ОСОБЕННОСТИ РЕСУРСНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РАЗЛИЧНЫХ ПРОЕКТАХ

Целью данной работы является разработка рекомендаций для управления ресурсами в проектах различной направленности с учетом их специфики и особенностей использования определенных методов и инструментов.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
1. Провести анализ и систематизацию существующих источников на тему ресурсного планирования в управлении проектами;
2. Выявить актуальные проблемы ресурсного планирования и причины их возникновения;
3. Провести формализованный опрос на предмет выявления применимости методов ресурсного планирования и проблем, возникающих в данном процессе;
4. Проанализировать собранную в ходе анкетирования информацию, выявить связи и зависимости;
5. Разработать рекомендации по управлению ресурсами с учетом особенностей методов и специфик ...

Оглавление
Введение 3
Глава 1. Ресурсное планирование как важнейший элемент в системе управления проектами 6
1.1 Трактование ресурсов проекта 6
1.2 Классификации ресурсов проекта 7
Воспроизводимые и невоспроизводимые 7
Трудовые, материальные, затратные 8
Материальные/человеческие/финансовые 9
Информация как ресурс 10
Внешние и внутренние ресурсы проекта 10
Планирование человеческих ресурсов как особый элемент в ресурсном планировании 12
1.3 Ресурсное планирование как процесс 14
1.4 Взаимосвязь ресурсного планирования и управления сроками проекта 20
Метод критического пути- Critical Path Method (CPM) и PERT 20
Метод критической цепи - Critical Chain Method (CPM) 23
1.5 Зависимость ресурсного планирования от организационной структуры компании 26
Ресурсное планирование в функциональной организации 27
Ресурсное планирование в матричной структуре 28
Ресурсное планирование в проектной структуре 29
1.6 Инструменты, методы и приемы ресурсного планирования 30
1.7 Ресурсное планирование в различных отраслях экономики 36
Выводы по главе 1 42
Глава 2. Исследование ресурсного планирования в проектах 43
2.1 Методология эмпирического исследования 43
2.2 Анализ и интерпретация полученных результатов 45
Заключение 69
Список использованной литературы 71
Приложение 74
Анкета опроса «Исследование планирования ресурсов в управлении проектами» 74

Введение
В настоящее время стремительно растет популярность такой области менеджмента, как управление проектами: почти в каждой организации и отрасли доля проектной деятельности увеличивается . Прежде всего это связано со значительным увеличением скорости изменений технологий и рынка, которые требуют инноваций в традиционном управлении, не отвечающем быстро меняющейся и высоко конкурентной среде . Соответственно, возникает необходимость в повышении результативности деятельности и достижения конкурентных преимуществ путем оптимизации временных, финансовых, материальных и трудовых ресурсов методами грамотного планирования и реализации проектов.
Однако, несмотря на то, что важность эффективности распределения ресурсов не вызывает сомнений, на сегодняшний день недостаточно исследований, описыв ающих опыт практического применения тех или иных методов ресурсной оптимизации на практике управления проектами в различных отраслях экономики. Существующие исследования, как правило, направлены на изучение традиционных подходов к ресурсному планированию. Описываемые в таких работах методы зачастую обладают высокой специфичностью и трудно применимы для решения возникающих в проектах проблем. Также стоит принять во внимание тот факт, что стремительное изменение окружающей среды проекта в современном мире делает воплощение детального планирования крайне сложным, вынуждая менеджеров принимать решения в условиях высокой неопределенности.
Таким образом, научная проблема данной работы обуславливается тем, что в области управления проектами недостаточно доступной и структурированной информации о важности ресурсного планирования в реальных проектах и методах, применяемых проектными менеджерами, для решения возникающих конфликтов планирования. Отсутствие таких работ приводит к недопониманию учеными и исследователями ключевых проблем, которые возникают перед менеджерами проектов, и, в свою очередь, является причиной оторванности научных статей в области ресурсного планирования от реальных задач, существующих в бизнесе. Решение обозначенной проблемы может способствовать повышению успешности проектов благодаря методам и рекомендациям, разработанным исследователями с учетом широко распространенных на практике управления проектами задач ресурсного планирования, а также развитию новых методов и моделей, направленных на решение актуальных практических задач.
