Вход

ОПТИМИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 214249
Дата создания 14 марта 2017
Страниц 133
Мы сможем обработать ваш заказ 21 сентября в 16:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
2 190руб.
КУПИТЬ

Описание

Объектом настоящего исследования являются логистические бизнес-процессы компании ЭТМ, предметом исследования являются методы оптимизации данных бизнес-процессов.
Основной целью работы являлась разработка путей улучшения системы логистических бизнес-процессов организации в области транспортировки на основании анализа.
Для достижения установленной цели перед проведением исследования были поставлены следующие задачи:
1) проанализировать вторичные источники на данную тематику;
2) описать существующие в организации логистические бизнес-процессы;
3) построить модель бизнес-процессов компании «как есть»;
4) выявить «узкие места», проблемные зоны, а также выявить причины;
5) рассмотреть различные варианты оптимизации, а также определить эффективность разработанных решений;
6) разработать рекомен ...

Содержание


Оглавление
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы моделирования и оптимизации бизнес- 7
Процессов 7
1.1. Процесс и процессный подход 7
1.2. Классификация и участники бизнес-процессов 14
1.3. Инструменты описания и оптимизации бизнес-процессов 21
Глава 2. Структура и логистические бизнес-процессы компании 30
2.1. Краткая характеристика организации 30
2.2. Структура управления логистики и описание бизнес-процессов 36
верхнего уровня компании ЭТМ 36
Глава 3. Анализ логистических бизнес-процессов компании ЭТМ 48
3.1. Анализ работы транспортно-экспедиционной группы 48
3.2. Анализ работы коммерческого управления и их взаимодействие с 56
процессами транспортно-экспедиционной группы 56
3.3. Анализ процессов «Обработка неплановой заявки» и «Оплата 63
транспортных услуг» 63
3.4. Анализ узких мест, идентификация причин и разработка 72
рекомендаций по оптимизации 72
Заключение 107
Список использованной литературы 110
Приложение 1 113
Приложение 2 114
Приложение 3 120
Приложение 4 125
Приложение 5 128
Приложение 6 131
Приложение 7 132
Приложение 8 133

