«Проект совершенствования логистической деятельности компании»

Объектом данного исследования является логистическая деятельность компании ГУП «ДСУ №3».
Основная цель данной работы – проанализировать логистическую деятельность ДСУ №3 и в результате анализа определить какие у компании существуют проблемы, связанные с осуществлением логистической деятельностью и предложить мероприятия, которые могут повысить эффективность данной деятельности Для достижение данной цели были определены и решены следующие задачи:
- был проведен обзор литературных источников и были выявлены, что из себя представляет определения логистики, ее значение, функции, основные проблемы, которые возникают в логистике и методы их решения, а также основные показатели логистической эффективности;
- дана общая характеристика ГУП «ДСУ № 3»;
- проанализирована логистическая деятельност ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..4
Глава 1 Логистика: понятие, значение, проблемы и методы их решения, показатели оценки эффективности…………………………………………………7
1.1 Понятие, значение, цели, задачи, функции логистической деятельности, а так же проблемы, возникающие при осуществлении логистической деятельности……………………………………………………………………...7
1.2 Анализ существующих путей решения проблем, возникающих при осуществлении логистической деятельности…………………………………17
1.3 Показатели оценки логистической эффективности………………………….27
Глава 2 Анализ состояния и проблем развития логистики на предприятие «ГУП ДСУ № 3»…………………………...………………………………………………32
2.1 Общая характеристика и анализ деятельности на отраслевом рынке………32
2.2 Характеристика и анализ логистической деятельности………………………42
2.3 Анализ проблем, возникающих в логистической деятельности предприятия, и предложения по их решению…………………………………………………….57
Глава 3 Разработка и оценка эффективности мероприятий по повышению эффективности логистической деятельности предприятия……………………...63
3.1 Выявление номенклатурных групп запасных частей автомобилей с помощью многокритериального ABC-анализа……………………………..………………..63
3.2 Моделирование стратегий управления запасами для шин легкового автомобиля ………………………………………………………..………………..70
3.3 Выбор информационно-технической системы управления запасами на предприятии …………………………………………………………………...…...88
3.4 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий…...….96
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….....99
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………...101
ПРИЛОЖЕНИЕ ……………………………………...……………………………106
Приложение 1 ABC-анализ по критерию частота расхода……………………………………………………………………………..106
Приложение 2 АВС-анализ по критерию стоимости……………….…………...110
Приложение 3 XYZ – анализ………………………………………………....…...113
Приложение 4 Моделирование для 200 случайных чисел по методу Монте-Карло ………………………...……………………………………………………………115
Приложение 5 Моделирование текущей стратегии……………………………..120
Приложение 6 Стратегия оперативного управления со страховым запасом…..122
Приложение 7 Стратегия равномерной поставки ……………………………….124
Приложение 8 Стратегия ROP с фиксированным размером заказа................................................................................………………………….126
Приложение 9 Минимаксная стратегия …………………………………………128

ВВЕДЕНИЕ
Сохранение и увеличение конкурентного преимущества является одной из наиболее актуальных проблем любой компании, особенно в настоящее время, в виду непростой экономической ситуации. Одним из ключевых аспектов, который поможет увеличить конкурентоспособность организации может стать развитие логистической деятельности. В своей книге Раштон утверждает, что успешность развитие логистической деятельности влияет не только на общее снижение издержек, но и снижает стоимость конечных продуктов данной деятельность [40, с.25].Этим также обусловлены высокие издержки в структуре ВВП – в России данная цифра составляет около 19 % от ВВП, а в среднем по миру 11,9 % [42].
Обычно организации используют логистику не только как инструмент улучшения своего положения на конкурентном рынке, но и инст румент повышение доходность активов, повышения качества сопутствующих процессов и снижения затрат.
Исследованием логистической деятельности и управлением цепями поставок уделяется значительное внимание как в международной, так и в отечественной научной среде. В западных странах существует большее разнообразие авторских точек зрения и более проработанная научная база – это может являться следствием более высокого уровня развития логистических процессов и общего уровня экономики. Наибольший вклад в исследование понятия логистики, а также уточнения задач и представление методов и моделей внесли следующие зарубежные авторы: Дж. Д. Баурсокс, Д. Клосс, Дж. Сток, Д. Ламберт и многие другие. Российские ученые тоже внесли значительный вклад в развитие теории логистики. Данная работа будет опираться на работы и статьи таких авторов, как Лукинский В.С, Лукинский В.В., Сергеев В.И., Гаджинский А. М и других.