Объектом исследования выступает множество проектов, имеющих несхожие характеристики и реализуемые в различных отраслях экономики; предметом – методы и инструменты планирования, назначения и распределения ресурсов, применяющиеся проектными менеджерами.
Целью данной работы является разработка рекомендаций для управления ресурсами в проектах различной направленности с учетом их специфики и особенностей использования определенных методов и инструментов.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
1. Провести анализ и систематизацию существующих источников на тему ресурсного планирования в управлении проектами;
2. Выявить актуальные проблемы ресурсного планирования и причины их возникновения;
3. Провести формализованный опрос на предмет выявления применимости методов ресурсного планирования и проблем, возникающих в данном процессе;
4. Проанализировать собранную в ходе анкетирования информацию, выявить связи и зависимости;
5. Разработать рекомендации по управлению ресурсами с учетом особенностей методов и специфики проектов.
В ходе написания исследовательской работы предполагается использование комплексной методологии, включающей в себя как теоретические, так и эмпирические методы, а именно:
1. Анализ научной литературы и других релевантных источников по проблеме исследования;
2. Сбор эмпирических данных путем проведения анкетирования проектных менеджеров;
3. Анализ полученных результатов количественными и качественными методами обработки данных.
В первой главе данной работы будут рассмотрены варианты трактования ресурсов проекта, распространенные классификации, зависимость ресурсного планирования от типа ресурсов, организационной структуры, отрасли, а также известные инструменты и методы.
Во второй главе будет приведена методология исследования и анализ результатов, полученных в ходе опроса.

При рассмотрении меньших проектов можно сделать увидеть тенденцию к снижению доли малых (до 20%) задержек с ростом количества персонала. Однако в отношении других задержек тенденций не прослеживается, следовательно, в рамках данной выборки говорить о взаимозависимости между количеством задействованного персонала и степенью задержки проекта -3175664210Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 20. Задержки и количество персоналаРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 20. Задержки и количество персоналане имеет смысла. 4337054112260Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 21. Причины ресурсных конфликтовРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 21. Причины ресурсных конфликтов433705152306600На вопрос о том, что вызывало ресурсные конфликты на проекте (рис.21), респонденты чаще всего отвечали «сдвиг сроков ввиду влияния внешних факторов» (более половины от числа опрошенных), «изменение содержания работ» (чуть менее половины) и «ошибочная оценка длительностей работ» (40%). Не столь распространены были ресурсные конфликты ввиду отсутствия согласованности руководителей и ошибочной оценки потребностей ресурсов. Вопрос был полузакрытым и предполагал возможность дополнительного внесения причин; однако нам не удалось получить других сведений, так как никто из респондентов не внес других вариантов. Можно предположить, что варианты ответов охватили ключевые проблемы, которые смогли упомянуть менеджеры. Кроме того, респондентам задавался вопрос о причинах задержек выполнения работ (рис.22). Наиболее распространенными проблемами стали различные внешние факторы (задержки работ контрагентами, погодно-климатические условия и др.). Следовательно, можно предположить, что во многих компаниях существовали пробелы в области управления рисками проекта. Вместе с тем, вторым по частоте упоминания стал ответ «выполнение ресурсами задач других проектов» (50% от общей выборки). В этом случае проблемы следует искать в организации бизнес-процессов в компании и управлении проектами в целом: вероятно, необходимо уделять большее внимания уровню зрелости организационного управления проектами. На 20% реже указывались причины, заключающиеся в низкой (или ниже ожидаемой) квалификации исполнителей и ошибочной оценке длительностей задач. 