Введение


Введение



В настоящее время проблема нерационального использования ресурсов ведет к нерациональному функционированию всей организации в целом. В результате организация несет потери и не извлекает максимальной выгоды из своих ресурсов. Это ведет к потере прибыли, клиентов, а также уменьшает долю компании на рынке. В связи с этим рациональным является формирование оптимизированной модели всех существующих бизнес-процессов организации.
Компания ЭТМ является профессиональным поставщиком электротехники [Компания ЭТМ, 2016]. Как известно, на сегодняшний день уровень конкуренции в этой сфере растет с каждым годом, и, следовательно, возникает необходимость в определении и формировании собственных конкурентных преимуществ, чтобы не потерять уже установленную базу клиентов, а также чтобы по воз можности как можно больше расширить ее. Для этого компании необходимо как можно более рационально и оптимизировано организовывать свою работу, а значит организовывать оптимально работу всех бизнес-процессов и связей между ними.
Объектом настоящего исследования являются логистические бизнес-процессы компании ЭТМ, предметом исследования являются методы оптимизации данных бизнес-процессов.
Основной целью работы являлась разработка путей улучшения системы логистических бизнес-процессов организации в области транспортировки на основании анализа.
Для достижения установленной цели перед проведением исследования были поставлены следующие задачи:
1) проанализировать вторичные источники на данную тематику;
2) описать существующие в организации логистические бизнес-процессы;
3) построить модель бизнес-процессов компании «как есть»;
4) выявить «узкие места», проблемные зоны, а также выявить причины;
5) рассмотреть различные варианты оптимизации, а также определить эффективность разработанных решений;
6) разработать рекомендации для оптимизации бизнес-процессов предприятия.
Для достижения цели в исследовании были использованы 2 типа методов: методы для сбора и анализа данных.
Что касается методов для сбора информации, в исследовании были использованы следующее:
а) включенное наблюдение;
б) опрос;
в) интервью;
г) фотография рабочего дня;
д) диаграмма спагетти.
Метод Цель использования
Включенное наблюдение Узнать, как протекают информационные потоки в компании
Понять, как организована система бизнес-процессов
Выявить «узкие места» в существующей системе
Осознать на собственном примере, сколько функций выполняет каждый сотрудник
Составить личное мнение по поводу функционирования автоматизированной системы управления
Выяснить, с какой скоростью обрабатываются документы
Опрос Понять, как протекают информационные потоки внутри ТЭГ, как взаимодействует с другими отделами
Понять, как организована работа между сотрудниками
Определить, какие документы и с какой периодичностью используют сотрудники ТЭГ
Определить, какова роль и функционал каждого сотрудника в ТЭГ
Определить показатели эффективности
Выяснить, как сотрудники относятся к существующей системе АСУ, насколько они удовлетворены данным программным продуктом
Интервью Выявить, какие могут существовать «узкие места», а также причины возникновения проблемных ситуаций
Понять, как взаимодействуют подразделения между собой
Узнать ключевые особенности деятельности каждого подразделения
Определить показатели эффективности
Понять, как организована работа внутри каждого подразделения
Фотография рабочего дня Разобраться с информационными потоками, а также с существующим документооборотом внутри ТЭГ, а также с другими подразделениями
Выявить нерациональные действия сотрудников в течении дня
Рассчитать, с какой скоростью обрабатываются документы
В исследовании также были использованы следующие методы для анализа данных:
а) инструменты для моделирования бизнес-процессов (BPMN 2.0);
б) инструменты для оптимизации (диаграмма Исикавы).
Ограничения исследования:
1) Смещение оценки. Большинство сотрудников ввиду своего положения не хотели критиковать существующую АСУ.
2) Некоторая информация оказалась конфиденциальной (финансовый аспект), поэтому не была использована для исследования.
3) Недостаток времени для учета/рассмотрения всей специфики по каждому виду продукции (КУ). К тому же некоторая информация здесь также является конфиденциальной.
4) Результаты могут быть распространены только на филиал компании в Екатеринбурге.
Что касается структуры данной работы, в первой главе рассмотрена структура и логистические бизнес-процессы компании ЭТМ: представлена краткая характеристика компании, а также рассмотрена структура и деятельность отдела управления логистикой, описаны бизнес-процессы верхнего уровня. Во второй главе представлен анализ логистических бизнес-процессов и детально рассмотрена деятельность двух подразделений компании:
а) транспортно-экспедиционная группа (ТЭГ);
б) коммерческое управление (КУ).
В ходе исследования были выявлены основные узкие места, а также рассмотрены основные причины возникновения проблемных ситуаций. В конце представлены основные рекомендации по оптимизации. Каждое из решений рассмотрено с точки зрения экономической эффективности.