Объектом данного исследования является логистическая деятельность компании ГУП «ДСУ №3».
Основная цель данной работы – проанализировать логистическую деятельность ДСУ №3 и в результате анализа определить какие у компании существуют проблемы, связанные с осуществлением логистической деятельностью и предложить мероприятия, которые могут повысить эффективность данной деятельности Для достижение данной цели были определены и решены следующие задачи:
- был проведен обзор литературных источников и были выявлены, что из себя представляет определения логистики, ее значение, функции, основные проблемы, которые возникают в логистике и методы их решения, а также основные показатели логистической эффективности;
- дана общая характеристика ГУП «ДСУ № 3»;
- проанализирована логистическая деятельность компании, определены основные проблемы в данной области;
- предложены мероприятия по повышению эффективности логистической деятельности в компании;
- дана оценка эффективности применения данных мероприятий в компании.
Согласно данной цели, диплом состоит из трех глав: «Логистика: понятие, значение, проблемы и методы их решения, показатели оценки эффективности», «Анализ состояния и проблем развития логистики на предприятие ГУП ДСУ № 3» и «Разработка и оценка эффективности мероприятий по повышению эффективности логистической деятельности предприятия».
В первой главе будут даны определения логистики, ее цели, задачи, определены основные проблемы, возникающие в отрасли, рассмотрены классификации методов и моделей, а также рассмотрены основные показатели эффективности, их классификации и методы расчёты. Основной теоритической базой будет являться работы таких авторов, как Лукинский В.В, Сергеев В.С, Лукинский В.С., Баурсокс Д, Дж и Клосс Д. Дж.
Во второй главе будет подробно рассмотрена внутренняя структура компании ДСУ №3, будет дана ее характеристика, а также проанализирована логистическая деятельность. Особое внимание было уделено рассмотрению логистической стратегии компании, определены цели и задачи логистики в компании и модель потоков в логистической системе предприятия. Были также проанализированы эффективность использования основных средств и анализ существующих показателей эффективности .
В третьей главе будет предложен ряд мер по повышению эффективности логистики в компании, а в частности улучшения управления запасами. Рассмотрим подробно каждую из мер, эффективность её введения и использования в компании.

Склад находится в ведение отдела снабжения Ковровского ДРСУ. Стоит отметить, что склад работает не постоянно (в среднем за последние три года около 143 дней), а только тогда, когда была произведена продукция, которую нужно хранить (а как было сказано выше, этот процесс нерегулярный), поэтому складом, в период его работы, обычно управляют два кладовщика, которые работают посменно. Склад представляет собой бывшей неутепленный ангар, в котором хранятся изделия ГП (Следовательно относится к классу D). Внутри склада отсутствует информационная система, отсутствует подъемно-транспортное оборудование (обычно при необходимости загрузки продукции, используется погрузчик Ковровского ДРСУ), но в нем присутствует система сигнализации, против несанкционированного проникновения. Для хранения товаров используется самое простое, напольное хранение. Компания в среднем заполняет около 300 кв. м. (В виду неспециализированности склада, а также нерегулярном заполнении высчитать более точный коэффициент использования не представляется возможным), что дает возможность предположить о неэффективности использования площади хранения. Внедрения информационных систем, модернизация склада могли бы стать перспективным направлением с целью улучшения логистических процессов. Также компания владеет 13 карьерами, которые помогают компании не завесить от внешних ресурсов, а автономно обеспечивать свою работу. Это помогает снижать удельные издержки на материалы, но можно заметить, что общий износ карьеров превышает 70%, и в скором времени придется либо добиваться ввода в эксплуатацию новых мест добычи или же искать сторонних поставщиков, что может значительно увеличить издержки. При этом организация регулярно поставляет песок в соседние области, а также частным заказчикам (по результатам конкурсов).Компания владеет 23 асфальтобетонными заводами, которые покрывают потребности компании во всех типах смесей асфальтобетонов. Компания опять же использует данных завод только для внутренних целей, хотя качество и производительность позволяет оказывать поставки и в другие регионы. Также часть заводы используют электрическую энергию, что, несмотря на возможность высокой производительности, значительно повышает издержки.