5626103079750Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 22. Причины задержек работРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 22. Причины задержек работ182315927958700Для выявления инструментов оценки необходимых ресурсов в опрос был включен соответствующий вопрос, предполагавший возможность множественного выбора. -2101853416300Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 23. Инструменты оценкиРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 23. Инструменты оценки-21036662910400Наиболее распространенным ответом стал метод экспертной оценки (32 ответа среди 53 опрошенных). Интересным результатом является выбор варианта оценки «снизу вверх» лишь 27 респондентами: такой итог может быть следствием, с одной стороны, заочного анкетирования (участники не владели терминологией или невнимательно отвечали на вопросы), а с другой – отсутствием потребности в детальном планировании: удовлетворенность результатами укрупненного планирования, В целом, непонимание респондентами термина «снизу вверх» или “bottom up” является вполне вероятным объяснением в силу того, что из тех менеджеров, кто не указывал данный метод, лишь 6 из 26 имеют сертификацию в области управления проектами. Анализ альтернатив как метод ресурсной потребности проекта указали лишь 11 человек (21% опрошенных). Помимо возможного влияния методологии исследования, невысокая распространенность данного метода может быть обусловлена ограниченной свободой менеджера в выборе ресурсов: договоры с контрагентами на уровне компании, доступ только к внутренним ресурсам организации, регулятивные ограничения и др. Если рассмотреть этот вопрос с позиции человеческих ресурсов, то можно подтвердить предположение об ограниченной свободе менеджеров тем, что 87% менеджеров проектов, не применивших анализ альтернатив, получали ресурсы из централизованного пула ресурсов компании. Анализ опубликованных оценочных данных был упомянут лишь тремя респондентами, что, вероятно, связано с высокой спецификой проектов и ограниченностью публикации релевантных данных. Двумя респондентами было отмечено использование прошлого опыта и исторических данных реализации проектов (оценки по аналогам). Однако можно предположить, что многие участники опроса вкладывали в метод экспертной оценки опору экспертов именно на опыт. Никакой зависимости между упоминанием респондентами ошибочной оценки длительности задач как проблемы, повлекшей за собой ресурсные конфликты и задержку выполнения работ, и методом оценки необходимых ресурсов выявить, к сожалению, не удалось. 2381252717165Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 24. Инструменты выравниванияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 24. Инструменты выравниванияcenter55926800Далее опрошенным было предложено выбрать методы, которые были использованы в процессе выравнивания ресурсов. Как правило, большинство респондентов выбирали несколько приемов. Наиболее часто указанным методом стало превышение рабочего времени и организация сверхурочной работы, изменение содержания/качества работ или привлечение дополнительных ресурсов. Более детальные вопросы относительно данных действий были заданы в последующих вопросах анкеты. Реже респонденты указывали изменение последовательности работ, перераспределение работ между однотипными ресурсами и добавление выравнивающей задержки (42%, 36% и 11% от числа опрошенных). Проанализируем результаты наиболее применяемых менеджерами методов. Вследствие того, что объективно и количественно измерить эффективность метод ресурсного выравнивания невозможно, респондентам были заданы вопросы об их восприятии результатов использованных методов. Так, в отношении применения сверхурочных работ, были получены следующие результаты:578485433705Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 25. Последствия продления времени работы00Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 25. Последствия продления времени работыЧаще всего превышение рабочего времени использовали представители отрасли предоставления деловых услуг (управленческих, бухгалтерских, налоговых и т.д.), кроме того, всего два респондента данной отрасли из всей выборки не указали этот метод в качестве используемого, то есть 91% опрошенных из отрасли деловых услуг применяли сверхурочные работы. Также превышали рабочее время сотрудников менеджеры в строительстве (5 ответов) и производстве программного обеспечения (5 ответов), что составляет 71% и 83% от всех представителей индустрии в выборкеТаблица 6. Отрасль и эффективность сверхурочныхОтрасльОбщее количество ответов, ед.