «Москва – Макдоналдс»Анализ кадровых ресурсов и организационной культуры. Организационная культура НАО «Москва – Макдоналдс» представляет собой комбинацию из следующих элементов:Миссия и цели организации: Миссия «Макдоналдс» провозглашает: «Мы существуем благодаря посетителям. Мы демонстрируем, как высоко мы ценим наших посетителей, предоставляя им высококачественную продукцию по доступной цене, превосходное обслуживание в чистых ресторанах с гостеприимной атмосферой». Целями компании НАО «Москва – Макдоналдс» являются соответствие изменяющимся требованиям посетителей; обеспечение устойчивый и прибыльный рост бизнеса; соблюдение высоких стандартов производства и ведения бизнеса; лидерство на рынке. Тип организации: По Г.Хофстеде: Коллективизм заложен в ценностях компании: она создает благоприятную рабочую атмосферу за счет хороших отношений внутри коллектива; Степень дистанцированности власти имеет индекс 50 – в компании принято совмещать авторитарный и демократический стили управления; Уровень неприятия неопределенности компании равен 67 – в организации существуют обязательные для выполнения стандарты, однако организация открыта для новых тенденций; Уровень маскулинности в компании составляет 60 баллов – в компании равно заботятся о нуждах персонала и бизнеса; Долгосрочная ориентация на будущее–организация делает упор на достижение стратегических целей. По К.Камерону и Р.Куинну: Организационная культура «Макдоналдс» является синтезом клановой и рыночной культуры: для своих работников предприятие стремится стать любящей семьей: его структура основана на всеобщей вовлеченности, преданности и традициях. Вместе с тем оно целеустремлено в плане ведения бизнеса, а хорошая репутация (о которой предприятие тщательно заботится) делает его еще более привлекательным для посетителей и инвесторов.Социальная политика организации: НАО «Москва – Макдоналдс» сотрудничает с мировым Благотворительным фондом «Дом Роналда Макдоналда» и рядом отечественных благотворительных фондов (например, Благотворительный фонд «Подари жизнь»). Компания проводит благотворительные акции, выручка от которых отправляется на лечение болеющих детей или обустройство семейных бесплатных гостиниц. Также на официальном сайте компании посетители могут увидеть не продукты, из которых приготовлены блюдо, но и посчитать его калорийность на специальном калькуляторе.Имидж компании: В целом «Макдоналдс» имеет образ места отдыха для всей семьи. Хотя с продукцией «Макдоналдс» и был связан ряд скандалов, компания нивелирует их воздействие при помощи отличной репутации, формируемой в течение многих лет. Кадровые ресурсы: 70% работников «Макдоналдс» являются студентами – предприятие нанимает неквалифицированных работников и делает упор на их обучение внутри компании. Однако требования к соискателям на должность начиная с менеджера значительно меняются – соискатель должен иметь высшее образование. Подобная политика и образ «унизительной работы в фаст-фуде» в общественном сознании влекут быструю сменяемость персонала: для ее ликвидации предприятие при найме обязывает сотрудников работать на предприятии минимум 6 месяцев до того, как увольняться.Анализ производства продукции. Анализ внеоборотных активов и основных средств организации (Приложение 2, Формулы 1,2,3,4):Показатель2014 год2015 годИзменения за годОбъем выручки от реализации продукции, тыс.руб.1283334113310807477466Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.1907020,52065801158780,5Фондоотдача, тыс. руб.6,736,44(0,29)Фондоемкость, тыс. руб.0,150,160,01Таблица 7, Анализ эффективности использования основных средств НАО «Москва – Макдоналдс».В течение года количество выручки на 1 руб. вложений во внеоборотные активы сокращалось в среднем на 30% в год, а количество их затрат на производство 1 руб. продукции в среднем на 40,5% в год. В то же время количество выручки, приходящееся на 1 руб. вложений в основные средства каждый год падало в среднем на 3% в год, а затраты основных средств на 1 руб. продукции – на 6%, что в целом соответствует динамике показателей по внеоборотным активам. Возможная причина таких изменений – износ используемого в производстве оборудования. Анализ эффективности использования оборотных активов:Показатели2014 год2015 годИзменение за годОбъем реализованной продукции, работ, услуг (выручка от реализации товаров, работ, услуг за минусом НДС), тыс. руб.11165006,711580402,1415395,4Число дней в отчетном периоде3603600Однодневный оборот по реализации продукции, работ, услуг (однодневная реализация), тыс. руб.31013,907532167,78361153,8761Средняя стоимость остатков оборотных средств, тыс. руб.3049449,51452253,5(1597196)Коэффициент оборачиваемости оборотных средств4,29,174,97Коэффициент закрепления оборотных средств0,240,11(0,13)Длительность одного оборота средств, дни85,739,25(46,45)Сумма высвобожденных или дополнительных привлеченных всех оборотных средств, тыс.