Национальные особенности систем управления персоналом

Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Российские особенности управления персоналом……………………5
1.1. Исследование эффективности практических методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях…………………………...5
1.2. Характерные черты российских корпораций………………………………9
Глава 2. Характерные особенности управления персоналом в корпорациях..20
2.1 Особенности организации управления персонала в российских корпорациях……………………………………………………………………...20
2.2 Источники подбора персонала корпорации………………………………..27
2.3. Деловая оценка и отбор персонала………………………………………...31
Заключение……………………………………………………………………….35
Список литературы………………………………………………………………37


...

Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Российские особенности управления персоналом……………………5
1.1. Исследование эффективности практических методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях…………………………...5
1.2. Характерные черты российских корпораций………………………………9
Глава 2. Характерные особенности управления персоналом в корпорациях..20
2.1 Особенности организации управления персонала в российских корпорациях……………………………………………………………………...20
2.2 Источники подбора персонала корпорации………………………………..27
2.3. Деловая оценка и отбор персонала………………………………………...31
Заключение……………………………………………………………………….35
Список литературы………………………………………………………………37

Среди множества организаций корпорации накопили, пожалуй, богатейший опыт управления персоналом. Люди стремятся работать в корпорациях, их привлекает престиж, стабильная заработная плата, хороший социальный пакет, возможность обучения, карьерного роста и многое другое, но помимо этого туда не так то просто устроиться. За всем выше сказанным скрывается служба управления персоналом. В корпорации это не просто небольшой отдел, который ведет делопроизводство, это функциональное департамент, решающее задачи связанные с определение текущей и перспективной потребности в персонале, с изучением и анализом рынка труда, с вопросами стимулирования и кадровой политики, выражающееся в процессе и форме найма, разработки индивидуальных планов карьеры. Кроме этого, в региональных подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом, который занимается делопроизводством подразделения и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом. Выходит, есть различия в управлении персоналом корпорации и управлении персоналом любой другой организации. На сегодняшний день, понятие корпорация, корпоративное управление используются достаточно часто, однако вопросу управления персоналом в корпорациях уделено мало внимания, в полной мере не выделены особенности управления персоналом в корпорациях, тем более в российских.
Таким образом, цель моего исследования заключается в выявлении особенностей управления персонала в российских корпорациях.
Чтобы достичь поставленной цели мне необходимо решить следующие задачи:
1. Определить понятие корпорация с точки зрения российской практики;
2. Обозначить особенности происхождения российских корпораций;
3. Выделить характерные черты российских корпораций;
4. Исследовать организацию управления персоналом на примере крупных российских корпораций и выявить в них особенности организации;
5. Также, на основе примеров российских корпораций выявить особенности кадровой политики, включающей в себя: подбор, оценку, отбор, адаптацию, развитие персонала, социальную политику и систему оплаты труда.
Информационной базой для моего исследования послужили открытые данные о деятельности российских корпораций, которые публикуются на сайтах этих компаний, различные монографии и диссертации, статистические материалы и публикации экономических журналов.

Под управлением корпорации понимается механизм или система взаимодействия её участников и способы, с помощью которых они представляют свои интересы.Как было сказано выше, различные модели корпоративного управления имеют свои отличительные черты и могут быть охарактеризованы по ряду критериев. В числе главных критериев такие, как состав непосредственных участников корпорации, их полномочия, механизмы взаимодействия участников.Российская модель управления корпорацией представляет собой следующий управленческий треугольник (рис.1).Рис. 1. Управленческий треугольник в российской модели управленияПоговорим об управленческом треугольнике в российских моделях поподробнее.Совет директоров. Согласно ФЗ "Об акционерных обществах", высшим органом управления компании является общее собрание акционеров. Собрание акционеров избирает свет директоров.Совет директоров (наблюдательный совет) осуществляет общее руководство деятельностью общества и решает следующие вопросы:определение приоритетных направлений деятельности общества;созыв годового и внеочередного собрания акционеров, утверждение повестки дня, определение даты составления списка акционеров на участие в собрании;размещение и выкуп дополнительных акций, облигаций и иных ценных бумаг;образование исполнительного органа и контроль за его деятельностью, если уставом общества это отнесено к его компетенции,рекомендации по размеру дивидендов и вознаграждений членам ревизионной комиссии;утверждение внутренних документов общества;создание филиалов и представительств.Исполнительный орган (менеджмент) подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров. Коллегиальный исполнительный орган (правление) действует на основании утвержденного общим собранием акционеров внутреннего документа (положения, регламента), где установлены сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, а также порядок принятия решений. Исполнительный орган, как и совет директоров, должен действовать в интересах общества и несет ответственность за убытки.