Доляот общего количества респондентов, %Да, как ожидалосьДа, но впоследствии привело к выгоранию сотрудниковДа, но в меньшей степени, чем ожидалосьНет, эта мера не помоглаВсего ответов, ед.:3953136191Деловые (b2b) услуги 2191%24%24%52%-Строительство571%80%-20%-Производство программного обеспечения583%20%20%60%-Горнодобывающая промышленность360%33%-67%-Социальные услуги2100%50%--50%Распространение информации и культурные услуги1В исследовании принимали участие лишь по одному представителю данных отраслей100%---Обрабатывающая промышленность1--100%-Бытовые услуги (гостиничный бизнес, развлечения)1--100%- . Важно отметить, что использование сверхурочных привело к ожидаемым результатам лишь в 33% случаев. Несмотря на то, что полное отсутствие эффекта было замечено только одним респондентом, чуть менее половины участников, применивших этот метод, отметили меньшую результативность, по сравнению с ожидаемой, а 25% посчитали, что дополнительные часы работы привели к выгоранию сотрудников. Согласно данным опроса, в отраслях предоставления деловых услуг и производства ПО, где труд является интеллектуальным, использование сверхурочных чаще всего приводило к более низкой производительности; вместе с тем, выгорание персонала было отмечено лишь менеджерами этих двух отраслей. В целом, такой результат согласован с исследованиями, посвященными влиянию переработок на производительность работников. Что касается последствий изменения содержания/качества работ, то здесь были обнаружены следующие результаты: 6883402948940Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 26. Последствия изменения содержанияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 26. Последствия изменения содержанияcenter14866000Несмотря на то, что 30% опрошенных, использовавших этот прием, не отметили значимого влияния изменения содержания на проект, оставшиеся 70% или 23 респондента признали какое-либо негативные последствия. Среди последних были отмечены неудовлетворенность заказчика результатом – 26% от общего числа использовавших прием, необходимость выполнять работу заново – чуть менее четверти (23%), а также снижение стоимости контракта и ухудшение репутации компании (11% и 6% соответственно). Исходя из этих результатов, можно заключить, что изменение содержания или качества работ проекта в большинстве случаев в той или иной степени отрицательно воздействует на проект. Однако популярность данного метода может быть объяснена безальтернативным положением управленца и вынужденностью его использования. Интересно посмотреть на взаимосвязь между применением корректировки содержания и иерархией приоритетов проекта (ранжированием содержания, сроков и бюджета по приоритетности). Удалось установить, что для тех проектов, где изменялось содержание/качество, содержание/качество являлось средним (37%) или наименьшим (42%) приоритетом среди трех предложенных. Однако к корректировкам прибегали даже те, кто указывал содержание как наивысший приоритет проекта (20% от общего числа применявших метод или 7 респондентов). Вместе с тем, только один из этих проектов не был подвержен негативному влиянию, остальные 6 отметили одно из уже перечисленных выше последствий. -2393957685405Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 27. Дополнительные ресурсы по отраслямРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 27. Дополнительные ресурсы по отраслям10210805204178003835403046095Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 28. Последствия привлечения дополнительных ресурсовРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 28. Последствия привлечения дополнительных ресурсовcenter47222900Дополнительные ресурсы в проект добавляли 28 опрошенных, половина из которых ожидали больших результатов от применения данной меры. Для проверки зависимости эффективности привлечения дополнительных ресурсов от специфики труда, отрасли были сгруппированы с допущением, что первая группа включает в себя индустрии с преимущественно интеллектуальным трудом, где велика ценность человеческого капитала, а вторая – с преобладанием планирования физического труда и материальных ресурсов. Имея в виду данные допущения, можно предположить, что для первой группы чаще будет справедлив результат с меньшей степенью эффективности результатов по сравнению с ожидаемыми, а для второй – эффективность будет, вероятнее всего, близка к ожидаемой. Однако данный вывод является очень упрощенной оценкой действительности, тогда для получения более корректных результатов необходимо проводить дальнейшие исследования. 