Организационные структуры управления

Введение 3
Организационные структуры управления и тенденции их развития 4
1.1 Общее понятие структуры управления и организации взаимодействия 4
1.2 Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки 6
1.3 Основные элементы проектирования организации 12
1.4 Современная тенденция развития организационных структур 15
Заключение 18
Список используемых источников 19
Приложение 20
...

Введение 3
Организационные структуры управления и тенденции их развития 4
1.1 Общее понятие структуры управления и организации взаимодействия 4
1.2 Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки 6
1.3 Основные элементы проектирования организации 12
1.4 Современная тенденция развития организационных структур 15
Заключение 18
Список используемых источников 19
Приложение 20

Выдержка из введения:
Актуальность данной темы обусловлена необходимостью совершенствования организационной структуры организации, поскольку проблема улучшения руководства организацией стоит в настоящее время как никогда остро. Развитие в стране рынка конкуренции по-новому ставит вопрос о месте и роли организационных структур в эффективности деятельности предприятий.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями, изучение которых необходимо с целью эффективного управления предприятиями в целом.
Цель данной работы  рассмотреть особенности организационных структур управления и определить тенденции их развития

[4]Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются в чрезмерном усложнении вертикальных отношений; слабо развитом горизонтальном уровне отношений; перегруженности линейного руководителя; стремлении каждого звена к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом; малоприменимости в крупных организациях.4.Линейно-штабные организационные структуры управления.Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Задачи штаба ограничены помощью линейному менеджеру в осуществлении конкретных функций управления. [10,с.79]На рисунке 5 представлена линейно-штабная организационная структура.Рисунок 5 Линейно- штабная структура управленияПреимуществами линейно-штабной структуры является:освобождение линейныхруководителей от нагрузки, что способствует их качественному оперативному управления;встречаемые решения носят более продуманный характер.Недостатками линейно-штабной структуры являются:сосредоточение в руках линейного руководителя большого количества властных полномочий;отсутствует четкая ответственность, так как специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией. [5]5.Матричные организационные структуры управления. Выделяют функциональные связи конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. А так же исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя проекта входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта; этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов. [6]На рисунке 6 представлена матричная организационная структура.Рисунок 6 Матричная структура управленияПреимущества матричной организационной структуры заключаются в гибкости, ускорении внедрения инноваций, персональной ответственности руководителя проекта за результаты работы.Недостатки матричной организационной структуры заключаются в наличии двойного подчинения, конфликах из-за двойного подчинения, сложности информационных связей.6.Дивизиональные организационные структуры управления. Основной фигурой в рамках дивизиональной структуры выступает менеджер, который руководит подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Подразделения выделяют на основании одного критерия (фабрика определенного вида товара, регион, работа с определенным типом потребителя). Руководители функциональных служб находятся в зависимости от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.На рисунке 7 представлена дивизиональная организационная структура.Рисунок 7 Дивизиональная организационная структураПреимуществами дивизиональной структуры является:функционирование подразделений как небольших самостоятельных предприятий, что повышает их конкурентные качества;обладание подразделений способностью быстрого реагирования на изменения, в большей степени ориентированы на потребителя;более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу. [8,с.99]Недостатки дивизиональной структуры заключаются в росте расходов на управленческий персонал; сложности информационных связей.Таким образом, существует шесть основных (опорных) организационных структур управления, на базе которых появляются новые организационные структуры (приложениеА).Основные элементы проектирования организацииПринятие руководством решений, относящихся к разнообразным сферам финансово-хозяйственной деятельности, находится в непрерывной связи с проектированием организации.На рисунке 8 представлены основные элементы проектирования организации.Рисунок 8 Основные элементы проектирования организацииКаждая организация характеризуется разделением труда. Всю работу в организациях делят на отдельные участки, в рамках которых сотруднику необходимо начинать и завершать определенный цикл действий, формирующих определенную работу. Первый шаг в проектировании организации необходимо определить направленность и глубину специализации.Следует отметить, что рост специализации отдельных работ в организации ограничивают возможности по их координации. Разрешение этой проблему возможно посредством группировки схожих работ и их исполнителей.Под таким процессом организационного обособления понимают департаментизацию, которая способствует расширению, можно сказать, беспредельно. В свою очередь координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.Связь является условием, которое определяет возможность взаимодействия. Связи между частями организации реализуются с помощью каналов коммуникации. Типы связей соответствуют типам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.В современных условиях для того, чтобы определить оптимальный масштаб управляемости широко используют ситуационный подход, основанный на анализе факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. Под иерархией понимают расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или звенность.Уровень управления в организации это та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. [7,с.145]Практика управления в организациях характеризуется двумя системами распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Для первой системы характерным является принципа единства подчинения (схема похожа на «елочку»)Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, которое относится к выполняемой работе, только от одного начальника. В связи с этим система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.Вторую систему представляет система двойного или множественного подчинения, которая исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.Под централизацией понимают концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация представляет собой реакцию организованной системы, которая направлена на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.Под децентрализацией подразумевают передачу или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передачу соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Межподразделенческие отношения находятся под воздействием таких факторов, как: степень различия между подразделениями и степень требуемого сотрудничества подразделений. Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией. [2, с.123]Дифференциацией называется деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Интеграция означает уровень сотрудничества, который существует между частями организации и обеспечивает достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.Таким образом, элементы проектирования организации являются важным аспектом управления, изучение особенностей которых позволяет рационально построить организацию управления.