Фрагмент работы для ознакомления

Каждый отдел имеет свою специфику. Однако в данной работе фокус внимания направлен на взаимодействие коммерческого управления с транспортно-экспедиционной группой ввиду вышезаявленного объекта исследования. То есть в данной работе КУ будет рассмотрен с точки зрения его координации с ТЭГ.Одной из задач коммерческого управления является закупка продукции от поставщиков. Поставщики находятся в различных районах России. Для того, чтобы вывезти необходимую продукцию, сотрудники КУ формируют заявки под видом документа №274 и направляют их в транспортный отдел. После того, как данный документ обработали, то есть нашли соответствующее транспортное средство (ТС), сотрудники ТЭГ переводят этот документ в 275 вид. Это означает, что машину на данное направление уже нашли, и заявка обработана. В основном, взаимодействие ТЭГ и КУ происходит именно по данным документам (274 и 275 вид). Эти документы формируются в системе NS 2000. Однако даже на этом этапе бывают сложности. К примеру, существуют случаи, когда не набирается достаточный объем товара на одну машину. В этом случае возникает необходимость забрать товар в нескольких точках, таким образом, используется «сборная машина» (продукция забирается сразу от нескольких поставщиков). Сборная машина может быть как с одним видом товара (например, светотехника), так и с несколькими видами (кабель и светотехника и т.д.). В компании, как было указано ранее, существует несколько кустов: Урало-Сибирский, Поволжский, Центральный, Южный и Северо-Западный. Перемещение товара также осуществляется между этими кустами. Это могут быть как неликвидные позиции товаров, так и обычный товар. Данная заявка также оформляется через транспортный отдел. Доставка между кустами может быть как платная, так и бесплатная в зависимости от договоренности. Данные детали указываются при оформлении заявки. Что касается заявок от поставщика, товар не всегда забирается грузовой фурой. При недостаточном объеме товар оптимальнее забрать транспортной компанией. При этом оформляется та же 274 заявка. Сотрудники транспортного отдела оценивают, насколько объем товара соответствует необходимому для оптимального заполнения всего ТС, и в результате принимают решение о вывозе продукции транспортной компанией. Груз при этом всегда отправляется до терминала.Помимо единоразовых (неплановых) заявок существуют плановые доставки. Их график формируется на несколько (1-2) месяцев вперед. Однако если возникает необходимость срочной доставки, это также оформляется через заявки, в последующем направляемые в ТЭГ. КУ связывается с ТЭГ, чтобы срочно обработать заявку. Необходимо также помнить, что при доставке товара от поставщиков обязательным является оформление доверенностей, выпиской которых занимается ТЭГ.Таким образом, КУ отправляет заявку ТЭГ. После обработки на основании этой заявки транспортная компания назначает машину на направление и отправляет заявку в ТЭГ. В данной заявке ТК указывает данные на ТС, предоставленное на запрашиваемое направление, данные на водителя, а также представители ТК присылают обменную доверенность на водителя. С этой доверенностью диспетчер ТЭГ идет в бухгалтерию. В заявке, как правило, должны быть указаны следующие данные: место загрузки – откуда необходимо забрать товар, место разгрузки – куда привести товар, пишется объем (80 кубов – полная фура), стоимость машины, указывается адрес, контактное. Данная заявка отправляется в ТЭГ от ТК.Затем после произведения отгрузки товара заявку переводят в фактическую (то есть выполненную). В системе статус заявки тем самым меняется.Диспетчер ТЭГ высылает в КУ приложение (№2) с печатью и с данными водителя, а также данными машины. На основании данного приложения, диспетчер идет в бухгалтерию, где ему выписывают доверенность от компании с печатью ЭТМ. Данная печать подтверждает, что компания ЭТМ доверяет ТК, а также конкретному водителю, указанному в заявке, забрать груз.Поставщики принимают доверенность только от ЭТМ, при этом необходимым является прописание всех реквизитов.При произведении отгрузки товара от поставщика, выдаются пакет документов, в который входят следующие документы:Счет-фактура;Товарная накладная;Транспортная накладная;УПД (универсальный передаточный документ, может заменить основную часть документов). В результате водителю отдается пакет документов. Причем иногда информация, указанная в товарной накладной, может отличаться от счет-фактуры: допустим, продали 10 светильников, а в машину поместилось 9 светильников. В таком случае в счет-фактуре указывается товар в количестве 10 штук, в то время как в товарной пишется то количество, которое по факту отгружено водителю. Поэтому иногда данные в этих документах могут отличаться.При разгрузке товара на складе в счет-фактуре прописывается дата приемки, фамилия ответственного за приемку, а также ставится печать. Точно такой же комплект отдается водителю как доказательство того, что товар был принят и отгружен, доставка осуществлена успешно.