03985895Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 29. Программные решенияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 29. Программные решенияleft61075800Также в рамках исследования респондентам задавался вопрос о программном продукте, используемом для управления проекта. Как и ожидалось, большинство участников опроса являются пользователями Microsoft Project (38%). Такие программы, как Basecamp, Jira, Spider Project, Project Kickstart и Primavera упоминались более одного раза, тогда как 23% из всей выборки называли другой ПО. Трое опрошенных, составляющих 6% выборки, отметили, что программное решение для управления проектами было разработано специально для их компании (все из них являются менеджерами в организациях с проектной структурой и общим пулом ресурсов). Basecamp и JIRA, онлайн таск-менеджеры, входящие в ТОП-5 наиболее используемых программных продуктов управления проектами согласно исследованию компании Capterra и применяемые, как правило, в гибких проектах, в рамках исследования использовались в малых проектах (50 и менее сотрудников), оказывающих деловые услуги и разрабатывающие ПО. По таким отраслям, как сельское хозяйство, строительство и горнодобывающая промышленность, можно наблюдать другую ситуацию: здесь используются сложные локальные системы управления проектами, для пользования которыми необходимо обучение и опыт. В этих проектах также было отмечено большое количество задействованного персонала. Таблица 7. Программные решения по отраслямСельское хозяйствоСтрои-тельствоГорнодобывающая промыш-ленностьВсего:Всего респондентов в выборке, указавших данное ПОДоля от общего числа, указавших данное ПОBuildertrend111100%Microsoft Project5272035%Primavera222100%Spider project11133100%Всего:175Всего респондентов данной отрасли в выборке175Доля от общей выборки, %100%100%100%Что касается распространенности использования автоматического выравнивания ресурсов на практике, то предположение исследования подтвердилось: этой функцией не пользуются 87% опрошенных. Причины указывались разные, с их распределением можно ознакомиться на рис.30. (вопрос предполагал множественный выбор, поэтому варианты превышают 100%). Так как вопрос был полузакрытым, кроме причин, представленных в анкете, респонденты вписывали свои, среди которых:«Масштаб и размер проекта недостаточно большой, поэтому нецелесообразно затратам на использование автоматического выравнивания»«Не было надобности»«Это было не нужно»«У нас нет этой функции»04695190Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 30. Автоматическое выравниваниеРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 30. Автоматическое выравниваниеleft16312100030861000Рассмотрим на выбираемые участниками ответы в разрезе отраслей их деятельности. Так как была замечена некая зависимость между видом труда и выбором причин неиспользования автоматического выравнивания ресурсов, отрасли, где осуществляется планирование преимущественно физического труда и материальных ресурсов – горнодобывающая и строительство – были объединены в одну группу, а интеллектуального труда – в другую. Как видно из диаграммы (рис.31), для производства программного обеспечения, деловых (b2b) услуг, научно-исследовательских разработок превалируют причины неспособности программных алгоритмов учитывать индивидуальные различия сотрудников вне зависимости от позиций, а также психологические и ментальные особенности управления людьми. Тогда как в строительстве и горнодобывающих отраслях наблюдается другая закономерность: менеджеры отмечают неспособность программы учитывать всю сложность проекта (пространственное положение ресурсов и др.), а также нерациональность внесения всех ограничений и деталей ресурсов в систему ввиду превышения трудозатрат на данный процесс по сравнению с ручным выравниванием. 