Стимулирование персонала

Введение………………………………………………………………………………3
1. Основы стимулирования персонала………………………………………….…..4
1.1. Сущность стимулирования персонала в организации………………………...4
1.2. Законы функционирования стимулирования………………………………...15
Заключение……………………………………………………………..……..…….20
Список литературы…………………………………………………………………21


...

Введение………………………………………………………………………………3
1. Основы стимулирования персонала………………………………………….…..4
1.1. Сущность стимулирования персонала в организации………………………...4
1.2. Законы функционирования стимулирования………………………………...15
Заключение……………………………………………………………..……..…….20
Список литературы…………………………………………………………………21

Современный этап развития российской экономики характеризуется существенными преобразованиями в системе управления предприятием, повлекшими за собой необходимость освоения рыночных методов и инструментов хозяйствования, направленных на выявление и эффективное использование внутреннего потенциала каждого конкретного предприятия исходя из специфики его деятельности.
По мере развития рыночных отношений в России перед предприятиями встают принципиально новые задачи, связанные с управлением, в первую очередь, человеческими ресурсами. В связи с этим, наблюдается значительный рост значимости стимулирования и стимулирования труда персонала предприятий как наиболее действенных инструментов эффективного менеджмента человеческими ресурсами. Посредством системы управления персоналом, выступающей как подсистемы управления производственно-хозяйственной деятельности предприятия, реализуется управление людьми и их способностью производить продукцию и услуги.
Эффективно управлять производственно-хозяйственной деятельностью возможно только при условии мотивированного труда персонала предприятия, поскольку именно стимулирование действительно повышает базовую производительность труда человека. Рациональная оценка и стимулирование персонала способствует достижению более высоких показателей и результатов труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает общую прибыльность и конкурентоспособность предприятия, сохранение и повышение которой является в рыночных условиях первостепенной задачей.

В этом смысле система стимулирования должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.Рис.1. Основные задачи стимулирования персонала2. Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы стимулирования. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой. Факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются: содержание работы; профессия; оплата; возможности карьерного роста; руководство (способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку, хорошие личные отношения с руководителем); сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки);условия работы. Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (но только частично) компенсировать за счет других.3. Стимулирование производительного поведения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям.С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижение целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закрепленных за ним должностных обязанностей.В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников, творчество, опыт, преданность философии организации должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться. 4. Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система стимулирования позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.5. Административная эффективность и простота. Система стимулирования должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.Основу методов управления стимулирования составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа – определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.);вторая группа – активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.Рис. 2. Классификация методов стимулированияНа рисунке 2 представлена классификация методов стимулирования. Рассмотрим, что можно отнести к каждой из классификационных групп. Экономические методы стимулирования основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.Формами прямого экономического стимулирования являются: основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды); премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия – прибылью), различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу;прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.). Безусловно, стимуляционному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.Косвенное экономическое стимулирование:предоставление в пользование служебного автомобиля; пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.К организационным методам стимулирования можно отнести:стимулирование целями (интересные цели);стимулирование обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);стимулирование участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности). Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее.В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших стимулов персонала.Корпоративная (организационная) культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. На ее формирование влияет несколько факторов. Как правило, именно характер и взгляды директора предприятия определяют стиль отношений между сотрудниками. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера – управлять процессом стимулирования таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации. Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективного стимулирования работников к труду. Эффективность стимулирования, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.Кроме того, нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические методы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает стимулирование в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.На основе обобщения опыта практической деятельности определен ряд требований к организации стимулирования труда:1.Комплексность – подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.2.Дифференцированность – означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.3.Гибкость и оперативность – проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.4.Доступность – предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников.5.Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.6.Постепенность – предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.7.Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).Таким образом, успех стимулирования предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком и всестороннем изучении положения дел в организации и стимулирующей структуры поведения ее персонала. 1.2. Законы функционирования стимулированияСтимулирование, процесс его реализации, подчиняется определенным закономерностям, выражающимся в последовательности элементов данного процесса, установившихся зависимостях и устойчивых, проверенных практикой явлениях.Стремление к более полному удовлетворению низших потребностей (физиологические и безопасность) подразумевает снижение стремления к удовлетворению высших потребностей (социальные потребности). Все потребности могут развиваться от некоторой нулевой точки, когда потребность отсутствует, до достижения высшей точки, которая индивидуальна для каждого человека. На некотором уровне удовлетворения физиологических потребностей индивид переключается на иные потребности.