Также бывают случаи, когда компания отправляет товар обратно поставщику. В основном, это происходит, когда на склад поступает лишний товар. Тогда КУ также формирует заявку другого вида. Чаще всего такие перевозки осуществляются через транспортную компании.Создание маршрутных листов также раньше было обязанностью КУ, однако теперь эти функции возложены на ТЭГ. Кооперация с ТЭГ происходит либо через внутренний телефон, либо через Skype (группа ТЭГ Урал).В ходе исследования было проведено интервью с одним из сотрудников КУ. Респонденту необходимо было объяснить, каким образом происходит взаимодействие работников КУ с сотрудниками ТЭГ. Важным также являлось выяснить, какие проблемы на их взгляд существуют на этапе транспортировки груза. В ходе интервью респондентом были озвучены следующие проблемы:Проблема взаимодействия КУ и ТЭГ (каждый пытается «свалить друг на друга обязанности»). Это касается таких функций, как выписка доверенностей. Сотрудникам ТЭГ приходится бегать в бухгалтерию подписывать доверенность (порядка 250 метров), при этом в день не на одну машину. В то время как офис КУ находится рядом с бухгалтерией. Эту доверенность необходимо подписать у главного бухгалтера, а также у директора. Однако директор далеко не всегда находится в кабинете, бухгалтер иногда также занят. В результате получается, что сотрудник ТЭГ может потратить около 30 минут на подписание доверенностей. При этом в любой момент могут появиться срочные заявки, либо в уже обработанных заявках информация может поменяться. Таким образом, сотруднику снова приходится бежать в бухгалтерию, а затем к директору. В день из-за этого сотрудник может потратить большое количество времени и, как результат, не успеть выполнить остальные не менее важные функции. В то время как КУ находится на одном этаже с бухгалтерией. Однако сотрудники КУ считают, что выпиской доверенностей должен заниматься исключительно транспортный отдел. Для КУ главным в первую очередь является создание заявки, а также подтверждения того, что груз доставлен успешно. В то время как пересылка доверенностей является прямой обязанностью транспортного отдела. Однако ТЭГ все чаще пытается передать эти обязанности КУ. Эта проблема, согласно интервью, существует уже достаточно долгое время (более полугода). Периодически проводятся совещания логистики и коммерческого отдела, но на текущий момент ситуация не изменилась. Пока данная обязанность возложена на сотрудников ТЭГ. Однако ежедневные конфликты по этому поводу доказывают всю важность данной проблемы и необходимость поисков ее решения. Стоит отметить, что сотрудники КУ помогают работникам ТЭГ в оформлении доверенностей только в случае форс-мажора при срочной отгрузке. Для наглядности все необходимые передвижения сотрудника ТЭГ для оформления доверенностей представлены с помощью диаграммы спагетти.Рис. 5. Траектория движения сотрудника ТЭГ при оформлении доверенностей от компании (Диаграмма Спагетти)Сложность при необходимости перевозки малого объема (нежелание диспетчеров вести переговоры с ТК о перевозках малого объема).Бывали случаи, когда необходимо было забрать товар малого объема из Смоленска. Из-за малого объема целая машина практически никогда не набирается. Здесь практически нет поставщиков, и поэтому найти машину, которая поедет в Смоленск и из Смоленска в Екатеринбург очень сложно. Во-первых, машина будет идти около 5 дней. А во-вторых, объема продукции недостаточно на целую машину, в результате транспортному отделу нерациональным является ставить машину на данное направление. Та же самая проблема существует и с поставками из Сибири. Возникают те же сложности. Получается, в данный момент сотрудники не ведут переговоры с ТК на данную тему, не стремятся снизить затраты.Как уже было отмечено в теоретической главе настоящей работы, основными факторами выбора бизнес-процессов для оптимизации являются:Важность процесса для компании.Периодичность/частота выполнения процесса.Количество отклонений характеристик процесса при его многократном осуществлении.Ожидания внешних и внутренних потребителей процесса. После детального изучения процессов, выполняемых ТЭГ, было решено остановить внимание на двух важнейших процессах: обработка заявки и оплата транспортных услуг. Эти процессы требуют более детального рассмотрения и анализа, так как в большинстве случаев именно они являются ведущими в деятельности ТЭГ. Данные процессы важны для компании как с точки зрения стратегии, так и с точки зрения финансов. Они определяются, насколько рационально были использованы ресурсы компании, насколько качественно были оказаны все виды предоставляемых услуг.Эти процессы также выполняются сотрудниками ежедневно, что доказывают высокую частоту их выполнения. Данные процессы необходимо рассмотреть, в связи с тем, что они, во многом, формируют основную часть деятельности ТЭГ.