9525222250Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 31. Причины неиспользования автоматического выравниванияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 31. Причины неиспользования автоматического выравниванияОчевидно, что если пользователи не применяют автоматическое выравнивание и исправляют конфликты ресурсов ручным способом, то они применяют другие возможности программных решений для упрощения данного процесса. Предположение оказалось верным: лишь 5 опрошенных пропустили данный вопрос или ответили, что ничего не используют (автоматическое выравнивание ими также не применяется). Остальные 48, или 91% выборки, отметили использование следующих инструментов: (рис.32)5105402800350Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 32. Визуальные инструментыРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 32. Визуальные инструменты51098856000Предполагается, что гистограммы ресурсов используются для идентификации перегруженности и ее степени, тогда как инструменты использования задач (в табличной части представления перечислены задачи с указанием ресурсов, назначенных каждой задаче, в повременной части отображаются затраты или трудозатраты назначений, распределенные по времени) и использования ресурсов (в табличной части представления перечислены ресурсы с указанием задач, назначенных каждому ресурсу, в повременной части отображаются затраты или трудозатраты назначений, распределенные по времени) применяются именно для корректирования назначений ресурсов. В целом, результаты данного вопроса не дали дополнительного знания в области визуальных инструментов: лишь 5 опрошенных привели собственные варианты, которые являются разновидностью воплощения визуализации в отдельных программных решениях. Кроме того, 57% респондентов указали, что им необходимы дополнительные возможности программных продуктов управления ресурсами в соответствии с их разными типами. Несмотря на то, что вопрос был полузакрытый и предполагал пояснение участниками необходимых потребностей, в комментарии было лишь 3 пояснения: «специфицировать ресурсы», «разделять на человеческие, материальные (оборудование, материалы, инструменты), финансовые» и «трудозатраты, аналитика». Из вышесказанного следует, что более половины опрошенных нуждаются в более широких возможностях спецификации ресурсов, но, к сожалению, не указали, в каких именно. В заключительном вопросе анкеты респондентам предлагалось высказать любые другие мысли и предложения по поводу инструментов и методик, которые помогли бы им лучше планировать и контролировать ресурсы в проекте. Вопрос был открытым и необязательным, поэтому удалось получить лишь 14 ответов, которые были распределены на четыре группы на основании ключевой идеи предложения (табл.)Таблица 8. Группы улушений ПОИнструменты оценки, основанные на исторических данныхИнструменты для планирования человеческих ресурсовВизуализация данныхВозможности интеграцииПодсчет вероятности для каждого проекта, что он может быть выполнен по плану на основании базы данных прошлых проектовИнструмент, который сможет рекомендовать сотрудника на определенную работу на основании производительности и функциональной ответственности работника на предыдущих проектахПросмотр списка ресурсов по отделам/департаментам (ясная визуализация) для получения четкой визуализации ресурсных возможностейИнтеграция с различными системами субподрядчиковОценка трудозатрат на основании базы данныхВозможность добавлять овертаймы сотрудниками в ПО, а менеджеру получать оповещения об этих самопроставленияхЕдиный интерфейс для управления проектом, в котором отражены ресурсы, показатели проекта, рабочая и официальная переписка, документы проекта.Специальные инструменты для интеграции с плановой сметойАнализ "что если" для расписаний портфеля проектов с ограниченными ресурсамиУлучшение визуализации ресурсов в рамках портфеля и функцийБолее широкие возможности интеграции с различными используемыми платформамиТаким образом, главными траекториями развития программ проектного управления являются инструменты оценки, основанные на исторических данных, инструменты для планирования человеческих ресурсов, внедрение лучшей визуализации данных и возможности интеграции с другими платформами. Кроме этих групп, следует помнить о 57% опрошенных, заявивших о необходимости улучшений в спецификации ресурсов.Выводы по Главе 2В рамках выборки исследования не было обнаружено зависимости между географическим местоположением управляемых ресурсов и субъективной оценкой менеджерами успешности ресурсного планирования в проекте, а также между количеством задействованного персонала и задержками проекта. Все респонденты отмечали сдвиг сроков проекта, однако вклад неэффективного ресурсного планирования в эти задержки оценить очень сложно. Однако было установлено, что проекты, осуществляемые в организациях с сильной матричной или с проектной структурой чаще характеризуются меньшими задержками и более высокой эффективностью управления ресурсами.