К компетенции исполнительного органа общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.Исполнительные органы осуществляют следующие управленческие функции:прогнозирование развития предприятия;маркетинг рынков;управление собственностью (реестр акционеров, консолидация пакетов акций);привлечение инвестиций (самоинвестирование);финансовый менеджмент;оценка имущества, оборудования, земли, бизнеса;менеджмент производства (по типам продукции или по направлениям диверсификации);управление персоналом;экономическая безопасность.Совет директоров обеспечивает развивающую функцию по отношению к менеджменту корпорации. В связи с этим в составе совета директоров приветствуется преобладание независимых директоров, которые для реализации стратегических задач внесут соответствующие изменения в исполнительные органы управления.К компетенции общего собрания акционеров относится (ст. 48 ФЗ "Об акционерных обществах"):внесение изменений и дополнений в устав общества;реорганизация общества и участие в интегрированных образованиях;основные вопросы, связанные с ликвидацией общества;избрание членов совета директоров и определение количественного состава;увеличение уставного капитала, если уставом это не отнесено к компетенции совета директоров;формирование исполнительного органа общества АО, если уставом это не отнесено к компетенции совета директоров;определение характеристик выкупа объявленных акций;уменьшение уставного капитала общества;формирование исполнительного органа общества АО;утверждение отчетности;объявление дивидендов и т. д.Таким образом, в законодательстве указано, что, некоторые вопросы могут быть переданы на решение совета директоров. Нечеткое разграничение функции приводит к тому, что при наличии в обществе сильного совета директоров и не объединенных мелких акционеров компетенция общего собрания окажется ослабленной.В каждой стране структура управления корпорациями, как акционерными обществами имеет определенные характеристики и составляющие элементы, которые отличают ее от структур других стран. На настоящий момент исследователи выделяют три основные модели корпоративного управления. Это англо-американская, западноевропейская и японская модели. Сравним эти модели между собой и определим сходство и различие:.Таблица 2. Сравнительная характеристика российской модели управления корпорацией и основных моделей корпоративного управленияСходства между российской и англо-американской моделями управленияСходства между российской и немецкой моделями управленияСходства между российской и японской моделямиуправленияТреугольник управления акционерным обществом.Защита прав акционеров, не имеющих контрольного пакета акций (например, кумулятивное голосование).Многосторонний мониторинг (т.е. аудиторская комиссия и ревизионная комиссия)Личные контакты директоров играют важную роль при выборе кандидатов в совет директоров.Инвестиционные фонды внутри страны являются основными внешними акционерами в обеих странахОсобое внимание уделяется долгосрочному контролю над предприятием, а не краткосрочной прибыли.Банки играют двойную роль – в качестве кредиторов и акционеров (так называемые универсальные банки)Структура владения акциями похожа: российские компании являются одними из крупнейших акционеров в российских АО; немецкие компании владеют большей частью акций в немецких АО.Треугольник управления акционерным обществом.Особое внимание уделяется долгосрочному контролю над предприятием, а не краткосрочной прибыли.Банки играют двойную роль – в качестве кредиторов и акционеров (так называемые универсальные банки). Сети кейрецу, возглавляемые банками (финансово-промышленные группы), существуют на обоих рынках. Различия между российской и англо-американской моделями управленияРазличия между российской и немецкой моделями Управления Различия между российской и японской моделями управления Роль Государственного комитета по управлению имуществом в России и отсутствие государственного владения американскими АО.Появление в России финансово-промышленных групп (типа сети кейрецу).Российские банки универсалы, американские – нет.В соответствии с законом генеральный директор в России не должен одновременно быть председателем совета директоров; в США или Великобритании такого требования нет.Российские АО используют треугольник управления; немецкие АО – двустороннее управление.Российские АО имеют право изменить размер совета директоров; размер наблюдательного совета в Германии установлен законом.Иностранцы владеют 19% всего немецкого акционерного капитала, но они еще не имеют значительного веса в управлении немецкими АО.Инвестиционные фонды внутри страны являются в России, а в Германии – нет.Работники предприятия могут и не представлять большинства в совете директоров российского АО; в большинство японских советов входят только внутренние представители.Иностранное владение акциями российских АО незначительно, иностранцы же играют определенную роль в советах директоров и правлениях тех АО, куда они входят; японские АО создали неформальные барьеры на пути иностранных акционеров.