Процесс оплата транспортных услуг является одним из важнейших в деятельности компании, так как именно исходя из того, насколько своевременна была произведена, оплата будет зависеть репутация компании, а значит и лояльность их клиентов. Данный процесс будет связывать сразу несколько подразделений компании: работа складского комплекса, транспортных компаний, транспортно-экспедиционной группы и бухгалтерии.От скорости обработки заявки зависит работа всех подразделений в целом, и как результат, насколько быстро услуга будет осуществлена. Таким образом, данный процесс также прямым образом влияет на репутацию компании. Безусловно, для клиента важнее всего является своевременность выполнения услуги, а также качество ее осуществления.Кроме того, в ходе включенного наблюдения, было выявлено, что данные процессы часто могут включать определенные сложности, и, как результат, данный процесс выполняется намного дольше, чем положено. В результате оформление сопроводительных документов задерживается, в последствие чего осуществление услуги также задерживается.3.3. Анализ процессов «Обработка неплановой заявки» и «Оплата транспортных услуг»Как уже было сказано ранее, ТЭГ занимается обработкой двух типов заявок: 1) плановых (систематических, расписанных в плане-задании), а также 2) неплановых (единоразовых).Плановые доставки формируются по графику, который составлен на несколько месяцев вперед. Основным документом для формирования плановых заявок является реестр, который формируется сотрудником (исходя из графика) каждый день на следующий рабочий день. Затем по данному реестру в системе NS 2000 (КИС) формируются маршрутные листы, которые позже будет расценены.Процесс обработки данного вида заявок (о плановых доставках) является систематизированным, протекает без особых проблем, достаточно равномерно. Поэтому обработка данного вида заявок не будет рассмотрена в настоящем исследовании.Для исследования наибольший интерес представляет процесс обработки неплановой заявки, так как именно здесь чаще всего возникают трудности. Таким образом, в этом разделе работы данный процесс будет рассмотрен более детально.Для большей наглядности модель рассматриваемого процесса представлена ниже (рис.6). Модель была выполнения с помощью нотации BPMN 2.0. Нотация BPMN была выбрана для моделирования данного процесса в виду того, что имеет ряд преимуществ. Основной целью данной работы является предоставление рекомендаций для компании. В свою очередь для этого необходимо использовать в исследовании такую модель, которая будет наиболее наглядна и понятна для всех пользователей: руководители рассматриваемых отделов, сотрудники, бизнес-аналитики, технические специалисты[Grosskopf, 2009, p.37]. Нотация BPMN также обладает следующими преимуществами:Нотация является наглядной и легкой для восприятия всеми сотрудниками.Данная нотация также предполагает возможность моделирования взаимодействия с внешними объектами (задействовать исполнителей, которые опосредовано задействованы в процессе).Имеет высокий уровень детализации.Данная нотация также предполагает возможность следить за влиянием окружающей бизнес-среды на процесс [Grosskopf, 2009, p.37].Рис. 6. Модель процесса «Обработка неплановой заявки» Процесс начинается с того момента, как в ТЭГ поступает необработанная заявка от КУ. Далее диспетчер обрабатывает заявку с помощью системы NS 2000 (КИС). На рабочем столе ПК уже заблаговременно создана папка, где хранятся все заявки, поступившие от КУ и обработанные. Из системы после обработки заявка переводится в формат Word и перемещается в папку с обработанными заявками. Название файла должно включать наименование клиента, а также дату получения заявки. Далее ТЭГ направляет заявку в ТК. И затем на основании уже обработанной заявки ТК назначает машину на указанное направление, и отправляет заявку (поручение экспедитору) в ТЭГ. Данная заявка должна содержать следующие данные: место загрузки и разгрузки, ТС, объем (сколько кубов), паспортные данные на водителя, также номер телефона водителя, номер контактного лица от ТК. Важным также является отправка ТК обменной доверенности на водителя, необходимой для оформления доверенности от компании.Водитель, как правило, уже забит в базе данных ТК. Однако если данные по водителю отсутствуют, то работникам ТЭГ необходимо будет проверить все данные, представленные в заявке с теми документами, которые по прибытии предоставит водитель. Далее диспетчер проверяет правильность оформления поручения экспедитору и доверенности. На данном этапе часто возникают заминка в виду того, что ТК часто допускают в оформлении, либо в заполнении заявок ошибки: могут забыть поставить печать, неправильно указать фамилию или паспортные данные по водителю (вплоть до того, что пропущено слово «РФ» в строке, кем выдан: «отделом УФМС _ по Пермскому краю»), некорректно указаны данные по ТС, пропущена цифра, отсутствие подписи и т.д. Чаще всего на данном этапе происходит задержка. ТК может корректировать данные несколько часов.