Как можно сделать вывод, компания относится к своим собственным логистическим процессам с высокой долей пренебрежения – она пытается минимизировать инвестиции в логистическую инфраструктуру, при этом, никак не решая уже существующие проблемы.Во всех сферах логистической деятельности компания стремится к унификации: почти все заказы, которые делает компании в области снабжения, являются типовыми, также как и производимые изделия. Несмотря на то, что логистические процессы обычно выполняют лишь вспомогательную функцию, мы можем рассмотреть логистический цикл исполнения заказа компании на примере поставки в Ивановскую область пескосмеси. Пескосмесь является наиболее часто поставляемым продуктом организации, а грузопоток стройматериалов с Ивановской областью в 2015 году был наибольшим (если сравнивать с другими регионами и не брать во внимания внутренние нужды компании). Обычно данный тип работ по поставке исполняет филиал, находящийся в городе Суздале (в виду расположения карьера в д. Менчанково), но с непосредственным участием головного офиса. Полным логистическим циклом принято называть интервал времени между подачей заказа и доставкой требуемой продукции или услуги конечному потребителю. Типовой цикл обычно состоит из следующих пунктов:Подача заявки. Как уже неоднократно было сказано выше, компания обязана не только совершать закупки, но и осуществлять поставки по средствам тендера, так как обычно заказчики также государственные компании. Поэтому на первом этапе компания подает свою заявку с ценовым предложением, а также документы со всеми обязательными характеристиками, сроками доставки и сертификатами качества.Обработка и комплектация заказа В случаи признания заявки ДРСУ №3 наиболее выгодной, компания начинает подготавливать заказ: выбирает с какого карьера рациональнее всего везти (в данном случаи с карьера из деревни Меченково, который находится почти на границе областей) и какой нужен будет транспорт для транспортировки. Так как у компании достаточные ресурсы она выстраивает цепочку менее чем за сутки.Время на погрузку и транспортировку заказа: Время осуществления процедура сведена к минимуму, в виду того, что обычно осуществляется в близлежащем районе, а погрузка занимает не более двух часов (это заранее обговорено в тендерной документации).Доставка и разгрузка. Обговорённый контрактом заранее пункт, который занимает не более суток: в назначенный день, по предварительной временной договорённости товар доставляется конечному потребителю и разгружается в указанное место.Это является нерегулярной деятельностью: обычно компания сама занимается заказом того или иного ресурса, необходимого для строительства дорог, и напрямую зависит от поставщика. Но с точки зрения предоставления услуг или материалов клиентам, которые не связаны с непосредственным строительством дорог или ремонта дорожного полотна, поставка пескосмесей или щебня являются наиболее распространённой в данном аспекте деятельности. Все логистическую деятельность компании можно разделить на несколько взаимосвязанных бизнес-процессов, которые могут быть рассмотрены через призму SCOR-модели, которая состоит из 5 укрупненных групп различных процессов [36, с. 38]:Планирование (Plan);Снабжение (Source);Производство (Make);Доставка (Deliver);Организация возвратных потоков (Return).Данная модель является референтной, и построена на имеющихся у компании ERP- системах для получения наиболее точных данных. В конкретной организации отсутствуют какие-либо системы информационно-технической поддержки, такие как CRM, SRM: весь учет ведется либо в стандартных офисных системах, либо на бумажных носителях, поэтому применение ее в данной организации будет не совсем корректно. Поэтому описание и оценивания бизнес-процессов с помощью SCOR модели можно лишь формально. Для наивысших результатов, все процессы должны быть максимально отлажены и интегрированы между собой. Для примера, можно взять закупку необходимых для работы материальных ресурсов, которая покрывает такие элементы SCOR-модели как Планирование и Снабжение. Критерии эффективности данного процесса: длительность логистического цикла (должна быть меньше или равна нормативной);общие затраты на закупку;оптимальное качество продукции и др.