Инвестиционные фонды внутри страны являются основными акционерами в России; а в Японии - нетНеобходимо также сказать об еще одном из важнейших признаков корпораций - раскрытие информации и финансовая прозрачность. Существующие методики комплексной оценки состояния корпоративного управления в компании включают анализ открытости корпорации. Причем, если в зарубежных методиках оценка указанного параметра не выносится на первый план, то в отечественных аналогах (продукт Института корпоративного права и управления) анализу политики компании в области раскрытия информации отводится первостепенное значение. Важное значение информационной открытости отводится и в рекомендательной разработке ФКЦБ Российском корпоративном кодексе управления. Так как характерной чертой большинства отечественных акционерных обществ является информационная непрозрачность. А нарушение прав акционеров на информацию лишает их возможности принимать взвешенные решения.Требование к обязательной отчетности акционерных обществ определено Федеральным законом "Об акционерных обществах" (ст. 92): "открытое общество обязано раскрывать": годовой отчет общества, годовую бухгалтерскую отчетность; проспект эмиссии акций общества в случаях, предусмотренных правовыми актами РФ; сообщение о проведении общего собрания акционеров; списки аффилированных лиц общества с указанием количества и категорий (типов) принадлежащих им акций; иные сведения, определяемые ФКЦБ.Однако ни в комментариях к Федеральному закону, ни в дополнительных рекомендациях не рассматривается подробно структура и содержание годовой отчетности. И раскрываемая информация ограничивается годовыми отчетами с пояснительной запиской и короткой заметкой в средствах массовой информации.Кроме того, при написании диплома, мне приходилось обращаться к сайтам корпораций, и я отметила, что более полная информация имеется только на сайтах государственных корпораций.Корпорация – это имеющий юридический статус хозяйствующий субъект, образованный юридическими и физическими лицами, каждый из которых может рассматриваться в качестве самостоятельных субъекта экономики, связанного с другими имущественными отношениями, совместным ведением бизнеса, общими целями, интересами, организационной структурой. Необходимо также добавить, что термин "корпорация" применяется в России, главным образом, по отношению к акционерным обществам, а это как правило, крупные структуры, с большой концентрацией материальных и интеллектуальных ресурсов.Глава 2. Характерные особенности управления персоналом в корпорациях2.1 Особенности организации управления персонала в российских корпорацияхОдним из важнейших направлений в работе любой компании является работа с персоналом. В компаниях с небольшой численностью персонала все кадровые функции может выполнять один работник или несколько. В крупных корпорациях, как показало мое исследование, чаще всего выполнение всех стратегических кадровых задач возлагается на целое подразделение или департамент, в региональных подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом, который занимается делопроизводством подразделения и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом. Поэтому добиться положительного синергического эффекта и организовать слаженное и эффективное управление персоналом в корпорации в целом не так то просто. Не существует единых правил для организации кадровой службы, но существуют некоторые характерные особенности организации управления персоналом в корпорациях. В своём исследовании, я выделила такие особенности и представляю их на обозрение:Кадровая служба корпорации является централизованным функциональное подразделением и располагается на высокой ступени иерархии;Чаще всего кадровая служба состоит из нескольких функциональных подразделений во главе с директором по персоналу;Иногда некоторые кадровые функции или процессы передаются сторонней организации при помощи аутсорсинга.Рассмотрим перечисленные характеристики более подробно:1. Рассмотрев организационные структуры управления более чем сорока крупнейших российских корпораций, я сделала вывод, что кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. В приложении №2 представлены организационные структуры нескольких корпорации, где эта особенность прослеживается. Схематически это выглядит следующим образом: Кадровая служба Финансовая служба Производственная службы Маркетинговая служба Руководство Корпора цииРис.2 Включение кадровой службы в управление корпорациейДля того чтобы определить место кадровой службы в управлении корпорации, было исследовано более 40 сайтов крупных компании, но только восемь из них разместили свою структуру управления. На мой взгляд, крупные российские корпорации чаще всего имеют сложные структуры, по которым нельзя однозначно определить вид организационной структуры, но чаще всего встречается дивизиональная структура управления, в подкрепление моих слов приведу пример:Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Различают продуктовую и региональную дивизионную структуру. Среди корпорации встречается и та и другая форма дивизионной структуры, но чаще всего смешанная дивизионная структура управления.Организационная структура управления ОАО "Кировский завод" Собрание акционеров Совет директоров Генеральный директор Правление ОАО Первый зам.ген. директора – главный инженер Зам.ген. директора по экономики и финансам, по управления персоналом, безопасности и связи с общественностью, по социальным вопросам, главный бухгалтер Отдел стратегического планирования развития организации Отдел управления экономики и финансов Служба управления персоналом Отдел сервисного обслуживания Внешнеторговая Произв-во спецмашин Энерго- машиностроительное произв-во Сталепрокатное произв-во Металлургическое произ-во Тракторное произв-во Заводы и хозрасчетные комплексы Проив-во тракторов Рис. 3 Организационная структура ОАО "Кировский завод"На данной схеме мы наблюдает смешанную дивизиональную структуру, где наряду с выделенными подразделениями по производству, также выделено подразделение с заводами и хозрасчетными комплексами. Также дивизионную структуры имеет ОАО "АвтоВАЗ", ОАО "Мосэнергоремонт" и т.