В работе также будут рассмотрены возможные причины данной проблемы. После проверки поручений (заявок от ТК) и обменных доверенностей ТЭГ высылает КУ приложение №2, в котором содержаться данные на водителя, ТС, контактные данные ответственного. Затем на основании данного приложения сотрудник ТЭГ идет в бухгалтерию, где ему выписывают доверенность от компании с печатью ЭТМ. На данном этапе процесса также присутствуют определенные трудности, связанные с распределением обязанностей между сотрудниками КУ и ТЭГ, о которых было сказано ранее. Дело в том, что оформление доверенностей из-за дальних расстояний, может потребовать около 0,5-1 часов работы сотрудника ТЭГ. Для минимизации временных затрат сотрудник обычно копит некоторое количество доверенностей (чтобы несколько раз не ходить), а затем только идет в бухгалтерию для выписывания доверенностей от компании. На данном этапе теряется достаточно большое количество времени: в день это более 0,5 часов в зависимости от количества поступления новых, а также срочных заявок.После выписки и подписания доверенности от компании сотрудник бухгалтерии формирует заявку для поставщика. После того, как была осуществлена отгрузка товара, заявку из условного переводят в фактический вид, что означает, что услуга выполнена. Таким образом, данный процесс имеет как минимум два узких места:Длительный процесс проверки правильности оформления заявок от ТК. Частые ошибки, трата времени на корректировку.Длительный процесс оформления доверенностей от компании ввиду того, что сотруднику приходится далеко ходить до бухгалтерии (а также до Директора). Сотрудник чаще всего копит доверенности и только ближе к концу дня (16-17) идет в бухгалтерию.Данный процесс также был смоделирован с помощью нотации BPMN 2.0 для более наглядного его представления. Кроме того, для более подробного описания данного процесса также была сделана «фотография рабочего дня» одного из сотрудников организации. Процесс начинается с получения сопроводительных документов от ТКПри произведении отгрузки товара, выдаётся следующий пакет документов:Счет-фактура;Товарная накладная;Транспортная накладная;УПД (универсальный передаточный документ). На складе данные документы проверяются и подписываются. При разгрузке товара на складе в счет-фактуре прописываются следующие данные: дата приемки, ответственный за разгрузку товара. Документы подписываются, и ставится печать компании. Такой же комплект передается водителю в доказательство того, что товар был принят и успешно отгружен. На складе также могут быть составлены такие акты, как: «акт на недостачу», «акт на бракованную продукцию». К примеру, в компании были случаи, когда некоторые товары прибывали на склад в мокрой коробке. Тогда компания ЭТМ может выставить претензию транспортной компании. Это касается любой продукции. Тогда составляется данный акт и уже отправляется напрямую в ТК, чтобы те выплатили компенсацию.Затем пакет обработанных сопроводительных документов передается в ТЭГ, где далее по ним будет происходить расценка маршрутных листов. В первую очередь документы сортируются по дате для упрощения работы с ними. Затем данные по каждому пакету документов проверяются в системе КИС. Если найдена ошибка в формировании маршрутного листа, сотрудник либо заново создает маршрутный лист, либо звонит в ТК.После проверки данных по маршрутным листам начинается процесс их расценки. После проведения включенного наблюдения, а также на основе составленной «фотографии рабочего дня» сотрудника, чьей основной функцией является создание служебных записок на оплату было выявлено следующее:Расценка маршрутных листов на офисы оформляется примерно за 1-2 минуты;С двумя точками выгрузки: 3-5 минут;Свыше 3-х точек – более 7 минут (проверка соответствия всех данных занимает большую часть времени);В среднем 7 минут уходит на расценку 1 маршрутного листа;Документы, приходящие от компании часто не отсортированы, в результате при расценке необходимо заново формировать комплекты;Сложность поиска нужных документов и их сортировки из-за начального «беспорядка» в документах (поиски занимают длительное время);Слишком много «кучек»/стопок с документами на столе у сотрудника (таких как: «сложные/проблемные», «возвращенные», «ответ пока не получен от ТК», «без подписи, с одной ошибкой»). В результате сотруднику в последствии сложно разобраться и отыскать нужные документы для повторного формирования служебной записки на оплату. В среднем для оформления служебной записки тратиться около 10 минут.За 1 рабочий день сотрудником проверено 33 маршрутных листа и 7 служебных записок (по нормативам расценка маршрутных листов в количестве 50 штук) Затем служебная записка направляется в бухгалтерию, где проверяется корректность оформления всех документов, а также общие суммы по перевозкам. На данном этапе также возникают сложности. Служебные записки также чаще всего не проверяются по одной.