руб.(2628559)(565833)2062726Таблица 8, Анализ эффективности использования оборотных активов НАО «Москва – Макдоналдс».За рассматриваемый период темпы оборота средств выросли более чем в 2 раза. За счет ускорения обращения затраты оборотных активов на производство 1 руб. продукции сократились в 2 раза – следовательно, оборотные средства стали использовать в 2 раза эффективнее. Это может быть связано с более эффективным использованием материалов и запасов ингридиентов для блюд.В целом за период затраты активов на производство 1 руб. готовой продукции в 2014 г. снизились на 5,3%, а в 2015 г. возросли на 7,4% по сравнению с предыдущим годом.Анализ финансовых результатов. Анализ рентабельности (Приложение 2, Формула 8):Показатели2014 год2015 годИзменение за годРентабельность продаж0,110,07(0,04)Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности0,0990,057(0,042)Чистая рентабельность0,070,04(0,03)Экономическая рентабельность (рентабельность активов)0,130,07(0,06)Рентабельность собственного капитала0,160,08(0,08)Валовая рентабельность (коммерческая маржа)0,260,25(0,01)Затратоотдача0,150,09(0,06)Период окупаемости собственного капитала6,2512,56,25Таблица 9, Анализ рентабельности НАО «Москва – Макдоналдс».В 2014 году рентабельность упала на 2% по сравнению с прошлым годом, в 2015 году – на 37%, однако даже при такой динамике предприятие еще можно считать прибыльным (7%).Анализ финансового состояния и платежеспособности организации (Приложение 2, Формула 9,10,11,12)Кавт 2013= 52883356466672=0,82,(9)Кавт 2014= 62195777404075=0,84,(9)Кавт 2015= 67323767952578=0,85.(9)Согласно данному показателю, с каждым годом собственные средства организации покрывают все большую долю своей собственности: этому способствует постоянный рост стоимости собственного капитала компании.Кабс.ликв 2013.= 2300000+10523201147973=2,92,(10)Кабс.ликв. 2014= 247793+01155311=0,21,(10)Кабс.ликв 2015= 239553+01191556=0,2.(10)Ксроч.ликв. 2013= 2300000+1052320+9342821147973=3,73,(11)Ксроч.ликв. 2014= 247793+0+14208701155311=1,44,(11)Ксроч.ликв. 2015= 239553+0+8620491191556=0,92.(11)Ктек.ликв. 2013= 43637291147973=3,8,(12)Ктек.ликв. 2014= 17351701155311=1,5,(12)Ктек.ликв. 2015= 11693371191556=0,98.(12)Доля покрытия краткосрочных обязательств всеми фактически и потенциально имеющимися у компании собственными денежными средствами и их эквивалентами за 2 года резко упала – это говорит о том, что в компании нет «лишних» денежных средств: все они направлены на производство и функционирование организации. Анализ маркетинговой деятельности предприятия. Организация придерживается стратегии минимизации издержек: производство нацелено на сокращение как излишних затрат продуктов, так и излишних затрат времени. Во многом ей способствует ценовая стратегия стимулирования комплексных продаж (например, акция «Кофе+пирожок за 99 руб.»): она помогает уменьшить негативное влияние зависимости цены продукции от курса доллара (так как НАО «Москва – Макдоналдс» является франчайзи американской компании). 2.3. Исследование направлений совершенствования деятельности НАО «Москва - Макдоналдс»Проведем исследование при помощи матрицы SWOT (Табл.10):Возможности (Opportunity):Расширение сети ресторанов;Расширение меню;Модернизация ресторанов;Налаживание коммуникаций.Угрозы (Treats):Ухудшение международных отношений;Рост курса доллара (рост цен);Изменение моды и вкусов гостей.Сильные стороны (Strength):Мотивация и обучение работников;Хорошая репутация и имидж;Стабильность развития;Поле СИВ (SO):1.Быстрое привлечение новых работников;2.Использовать хорошую репутацию для привлечения лучших поставщиков и акционеров;3.Использование новинок оборудования для производства новых блюд.Поле СИУ (ST):Нивелирование недостатков хорошим обслуживанием и пропагандой традиционных ценностей.Слабые стороны (Weak):Низкая оплата труда;Зависимость от курса доллара;Зависимость от репутации и политических отношений.Поле СЛВ (WO):1.Введение системы скидок или более дешевых позиций в меню;2.Укрепление финансовых отношений между компаниями;3.Принятие на работу студентов и учащихся и обучение их до уровня квалифицированных кадров. Поле СЛУ (WT):1.Избегать чрезмерного завышения цен (убирать чересчур дорогие позиции из меню, добавлять более дешевые);2.Избегать выставление компании в негативном свете;3.