Применение методов оценки состояния резерва кадров

Теоретическая курсовая работа.
Работа была оценена на "отлично".
Уникальность 75%. ...

Введение 3
1. Сущность и направления применения методов оценки состояния резерва кадров 5
2. Анализ существующих методов оценки состояния резерва кадров 7
Заключение 23
Список литературы 25

Актуальность рассматриваемой проблемы резерва кадров обусловлена целым рядом обстоятельств.
Одна из основных ... - построить деловую карьеру, ... роста. Он ... и саморазвитию. В свою очередь, современные компании заинтересованы в поиске и удержании талантливых и п..., которые ... новые методы работы для достижения наибольшей эффективности в результатах деятельности предприятия.

Это же относится и к рекомендованным методам психодиагностики. Вероятно и профессиональных квалифицированных психологов не так много. А слепое использование психодиагностических методик непрофессионалами, скорее всего, вредно.Достаточно часто для ориентировочного решения вопроса о потребности кадров на уровне крупной компании или отрасли используется балансовый метод. При этом учитывается текущее внутреннее состояние персонала, процессы движения и выбытия, перспективное увеличение или снижение потребности в персонале, а так же возможности подготовки и привлечения кандидатов на вакантные должности.  При этом достаточно осторожно нужно относиться к известным методам экстраполяции, регрессионного анализа, линейного программирования и т.п. К сожалению, достаточно часто приходится сталкиватьсяс тем, что для экстраполяции используется короткий промежуток времени, в момент существенных качественных изменений в развитии организации, при высокой вариации данных. Чаще всего, для аппроксимации используется уравнение прямой линии. Нужно отметить, что в социально-экономических процессах практически не существует линейной зависимости. Вместе с тем, именно уравнение прямой  в подавляющем числе случаев используется в методе наименьших квадратов и в решении системы линейных уравнений. В факторном анализе устанавливается связь численности персонала с конечными результатами деятельности всей организации (объем выпуска продукции, объем реализации и т.п.), не учитывая существенное влияние различных внешних и внутренних факторов. Следует иметь в виду, что процессы управления персоналом имеют инфраструктурный характер и напрямую не связаны с конечными результатами деятельности организации.  Достаточно часто анализируемые факторы не проверяются и на мультиколлениарность.Наиболее часто для решения большинства организационно-управленческих задач применяются методы экспертной оценки, в основе которых лежит опрос экспертов. При кажущейся простоте и дешевизне использования, применение этих методов требует специальных знаний. Основными проблемами экспертной оценки являются: подбор экспертов; проведение опроса; обработка результатов опроса; организация процедур экспертизы. Некоторые методы, к примеру,  метод парных сравнений, позволяют установить весовые коэффициенты для рассматриваемых факторов. Однако эти коэффициенты значимы только в той среде, которую представляют эксперты. Коэффициенты значимы ограниченное время, пока не происходит существенных изменений внешней или внутренней среды организации.Качество данных, полученных в результате опроса, во многом зависит от методики его проведения, от надежности применяемого инструментария. Данные, собранные ненадежным инструментарием, не могут стать более доброкачественными, даже если будут применяться изощренные математические методы анализа. Поэтому большое значение придается разработке вопросника (анкеты). Его надежность обосновывается соответствием целям исследования, получением достоверной информации на основе устойчивых (воспроизводимых) данных. При этом следует четко различать, условно говоря, социологические анкеты и психологические тесты, имеющие принципиально разные цели, механизм разработки и обработку результатов.При планировании потребности персонала и производительности труда специалисты отталкиваются от показателей издержек на персонал [1]. Считается, что цель планирования потребности персонала заключается в выходе «на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый уровень конкурентами, позволял бы уложиться в установленные нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и единый фонд оплаты труда предприятия и не допускал перерасхода» [5]. При этом автор забывает о том, что наибольший эффект дает не сокращение расходов, а эффективное инвестирование.Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Важное значение оценки персонала для управления состоит в организации обратной связи. Работник должен знать, как оцениваются результаты его труда, соответствует ли этой оценке получаемое вознаграждение и отношение руководства. Некоторые авторы утверждают, что в России традиционным способом оценки считается аттестация. Это не точно. Аттестация это – комплексная методика периодической оценки деятельности работников. Важной особенностью аттестации является комиссионная оценка с включением в состав комиссии независимых экспертов. По результатам аттестации принимаются решения в отношении каждого аттестуемого [1].Специалисты в области менеджмента обязаны разбираться в принципах и методах оценки и аттестации персонала.В процессе оценки кадров решаются три задачи: определяется содержание оценки; разрабатывается методика оценки; создается процедура оценки.При решении перечисленных задач важно определить «что оценивать», «как оценивать» и по какому сценарию. В первом случае необходимо определить, должны ли оцениваться личные качества работника, или его труд, или результаты труда. Необходимо оценивать эти показатели отдельно или в системе. Показатели должны быть общими для всех групп оцениваемых или дифференцированными (но тогда и не сопоставимыми).Для оценки нужна разработка профессионально-квалификационных моделей, основанных на тарифно-квалификационных справочниках и профессиограммах. Технологии проведения оценки основываются на методах.Одним из распространенных методов оценки кадров при аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. В результате обеспечивается единый подход к оценке всех сотрудников. Однако именно это обстоятельство может быть и недостатком, т.к. стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника. Кроме того, оценку проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности оценки. Свои недостатки есть и в передаче функций оценки сотруднику службы управления персоналом, т.к. он формально подходит к оценке.Не менее распространенным методом оценки аттестуемых сотрудников является сравнение. Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Затем производится ранжирование сотрудников – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. После ранжирования выделяются группы сотрудников - например, 10 % лучших, 10 % худших и т.д. Беда в том, что даже если все будут работать в полную силу, все равно придется отмечать 10 % худших. Более того, ввиду разности выполнения функций и неодинаковой численности групп, вес процента для этих групп будет не одинаков.Пользуется популярностью и используется как дополнительный к традиционным метод управления посредством установки целей (МВО - ManagementbyObjectives). Сотрудник и его руководитель совместно определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или полгода). Целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. Основной недостаток метода заключается в том, что оценивается только степень выполнения сотрудником ключевых задач. Узость оцениваемых качеств ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений. Сотрудники могут быть ориентированы главным образом на выполнение тех требований, которые заложены в методике оценки.Расширение возможностей дает метод РМ (Performance management). При этом оцениваются результаты работы не только по задачам, но и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры. Но это сразу усложняет оценку и требует чрезвычайно высокой квалификации и опыта тех, кто интерпретирует результаты оценки и принимает решения.Оценка компетенций специалистов осуществляется с использованием следующих инструментов: комплексного тестирования (оценка интеллектуальных способностей и профессиональных знаний);решения задач кейсового типа (оценка упраленческого потенциала);ассессмент-центра (групповые дискуссии и игры);методики «360 градусов» (оценка деловых и личностных качеств).Оценка с целью выявления перспективных сотрудников проводится в четыре этапа по логике «воронки»:1этап. Оценка по формальным показателям – образование, опыт и результаты работы.2этап. Оценка «360 градусов».3этап. Тестирование.4этап. Ассессмент-центр – групповые дискуссии и решение кейсов.На первом этапе проводится тщательный анализ кадровой базы данных, в результате которого отбираются сотрудники для дальнейшей оценки. Анализ кадрового состава проводится по формальным критериям: уровень и профиль полученного образования, форма обучения, средний балл в документе об образовании, опыт работы.На втором этапе применяется методика «360 градусов» – это оценка персонала, при которой сотрудника оценивают по заданным критериям (набору компетенций) люди, с которыми он работает (руководители, коллеги, подчинённые). Опросник содержит вопросы относительно следующих характеристик оцениваемого: профессиональной компетентности, навыков планирования, организации и контроля, делегирования полномочий, мотивационной поддержки, развития своих способностей и способностей подчиненных, ответственности, добросовестности, корпоративности, креативности, коммуникативных способностей, лидерских качеств, работы с клиентами, гибкости к изменениям и управления стрессом.