Весь процесс состоит из нескольких операция, которые требует одновременной координации сразу нескольких отделов организации. Более подробно данный процесс описан в таблице 7, с уточнением какой отдел какую операцию выполняет и в чем состоит данная операцияТаблица 7 - Бизнес-процесс закупки материаловНазвание операцииОписаниеОтветственное лицо123Определение потребности в материальных ресурсовКаждый конкретный филиал формирует потребность в том или ином ресурсе, который необходим для выполнения контракта или осуществления деятельностиОтдел подготовки производства филиаловОтдел снабжения филиаловПолучение запроса на поставку материала Начальники филиалов формируют потребности в определенных ресурсах и посылают их главному инженеру, который одобряет их, и передает в отдел снабжение для уточнения необходимости и возможности проведения закупки. После этого формируется заявка.Начальники филиаловГлавный инженерОтдел снабжениеРазмещение заявкиФормируется заявка, которая принимает форму или срочного запроса котировок или конкурса.Если стоимость заявки превышает 1 млн. рублей, предварительно она отвозится на согласование в ДИЗО.Отдел ценообразования и договоровПодведение итогов и выбор поставщикаВыбирается победитель, предложивший оптимальные условия и минимальную цену и с ним заключается контракт.Отдел ценообразования и договоровДоговорная работа с поставщикомУточняются дополнительные детали и ведутся переговоры по срокам доставки. В случаи необходимости, компания может перенести сроки поставки или увеличить партию товара. Отдел подготовки производстваОплата заказаПроизводится оплата заказа путем безналичного платежа, утвержденного гл. бухгалтеромБухгалтерияПолучение сырья и материаловПоставщик доставляет товар в указанное по контракту время и в предварительно установленное место. Накладная и другие документы о получении передаются в отдел снабжения для отчетности. Начальник участкаОтдел снабженияПродолжение таблицы 7123Направление претензии (опционально)В случаи возникновения претензий, которые связаны с качеством или сроками доставки – отдел снабжения формируется претензию, передает в отдел ценообразование договоров, а те же уже отсылают ее непосредственно поставщику и ведут переговоры с нимОтдел снабженияОтдел ценообразования и договоров*Рассчитано по данным, полученным в компании ГУП «ДСУ №3»Логистическая деятельность, пусть даже и в компании, где логистика находится на крайне низком уровне, предполагает наличие материального потока и сопутствующих ему сервисного, финансового и информационного. В данной компании в виду ряда причин, сервисный поток сведен к минимуму, поэтому рассмотрим два основных потока: финансовый и материальный. Для начала на рисунке 4 схематично показано движение данных потоков в организации, а точнее подробно расписано как происходить движение лог4638040150495Клиенты внутри Владимирской областиВ00Клиенты внутри Владимирской областиВ-60960334645Поставщики из ВО00Поставщики из ВО2398395137160Администрация ВО00Администрация ВО1021715167640007969252565400035325052019300027273246604000336867465405009969501841500350456516256000283210204470003543300273050032277048890000229870258445004726305287020Клиенты вне Владимирской области00Клиенты вне Владимирской области114427027305Транспортные компании00Транспортные компании249110592075ДРСУ № 3 (вместе с филиалами)00ДРСУ № 3 (вместе с филиалами)284480156845001922145102234003491865159385008026401879600035052001466850077152512192000800100188595003536950234950078168518986500-179070189230Поставщики из других регионов00Поставщики из других регионов1927225-4445005080013525400 Материальный поток5080012064900 Финансовый поток527059207400 Информационный потокРисунок 4 – Логистические потоки в компании.Составлено по материалам ДСУ №3Как видно из системы потоков в компании, клиенты компании однообразны и чаще всего находятся либо непосредственно во Владимирской области, либо в ближайшем отдалении (Ивановской, Ярославской). Для доставки материалов и продукции компания использует свой транспорт, но для снабжения поставщики зачастую используют и аутсорсинг (обычно привлечение сторонних транспортных компаний). Также важным аспектом в совершение деятельности является обоюдный информационный поток с администрацией – компания не может совершать некоторые сделки (если общий объем сделки превышает установленный Администрацией Владимирской Области лимит в 1 млн.