Трансфер знаний и инноваций в бразильских транснациональных корпорациях

Анализ инноваций в бразильских корпорациях ...

Результаты, которые доказывали подлинность знаний , изменили связи между компаниями и их филиалами. В португальских филиалах имеют место быть частые нововведения. Такие инновационные процессы, как правило, приносят прибыль, но происходят, в основном, в областях организации с высокой квалификацией и большим опытом. В результате исследования было выявлено взаимодействие филиалов и рынков, особенно с более крупными клиентами, которые выступают с предложениями, способными повлиять на создание новых продуктов.

В статье анализируется процесс зарождения инноваций в дочерних бразильских транснациональных корпорациях, действующих в Португалии, и особенной роли клиентов в процессе и динамике знаний. Данный процесс был опробован в четырех дочерних компаниях, действующих на рынке Португалии, по крайней мере, один год.

Кроме того, обучение, возникающие в процессе может играть важную роль в приобретении и накоплении знаний, что позволяет компании генерировать инновации с учетом своего бизнеса и своих клиентов.Конкурентный анализ необходим для того, чтобы понять стратегии проводимые на рынках, особенно филиалами, которые недавно начали работу на рынке до сих пор и мало известны. ТНК должны преодолеть неудобства от иностранцев на новых рынках. Тем не менее, трудно достичь уровня знаний конкурентов, работающих на рынке уже долгое время. Стремление к адаптации к рынку, инновациям и внедрению более качественных продуктов являются важнейшими задачами. В конце концов, в любой индустрии инновации становятся двигателем конкурентоспособности в бизнеса и конкурентным преимуществом.Традиционно поставщики несли ответственность за развитие продукции (Thomke & Hippel, 2002). Тем не менее, новый подход, такой как « клиент как новатор», предоставляет клиенту право нести ответственности за создание новых продуктов. Согласно Thomke & Hippel, 2002, проектная деятельность осуществляется клиентами. Экономия затрат на время и средства является существенным плюсом для компании, так как производственный процесс ускоряется и оказывается более эффективным. Кроме того, клиенты получают продукт с учетом их потребностей в более короткий период времени.Это обычная практика в некоторых компаниях, чтобы привлечь клиентов в развитии своей продукции. Эти клиенты, так называемые ведущие пользователи будущих трендов рынка, имеют потребности, которые выходят их за рамки среднего клиента (Wheelen & Hunger, 2008). Задача привлечения клиентов в разработке новых продуктов не только в том, что бы удовлетворить их потребности, но и с целью последующего принятия продуктов на рынке, которое будет наиболее эффективным, когда сами клиенты участвуют в этом процессе.2. Метод исследованияЧетыре ТНК, выбранные для исследования являлись бразильскими корпорациями, имеющими филиалы, действующие в Португалии в течение более одного года. Четыре корпорации относились к разным отраслям промышленности: две из производственных секторов и две из сферы услуг. Компании были выбраны с учетом их размеров и уровня производительности на рынке Португалии. Названия компаний были сохранены в тайне, в соответствии с просьбой их представителей, поэтому их оригинальные имена заменены на A, B, C и D.В последнее время в области международного управления наблюдается увеличение количества публикаций, которые используют качественные подходы, в особенности метод анализа конкретных ситуаций, Делфи и фокус-группы. В связи с этим, Ли и Хси (2009) подчеркивают необходимость большего числа тематических исследований, углубленных в анализе передачи знаний в ТНК, которые используют триангуляцию методов данных (пересечение нескольких источников информации).2.1 Описание объектовКомпания А в настоящее время является крупнейшим в Латинской Америке производителем электрических двигателей и один из крупнейших в мире. Компания А работает в нескольких различных производственных областях: управление и защита, изменения скорости, автоматизация промышленных процессов, производство и распределения электроэнергии. (Компания A, 2010). Производство сосредоточено на восьми производственных объектах, расположенных в Бразилии, три в Аргентине, два в Мексике, один в Китае и один в Португалии, в городе Порту (дочерняя компания, 2010).Второй объект исследования - компания B. Компания является крупнейшим банком в Бразилии и один из крупнейших банков в Латинской Америке (дочернее предприятие B, 2008). Банк остается одним из крупнейших на нескольких рынках, особенно в отношении агропромышленного комплекса, корпоративного бизнеса, розничной торговли и в последнее время также в секторе недвижимости, учитывая ее огромный недавний рост в Бразилии. Что касается кадрового состава, общее количество сотрудников составляет 103923 (март 2010 года), банк также координирует 10,019 стажеров, работающих по всей стране (Компания B, 2010). Для того, чтобы иметь статус публичной компании все сотрудники проходят через публичные торги.