Избегать чрезмерно быстрой смены кадров.Таблица 10, SWOT – анализ НАО «Москва - Макдоналдс».Глава 3: Оценка и принятие решения о совершенствовании проблемной области НАО «Москва - Макдоналдс»Основные направления совершенствования деятельности НАО «Москва – Макдоналдс»Учитывая особенности организации процесса производства на предприятии быстрого питания, можно утверждать, что проблемной областью данной организации являются человеческие ресурсы и любая деятельность, связанная с организацией их работы.Для совершенствования работы с персоналом необходимо предпринять следующие меры:Включить в программу подготовки кадров обучение правильному использованию оборудования для предотвращения его преждевременного износа;Ввести непрерывное обучение кадров на рабочем месте работниками на высших должностях для сокращения затрат на переобучение работника при его повышении в будущем; Ввести более гибкую систему мотивации для стимулирования работников (например, по системе «кафетерия»);Полностью передать полномочия по набору персонала директорам и заместителям директора ресторанов для набора сотрудников, одновременно и подходящих уже сложившемуся коллективу ресторана, и тех, кому удобно работать в данном ресторане, для сокращения текучести кадров и сохранение высокой производительности труда работника за счет избегания его переутомления.3.2. Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию деятельности НАО «Москва – Макдоналдс»Оценку социально – экономической эффективности мероприятий проведем при помощи расположенной ниже таблицы (Табл. 11):МероприятияСоциальная эффективностьЭкономическая эффективность1. Введение проведения всех собеседований на территории выбранного соискателем ресторана его менеджером или директором1. Появится возможность оценить, подойдет ли соискатель данному коллективу;2. Работник сможет работать в том месте, где ему действительно удобно. Увеличится прибыль на 3113,46 руб.2. Введение непрерывного обучения работников на месте работы1. Повышение уровня образования и компетенции работников;2. Повышение культуры работы с гостями;3. Повышение производительности труда;4. Снижение чрезмерного расхода продукции;5. Осознание работниками важности и значимости их деятельности.Увеличится прибыль на 36944,96 руб.3. Введение гибкой системы мотивации по системе «кафетерия»1. Возможность выбрать наиболее выгодный «тариф» вознаграждения;2. Мотивирование для решения групповых задач при помощи личных ценностей;3. Осознание значимости сотрудника для компании.1.Увеличится товарооборот на 10%;2.Увеличится прибыль на 75873,3 руб.4. Введение в программу подготовки кадров обучения правильному обращению с оборудованием1.Повышение уровня образования и компетенции работников;2.Рост производительности труда;3.Избежание преждевременного износа оборудования.Увеличится прибыль на 72356,9 руб.Таблица 11, Оценка социально – экономической эффективности мероприятий по совершенствованию деятельности НАО «Москва – Макдоналдс».Мероприятия по введению гибкой системы мотивации и введение в программу подготовки кадров обучения правильному обращению с оборудованием будут достаточно результативными и должны быть рассмотрены для внедрения. Затраты на данные мероприятия могут быть покрыты из собственных средств организации, так как выручка позволяет это сделать.3.3. Программа внедрения мероприятий по совершенствованию проблемных областейПрограмма внедрения мероприятий по совершенствованию работы отдела кадров и управления персоналом представлена в виде расположенной ниже таблицы (Табл.12):№МероприятияЭтапыСроки выполненияРазработчикКонсультантИсполнитель1.Введение в программу подготовки кадров обучения правильному обращению с оборудованием1.Подготовка обучающего материала;2.Введение обучающего материала в подготовительную программу.Март – май 2017 годаИюнь – июль 2017 годаМенеджер по персоналуНачальник службы управления персоналомМенеджер по персоналу2.Введение мотивационной системы «кафетерий»1.Анкетирование работников насчет пожеланий к вознаграждению;2.Подготовка списка вознаграждений;3.Введение системы мотивации в действие.Март – апрель 2017 годаМай 2017 годаИюнь – август 2017 годаМенеджер по персоналуГлавный бухгалтерМенеджер по персоналуТаблица 12, План внедрения проекта по совершенствованию работы с человеческими ресурсами НАО «Москва – Макдоналдс».ЗаключениеПо итогам проведения исследования внутренней среды сети предприятий общественного питания НАО «Москва - Макдоналдс» в рамках данной курсовой работы был выработан проект мероприятий по совершенствованию деятельности данного предприятия.