руб без непосредственного согласования с вышестоящими инстанциями. Можно выделить два вида материальных потока, которые циркулируют в организации: входящий (идет от работы с поставщиками) и исходящий (идет на непосредственную работу с клиентами). Входящий поток можно классифицировать как [2, c. 143]:многоассортементый (отличается многообразием: от светоотражающий ленты до КДМ); тяжеловесный и средний (по габаритам поставки) (например, опоры освещения);навалочный, наливной, насыпной, товарно-штучный (по консистенции груза)( все зависит от потребности компании в данный момент – может быть как битумная эмульсия, так и уголь); стохастичестический; многопродуктовый .Исходящий поток в свою очередь: многоассортементый (песок, щебень, ЖБИ);тяжеловесный и средний(по габаритам поставки)(песок, щебень, ЖБИ);навалочный и насыпной (по консистенции груза) (песок, щебень, ЖБИ);стохастический;многопродуктовый (песок, щебень, ЖБИ);Деятельности логистики в компании также включает в себя информационные, финансовые и сервисные потоки. В компании отсутствует как таковая единая информационная система за исключением тендерной площадки, так как ее наличие является обязательным для управления деятельностью, и система 1C, которая не используется для оптимизации логистических процессов. Финансовые потоки, как видно из схемы, курсируют между потребителями, компанией и клиентами (а также посредниками, если это необходимо), а также областной администрацией, которая выделяет финансирование на осуществление деятельности. В завершение исследования логистической деятельности компании, хочется отметить, что компания почти не уделяется должного внимания логистической инфраструктуре, нет транспортного и сбытового отдела, недостаточное внимание уделяется привлечению и работе с клиентами, что во многом оправдано основной деятельностью организации, но развитие данной области помогло бы оптимизировать расходы, привлечь новых клиентов и улучшить общие финансовые показатели организации. В перспективе, необходимо организовать на предприятии отдел логистики, для лучшей организации деятельности, а также внедрить автоматизированные системы информационно-технической поддержки, так как в данный момент это создает не только дополнительные неудобства во всех сферах деятельности, но и не позволяет внедрить систему оценки SCOR. 2.3 Анализ проблем, возникающих в логистической деятельности компании, и предложения по их решениюДля того чтобы более объективно определить, какие проблемы в логистической деятельности могут быть, необходимо использовать такие инструменты измерения успешности логистической деятельности, как ключевой показатель эффективности (KPI), который позволяют эффективно и оперативно оценить текущую деятельность компании и степень соответствия этой деятельности плановой. Показатели помогают определить степень соблюдения компания плановых показателей по сравнению с фактическими, определить удельную эффективность различных бизнес-процессов, указать на слабые места в различных областях деятельности и определить эффективность управленческих решений (если рассматривать данные показатели в динамике, в течение определенного промежутка времени).К сожалению, как было выявлено выше, логистические процессы в компании развиты весьма формально, поэтому разумно для начала рассчитать общую рентабельность предприятия, с помощью трехфакторной модели Дюпона, которая позволит оценить, насколько эффективно компания осуществляет работу. Формула не совсем репрезентативна, но позволяет дать представление о деятельности на первичном этапе анализа. Расчет по модели Дюпона происходит по следующей формуле (см. формулу 6). В данной формуле ключевым показателем является ROE (Return On Equity) – рентабельность собственного капитала. Рассчитаем данный показатель компании за 2015 год [50]:ROE= Чистая прибыльСобственный капитал , (6)ROE=1231551437048= 0,0857 ≈0,09 =9% Показатель говорит, что каждый вложенная в организацию тысяча приносит акционеру или государству 90 рублей прибыли. К сожалению, на фоне высоких показателей инфляции в России, для успешной деятельности и высокой инвестиционной привлекательности данный показатель должен быть около 20% [51]. Это позволяет говорить о недостаточно эффективной деятельности компании.