Список литературы

Список использованной литературы


Специальная литература


1) Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования // РИА Стандарты и качество. – М., 2003.- С.22-24, 69-107(Серия «Практический менеджмент»).
2) Гараедаги Дж.. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса.– М.: Гревцов Букс, 2010. – 56 с.
3) Гордеев М., Борисов А., Коршак Н. Оптимизация бизнес-процессов //: Управление человеческим потенциалом, №4(04). - 2015. – С. 36-40, 55-57, 147.
4) Громов А.И. Анализ и моделирование бизнес-процессов. Учебно-методический комплекс / А.И. Громов, В.Г. Чеботарев, Я.В. Горчаков, О.И. Бойко – М., 2007.– 158 с.
5) Зуева А.Г., Носков Б.В., Сидоренко Е.В., Всяких Е.И., Киселев С.П.: Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов // М.: ДМК Пресс, 2011. – С.67, 106.
6) Кондратьев В., Кузнецов М. Показываем бизнес-процессы. Litres, - 2015. – 38 с.
7) Международный стандарт ИСО 9004:2009 - «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».
8) Международный стандарт. ИСО 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
9) Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии // Финансы и статистика, - 1997. – 332 с.
10) Положение о УЛ РЦ ГП ЭТМ, - 2015. - С. 12-17,
11) Репин В.В. Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», - 2006. – С. 408, 47.
12) Стёпин В. С. Новая философская энциклопедия: в 4 тт. М.: Мысль., - 2001. – 68 с.
13) Фидельман Г.Н., С.В., Дедиков, С.В. Бизнес-процессы и изменение в организации. //Методы менеджмента качества, №1, 2. – М.: 2002. – 41 с.
14) Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Х.. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. – СПБ.: Азбука, 2002. – 320 с.
15) Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. –М.: Весть-МетаТехнология, - 1999. – С.43-47.
16) Шеер А.В. Методы ARIS. М.: Весть-МетаТехнология, 2000. – 58 с.
17) Шматалюк А, Ферапонтов М., Громов А., Каменнова М. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Весть-Метатехнология, - 2001. – 88 с.
18) Alan R. Dennis, Glenda S. Hayes, Robert M. Daniels, Jr. Business Process Modeling with Group Support Systems // Journal of Management Information Systems, No. 4. – 1999. - P. 152-177.
19) Davenport D.and Short A. The new industrial engineering : information technology and business process, London, England. // International Journal of Production Economics. – 1990. – p.24.
20) Franz Peter, Value-Driven Business Process Management: The Value-Switch for Lasting Competitive Advantage. – 2013. – p.18.
21) Grosskopf Alexander, The Process: Business Process Modeling using BPMN // Meghan-Kiffer Press, - 2009. – P. 37-39.
22) Gunasekaran A. and Kobu T. Modelling and analysis of business process reengineering // USA: BT Technology Journal. – 2002. – P. 14-18.
23) Hammer M. Re-engineering work: Don't automate; obliterate. USA, // Cambridge: Harvard Business Review 90. – 1990. – P.17-23.
24) Jallow, A.K., Majeed, B., Vergidis, K., Tiwari, A. and Roy, R. Operational Risk Analysis in Business Processes // USA: BT Technology Journal, No. 1 – 2007. – p.37.
25) Panagacos Theodore, The Ultimate Guide to Business Process Management: Everything you need to know and how to apply it to your organization // CreateSpace Independent Publishing Platform, - 2012. – P. 26-28.
26) Smart P. A., Maddern H., Maull R. S.. Understanding Business .Process Management: Implications for Theory and Practice // British Journal of Management. – 2009. – p.17.
27) Veng-Ian Chan, Evaluation of Resource Allocation Strategies for Archival Management Workflow, USA: The Macau Case. – 2006. – P. 111-118.
28) Vergidis K., Turner, C.J. and Tiwari, A. Business Process Perspectives: Theoretical Developments vs. Real-World Practice,// USA International Journal of Production Economics, - 2008. – P.65-66.
29) Weske Mathias, Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures // Springer Heidelberg Dordrecht London New York, - 2012. – P.23-25.
Электронные ресурсы