Оценка проводится по шкале от 0 до 4 баллов, где:4 – высокий уровень проявления качества (сотрудник демонстрирует качество всегда);3 – качество проявляется часто (в большинстве рабочих ситуациях);2 – качество проявляется не всегда, периодически;1 – качество проявляется редко;0 – качество не проявляется.По итоговому среднему баллу составляется рейтинг оцениваемых. Результаты оценки «360 градусов» учитываются при отборе специалистов для прохождения ассессмент-центра.На третьем этапе проводится тестирование и работа с кейсом. Для оценки профессиональных знаний создана база профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется. Методики тестирования на профессиональные знания и опросники разрабатываются и подбираются под конкретную категорию специалистов с учётом требований профилей должности. Так, для оценки руководителей используются:Краткий ориентировочный тест (на логику мышления, способность к анализу и обобщению, скорость и точность восприятия информации).Тесты на знание основ экономики, договорного права, компьютерной грамотности, маркетинга.Кейс «Цейтнот руководителя».Тестирование должно быть нацелено не столько на проверку теоретических знаний кандидата на включение в резерв, сколько на оценку его умения применять знания на практике.Тестирование должно быть нацелено не столько на проверку теоретических знаний кандидата на включение в резерв, сколько на оценку его умения применять знания на практике. Для этого уместно спрашивать, например, какими нормативно-правовыми актами регулируется та или иная спорная ситуация, или какие ограничения следует учитывать при принятии определённого решения и т.д.С целью последующего анализа потребностей в профессиональном развитии оцениваемых лиц, успешно прошедших тестирование, рекомендуется определить дефицитные компетенции. Для этого все тестовые вопросы следует распределить по тестируемым областям (например, тестируемая область «Умение применять на практике технологии управления» или тестируемая область «Умение применять на практике современные технологии в области организации работы с кадрами» и т.д.) и определить процент правильных ответов в каждой тестируемой области.Минимальное значение процента будет указывать на дефицитную (требующую развития) компетенцию (область знаний)Результаты тестирования также представляются в виде рейтинга. В основе метода лежит специально разработанный сценарий и упражнения, с помощью которых оценивается уровень проявления управленческих компетенций: анализ информации и системность мышления; ориентация на результат; самостоятельность; построение отношений, лидерство; убедительная коммуникация; планирование; управление временем и др. Внешне данный метод оценки похож на бизнес-тренинг, однако здесь сотрудникам предлагаются игры и задания, цель которых не развитие умений и навыков, а возможность проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях. Решение ситуационных задач с учётом той должности, которую занимает сотрудник, на наш взгляд, является наиболее эффективным способом оценки.Итоговые оценки по каждой из компетенций формируются по шкале от 0 до 4 баллов (0 - крайне низкий уровень проявления компетенций; 4 - очень высокий уровень проявления компетенций).Все оценки делятся на три уровня проявления компетенции:Уровень мастерства – самый высокий уровень проявления компетенций (от 2,5 баллов и выше).Уровень экспертизы – средний уровень проявления компетенции (от 1,5 до 2,5 баллов).Уровень развития – низкий уровень проявления компетенций (менее 1,5 баллов).Можно сформулировать ряд общих требований, предъявляемых к тестовым заданиям:для каждой области знаний разрабатывается несколько тестовых заданий (желательно не менее трех);задание формулируется в логической форме высказывания, которое становится истинным или ложным в зависимости от ответа тестируемого;из формулировок тестовых заданий следует исключить двусмысленные и неясные формулировки, сленг, вводные фразы, двойные отрицания, оценочные суждения, выясняющие субъективное мнение испытуемого;для тестовых заданий должно быть от 3 до 6 вариантов ответа;из числа неправильных следует исключать ответы, вытекающие один из другого.Сотрудников, прошедших тестирование, обязательно знакомят с его результатами – ведь человек, участвующий в любых испытаниях и оценочных процедурах, имеет право знать об их итогах. Кроме того, обратная связь необходима для достижения одной из важных задач оценки – мотивирование сотрудников использовать полученную информацию для своего дальнейшего развития. Очень важно осуществлять «обратную связь в обратной связи». Необходимо следить за тем как воспринимает обратную связь оцениваемый, предоставить ему возможность высказаться, обсудить его сильные и слабые стороны, возможные направления его профессионального развития.