Организационная структура службы управления персоналом

Введение…………………………………………………………………………...3
1 Организационная структура службы управления персоналом………………4
1.1.Структура службы управления персоналом………………………………...4
1.2. Функциональная структура системы управления персоналом…………..10
1.3.Роль службы управления персоналом организации…………………........12
1.4. Функции службы управления персоналом………………………………..13
Заключение……………………………………………………………………….18
Список литературы………………………………………………………………19

...

Введение…………………………………………………………………………...3
1 Организационная структура службы управления персоналом………………4
1.1.Структура службы управления персоналом………………………………...4
1.2. Функциональная структура системы управления персоналом…………..10
1.3.Роль службы управления персоналом организации…………………........12
1.4. Функции службы управления персоналом………………………………..13
Заключение……………………………………………………………………….18
Список литературы………………………………………………………………19

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.
Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.
Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персонал ом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Рис. 6. Служба УП в организации с матричной структурой управленияЕсли кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечениемперсонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.Факторы проектирования организационных структурВ самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;технология работ и тип совместной деятельности;особенности персонала и корпоративной культуры;прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:расчет числа уровней управления;расчет численности персонала;типовые структуры управления.Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Таблица 1.Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.1.2. Функциональная структура системы управления персоналомФункциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.Функция управления — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой. Комплекс задач — часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 8.Рис. 8. Комплекс задач по функции «управление персоналом»При построении функциональной структуры, как правило, используется матричный метод распределения функций управления (табл. 5). Строки таблицы — это конкретные функции управления, а столбцы — структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк отмечаются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которой отвечает структурное подразделение. Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.1.3.Роль службы управления персоналом организацииУправление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации.В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала (рек- рутеры), специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования.Следует отметить, что в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций.1.4. Функции службы управления персоналомВ современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;контролирование роста издержек на рабочую силу;определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.