д.Что касается мирового опыта, впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности.Также, в ходе исследования помимо дивизионной структуры управления корпорацией мне встретилось три корпорации с линейно-функциональной структурой, приведем наглядный пример: Собрание акционеров Совет директоров Генеральный директор Зам.ген. директора Зам.ген. директора Зам.ген. директора Зам.ген. директора Главный бухгалтер Зам.ген. директора Зам.ген. директора Зам.ген. директора Зам.ген. директора Зам.ген. директора Департамент экономики и финансов Департамент стратегического развития Департамент управления централ-ными проекДепартамент внешних коммуникаций Департамент бухгалтерского и налогового учета Департамент акционерного капитала и собственнДепартамент управления персоналом Департамент корпоративного управления и правового обеспеУправление безопасности Департамент управления внутреннего аудитРис.4 Организационная структура ОАО "Связьинвест"В данном примере мы наблюдаем линейно – функциональную структуру управления, обычно такую структуру имеют небольшие компании или компании, производящие один продукт, но в нашем случае ОАО "Связьинвест" является государственной компанией и была образована для обеспечения притока иностранных и отечественных инвестиций в телекоммуникационную отрасль, компания не занимается каким-либо производством.Линейно-функциональная структура подразумевает деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Таким образом, такая организационная структура соответствует специфики деятельности госкорпорации ОАО "Связьинвест".2. Кадровая служба корпорации включает в себя несколько отделов. На основе проведенного мною исследования, я выявила, что деление на отделы в большинстве корпораций происходит в соответствии с функциональным подходом. Кадровая служба Планиро- вание Админист- рирование Развитие персонала Расчет оплаты Социаль- ная Рис. 5 Функциональная организация кадровой службы.Функциональный подход к организации кадровой службы используется в ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА", ОАО "РусГидро", ОАО "Балтийский банк", ОАО "Кировский завод" и многие другие отечественные корпорации. Необходимо отметить, что если численность сотрудников корпорации превышает десятки тысяч человек и функциональные подразделения кадровой службы не справляются с объемом работы, в таком случае данные подразделения делят на более мелкие, например, на "БАЛТИКИ" функции отдела развития выполняют два отдела: отдел подбора и развития и корпоративный учебный центр. Кадровая служба Кадровое планирование Привлечение персонала Расстановка кадров Кадровый контроль Рис. 6 Процессная организация кадровой службы.Процессная организация кадровой службы предполагает разделение на отдельные процессы управления: планирование персонала, привлечение персонала, расстановка кадров, контроль персонала. Сложность может возникнуть в распределении кадровых задач в рамках управления персоналом. Кадровая служба Управление специалистами Управление рабочими Управление руководством Рис. 7 Объектная организация кадровой службыПо такому принципу построена кадровая служба ОАО "Магнитогорский Металлургический Комбинат", она включает в себя два отдела: рабочих кадров и руководящих кадров.Объектно-ориентированная организация кадровой службы предполагает разделение кадровой службы по категориям работников: кадровый отдел специалистов, управленцев, рабочих и т.д.Также можно организовать кадровую службу в соответствии с профессиональной деятельностью работника: отдел технических работников, коммерческих работников, научных работников, управленцев.Такая структура больше ориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.Говоря о способах организации кадровых служб, хотела бы отметить, что на сегодняшний день многие компании прибегают к кадровому аутсорсингу, для того чтобы передать некоторые кадровые функции сторонней организации. Поговорим о нём поподробнее.Кадровый аутсорсинг. Главным источником информации о корпорациях, использующих кадровый аутсорсинг, для меня были сайты компаний, предоставляющих такие услуги. На сайтах большинства таких компаний или агентств размещены отзывы их клиентов. На основе этих данных, я выделила некоторые функции, задачи и процессы кадровой службы, которые передавались на аутсорсинг:подбор персонала,оценка персонала,развитие персонала,кадровое администрирование,аудит кадровой документации.Подбор персонала.. Часто встречаются корпорации, которые тесно сотрудничают с аутсорсинговой компанией, заключают с ней договор и периодически прибегают к помощи в подборе сотрудника той или иной специальности. Востребован также региональный подбор персонала. Например, ЗАО КБ "Ситибанк", региональные офисы которого открыты в трех странах России, СНГ и Украине. Данная компания использовала кадровый аутсорсинг для подборов специалистов в открывающихся региональных офисах на протяжении двух лет. По моему мнению, это вполне естественно, ведь зарекомендованное агентство может выполнить подбор более качественно и в меньший срок в виду своей специализации, чем компания, которая только-только открывает офис в этом регионе.Обучение персонала.