Третий объект - компания C, со штаб-квартирой в Сан-Пауло. Она оказывает услуги корпоративным клиентам по автоматизации административных и финансовых процессов с использованием программного обеспечения. Компания была основана 28 лет назад и ее работа в Европе по обслуживанию финансового и страхового секторов датируется 2003 годом. Филиал компании С расположен в Лиссабоне: два управляющих партнера и шесть сотрудников, работающих в области человеческих ресурсов, информационных технологий и операционных департаментов. Иностранные рынки обслуживаются через альянсы с местными компаниями и через продавцов / консультантов, которые распространяют как собственное программное обеспечение, так и другие бренды. Все решения направлены на удовлетворение потребностей каждого клиента. По словам главы португальского блока, это хороший способ для получения новых знаний и инноваций.И, наконец, компания D является одним из крупнейших авиационных компаний в мире, особенно в авиационном рынке по размеру среднего. Авиационный рынок делится на три категории: коммерческий, военный и бизнес. Каждая категория требует конкретных моделей и разработок. С момента своего основания, в 1960 году, компания произвела около пяти тысяч самолетов, работающих в 88 странах, расположенных на пяти континентах (Компания D, 2011). Филиал ТНК D в Португалии не является полностью дочерней компанией, поскольку его контроль осуществляется совместно предприятием бразильской компании, европейского консорциума и португальского государства (дочерняя D, 2010). Компания в Португалии не производит воздушные суда в полном объеме, а только некоторые ее части (компоненты конструкции) и имеет сервисное обслуживание.2.2 Сбор и анализ данныхДанное научное исследование изучило четыре ТНК и их португальские филиалы. Как правило, исследования в области международного управления имеют приоритет в анализе американских и европейских транснациональных корпораций с филиалами в развитых странах. Мы хотели сделать наоборот, открывая новую исследовательскую перспективу. Таким образом, данные были получены из первичных источников (структурированные интервью с руководителями на месте наблюдений) и через вторичные источники, в частности архивные исследования. Три эксперта проверили инструмент сбора данных (интервью руководства) и предложил незначительные изменения, которые были использованы в работах Чини (2004), Риге (2007), Ли и Хси (2009) и Гонг и Нгийен(2009).Опрошенные находились на различных должностях и работали в различных областях бизнеса (IT, HR или продажи). Был использован метод снежного кома, где менеджеры опрашивали нижестоящих по карьерной лестнице, таким образом, облегчая контакты. Больше чем один человек в компании был опрошен, таким образом, был восполнен пробел Ян и др. (2008), где в международных исследованиях управления часто опрашивался только один человек по организации. В таблице 1 приведены сведения об опрашиваемых.Анализ данных проводился с использованием анализа содержимого, как описано Бардин (2009), в соответствии с чем анализ должен представлять собой объективное, систематизированное и количественное описание содержимого, полученного в результате общения. Аналитические категории были созданы для классификации единиц, и общение было построено в соответствии с заранее оговоренными правилами. Ответы, полученные в ходе интервью, были классифицированы по компании и ответчикам. Эти категории описаны в таблице 2.3.Результаты3.1. Возникновение инноваций в группеАнализ объектов указывает на то, что возникновение инноваций происходит в ТНК, в результате чего в дочерние предприятия генерируют инновации только в тех областях, где имеют конкретный опыт. Анализ данных показывает интересные результаты. Были выявлены четыре области: а) существование и роль инноваций; б) в центре внимания инновации в некоторых областях, а не в организации в целом; в) роль интернационализации инновационной деятельности; d) участие дочерних компаний в генерации инноваций, через обратный поток знаний.Что касается первого аспекта, то существование и роль инноваций четко прослеживается в интервью опрошенных. Четыре исследуемых ТНК из различных отраслей (производства и услуг) и различных размеров, считают, что инновация должна быть интегрирована в общую стратегию ТНК и его дочерних компаний. Хотя опрошенные были из разных структурных подразделений, инновационная стратегия была постоянно подчеркнута.Согласно второму пункту, инновации не охватывают все сферы бизнеса, а только определенные продукты / процессы. Это относится и к компании A, которая специализируется на разработке и производстве взрывоустойчивых двигателей. В свою очередь, IT-менеджер компании B подчеркивает высокое качество компьютерных систем и информационных систем, что дает многонациональное конкурентное преимущество. И, наконец, компания C является экспертом в области систем управления, в частности, сбалансированной системы показателей, а также основные изменения в системе возникли в португальской дочерней компании, из-за его интенсивного взаимодействия с местными клиентами.Что касается третьего пункта, собранные доказательства подтверждают, что сама интернационализация внесла свой вклад в качестве стимулятора для инноваций. Случай компании B, в которой менеджер по продажам отмечает, что "с интернационализацией (инновацией) быстрее" быстрее происходит понимание того, что существует связь между этими двумя явлениями. Настоящий результат согласован с одной из наиболее известных теорий интернационализации ТНК - теорией жизненного цикла продукта, Вернон (1966), фокусируя свое внимание на технологическом развитии.