Так как в компании нет логистического отдела, а, следовательно, целенаправленного расчета логистических затрат, была проанализирована отчетность компании, для того чтобы высчитать усредненные значения , не представляется возможным рассчитать показатели эффективности по таким факторам, как качество производимой продукции , уровень логистического сервиса, время исполнения логистического заказа (так как деятельность в этой области крайне нерегулярная и проследить какую-либо устойчивую динамику не представляется возможным) как и производительность (у компании просто отсутствуют плановые показатели в этой области, так как загрузка не полная и сравнивать просто нечего Поэтому, к сожалению, единственный доступный в данный момент показатель для эффективности – общие логистические издержки. Они представлены в таблице 8.Таблица 8 – КПЭ издержекПоказатель2015 год2014 год2013 годОбщие логистические издержки, т.р.224 771213 797196 122Удельные логистические затраты, т.р./ ед.15 87614 31213 810Затраты на закупку, т.р.58 78054 78753 2800Затраты на управление запасами, т.р.30 45024 98019 650Административные расходы, т.р.45 75044 10043 200Затраты на транспортировку и обслуживание, т.р.100 90097 50089 346*Рассчитано по данным финансовой отчетности ГУП ДСУ № 3 Из приведённых в таблице показателей следует, что при отсутствии четкой логистической стратегии и какого-либо развития за прошедшие десять лет, общие логистические издержки весьма велики, что может говорить только о неэффективности и отсутствие попыток оптимизирования данных процессов. За прошедшие годы издержки только росли, в виду резкого роста инфляции, частых поломок техник и общей расточительностью, которая наблюдалась в филиалах. Затраты на закупку включают в себя затраты на покупку необходимых ресурсов, которые не требуют длительного хранения и организации запасов, а также контрактную работу с поставщиками. Затраты на закупку и управление запасами включают в себя затраты на закупку и управлениям запасами, которые требуют хранения, такими как запчасти, топливо и другие материальные ресурсы, а также затраты на работу с поставщиками. Несмотря на небольшой фактический размер запаса, в виду дороговизны деталей и частых поломок машин в последние годы расходы на них выросли значительно. Также в эти затраты входят расходы на складирование и грузопереработку, которые склад являются всецело операционными – то есть, направлены только на выплату заработной платы, а также коммунальные платежи и никак не направлены на оптимизацию двух складов, которые имеются в наличие у компании: склада готовой продукции в «Ковровском ДСУ» и склад при ремонтной мастерской, который находится в ведение центрального офиса. Затраты на транспортировку включают себя перевозку имеющихся у компании ресурсов (щебень, песок) от места добычи до места выполнения заказа, развозку данных ресурсов до заказчиков, а также готовой продукции (ЖБИ, дорожные знаки), если в этом есть необходимость, и затраты на ремонт и обслуживание передвижного состава.Стоит также отметить, что компания не закладывает возможные риски, связанные с логистикой, так что в случаи непредвиденных ситуаций, потребуется привлечение денежных ресурсов из других областей. Так как на предприятие отсутствуют плановые показатели в логистической деятельности, посредством анализа предыдущих затрат, а также интервьюировании представителей компании, были предположены плановые показатели на 2016 год Так как компания имеет несколько прибыльных и долгосрочных контрактов (например, строительство Лыбедской магистрали, который заканчивается только в 2017 году), то можно предположить, что основная структура продаж и издержек не может кардинально изменится, поэтому мы можем рассмотреть плановые показатели на 2016 год. Под удельными затратами понимается отношение общих логистических издержек к единице усредненных материальных ресурсов, которые продает и покупает компания.Таблица 9 – Сравнение фактических и плановых издержекПоказатель2015 годПредполагаемые показатели на 2016 год123Логистические издержки, т.р.224 771210 000Продолжение Таблицы 9123Удельные логистические затраты, т.р./ ед.15 87613 000Затраты на закупку, т.р.58 78045 000Затраты на управление запасами, т.р.30 45026 500Административные расходы, т.р.45 75038 000Затраты на транспортировку, и обслуживание автотранспорта т.р.100 90080 000*Рассчитано на основе данных ГУП «ДСУ №3»Из таблицы, очевидно, что фактические показатели в среднем более чем на 15% превышают плановые значения, что может говорить о том, что отсутствие отдела логистики и как таковой стратегии влияют крайне негативно: рассредоточенность разных логистических функций по отделам снижает общую оптимизацию и только повышает общий уровень административных издержек.Одной из причин растущих логистических издержек может быть нерациональное использования запасов.