30) Официальный сайт программного продукта «1С:Документооборот 8». URL: http://v8.1c.ru/doc8/index.htm (дата обращения 29.04.2016).
31) Официальный сайт программного продукта “Directum – система электронного документооборота (СЭД).» URL: http://www.directum.ru/ (дата обращения 29.04.2016).
32) Компания ЭТМ. Официальный сайт предприятия. URL: http://www.etm.ru/ (дата обращения 12.02.2016).
33) Лояльность персонала 7 простых способов повысить лояльность сотрудников., 2013, URL: http://hr-portal.ru/tags/loyalnost-personala (дата обращения 11.05.2016).
34) Моделирование бизнес-процессов. Электронный учебно-методический комплекс. Игорь Викторович Миндалёв. http://www.kgau.ru/istiki/umk/mbp/index.html, 2007 (дата обращения 16.01.2016).
35) Обзор систем электронного документооборота. URL: http://www.ixbt.com/soft/sed.shtml, 2010 (дата обращения 29.04.2016).
36) Ресурсы предприятия. Финансовые и трудовые ресурсы предприятия, 2015 http://www.catback.ru/articles/theory/firm/resources.htm (дата обращения 24.03.2016).
37) Официальный сайт программного продукта. Системы электронного документооборота «Логика СЭД». URL: http://ecm.blogic20.ru/logikaecm/docflow-solutions (дата обращения 29.04.2016).
38) Официальный сайт программного продукта СЭД «Е1 Евфрат» - система электронного документооборота. URL: http://www.evfrat.ru/ (дата обращения 29.04.2016).
39) Официальный сайт программного продукта СЭД Docsvision – автоматизация электронного документооборота на предприятии. URL: http://www.docsvision.com/ (дата обращения 29.04.2016).
40) Официальный сайт программного продукта СЭД Optima-WorkFlow. URL: http://optima-workflow.ru/ (дата обращения 29.04.2016).
41) Официальный сайт программного продукта ЭОС: Системы электронного документооборота. URL: http://www.eos.ru/ (дата обращения 29.04.2016).
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2021