И, наконец, в последнем пункте обсуждалось участие дочерних компаний в генерации инноваций, за счет обратных потоков знаний, т.е. растущей значимости дочерних в качестве источника знаний. Традиционно считается, что знания возникают в главном офисе ТНК, как правило, в развитых странах. Основными аргументы были большой объем ресурсов, выделяемых на R & D, высокая квалификация человеческих ресурсов и высокие управленческие знания и опыт. Тем не менее, в последние годы ряд авторов (Yang et al., 2008; Ribeiro & Oliveira Jr., 2009) показывают обратный поток знаний, показывая, что этот процесс становится общим и более интенсивным, поэтому его можно было бы рассмотреть в тех случаях, которые мы изучали.Когда дочерние компании получают международный опыт, они повышают свою конкурентоспособность и приобретать новые навыки, новые знания, и передают их в ТНК. Таким образом, ТНК поглощает продукцию знаний в своих дочерних компаниях. На это указывают слова менеджера компании B "Есть также вещи, которые мы (дочерняя компания) имеем здесь, и мы передаем это им (ТНК)." (Дочернее предприятие В. Менеджер по производству). Обратный потока питает процесс абсорбционной способности знаний.Учитывая, что филиал компании А специализируется на производстве взрывоустойчивых двигателей, экспертиза проводится в главном офисе ТНК. Что касается компании B, его португальская дочерняя компания увеличивает свою базу знаний с помощью розничной торговли, передает полезные знания стратегии ТНК в Бразилию, внося свой вклад в разработку стратегии, особенно в отношении сегментации рынка, потребительских привычек и финансовых операций. То же самое наблюдалось в компании D, которая специализируется на техническом обслуживании, где детали самолетов передаются бразильским подразделениям и ТНК. Таким образом, эти исследования дают дополнительные доказательства того, что существуют переводы знаний от дочерних компаний в их ТНК (Ribeiro & Оливейра-младший, 2009). Тем не менее, необходимо все больше тематических исследований, чтобы добавить информации по данному вопросу. В таблице 3 суммированы и кратко представлены тексты всех интервью:Частота генерации инноваций 3.2Из интервью контент-анализа ясно, что инновации часто происходят как в ТНК, так и в филиалах (хотя и в меньшей степени). Основные научно-исследовательские учреждения, такие как лаборатории и крупные партнерские отношение с университетами и исследовательскими центрами сосредоточены в ТНК, в Бразилии. Существует лишь небольшой контроль за деятельностью R & D в дочерних компаниях.Когда был задан вопрос, часто ли компания генерирует инновации, то положительный ответ был единогласен. Вполне возможно, так как одним из методов сбора данных было интервью, то респонденты дали положительный ответ, так как "правильный" был только один. Как было подчеркнуто Баранано ответы (2008) интервьюируемых, как правило, "социально приемлемы". Возможное смещение контролировали с помощью анализа документации (в частности, институциональных папок и веб-сайтов). Данные интервью были соотнесены с документами и стало ясно, что количество новых продуктов, представленных в последнее время, как ТНК так и дочерними предприятиями, поддерживает ответы опрошенных.По мнению одного из руководителей:"Постоянно мы работаем в области программного обеспечения, новые технологии - это необходимость (...). Мы делаем некоторые важные изменения и нововведения, такие как наш сценарий моделирования в программном обеспечении, которое мы запустили в апреле прошлого года. Например, анализ квадрант и сценарии прогноза (...). То есть культура (инноваций), чего я хочу, чтобы создать в компании ". (Генеральный директор компании C, при личном общении, 15 сентября 2010 года).В результате анализ содержания интервью возникло две категории ответов, в отношении частоты инноваций (смотри таблицу 2 и таблицу 3): а) компания запускает инновации часто и б) компания не запускает инновации часто. Ответы респондентов и анализ содержания сделали такую категоризацию возможной (категоричный и частотный анализ был осуществлен, как описано Бардин, 2009).3.3 Процесс создания инноваций и участие в нем клиентовВопрос создания инноваций при участии клиентов и конкурентов остается открытым. Четыре объекта в настоящем исследовании доказывают, что такой процесс возможен. Как отметил Дафт и Вейк (1984), мониторинг внешней среды является важным инструментом для формирования идей, которые в противном случае были бы невозможны. Авторы обращают внимание на роль клиентов в инновационном процессе, который является общим среди ТНК в настоящем исследовании.Менеджер по продажам компании B утверждает, что "мы смотрим за пределы компании на нашем рынке, и обеспечением обратную связи с ТНК". Кроме того, он также делает аналогичное замечание, утверждая, что "она (компания) и ее клиенты работают на инновацию ". Интересно отметить советы клиентов, описываемые одним и тем же менеджером, в котором топ-двадцать клиентов компании регулярно встречаются для обмена информацией, способствуя как радикальным инновации (решения, которые еще не существуют) или дополнительным инновациям (улучшение на то, что уже существует).