Формирование корпоративной культуры в современной системе управления

Цель работы - изучение корпоративной культуры и ее особенностей в современных российских компаниях.
Структура работы включает в себя три главы: в первой главе пред-ставлены основные теоретические положения о корпоративной культуре, рассмотрена ее структура, типы и значимость для эффективного управления организацией.
Вторая глава представляет собой практическую часть работы, в которой на основании изложенной в первой главе концепции корпоративной культуры, анализируется существующая корпоративная культура в ООО «-»
В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию отдельных элементов культуры в рассматриваемой организации.
...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры в современной системе управления 7
1.1 Понятие, структура и содержание корпоративной культуры 7
1.2 Характеристика основных типов корпоративных культур 19
1.3 Принципы управления корпоративной культурой в организации 28
Глава 2. Исследование корпоративности в ООО « -» 34
2.1 Общая характеристика организации 34
2.2 Характеристика системы управления персоналом 41
2.3 Исследование корпоративности в организации на основе маркетингового исследования сотрудников 49
Глава 3. Формирование корпоративной культуры в «-» 59
3.1 Практические методы формирования корпоративной культуры в ООО «-» 59
3.2 Повышение квалификации и профессионализма – как составляющая корпоративности 72
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий 84
Заключение 95
Список использованных источников 99
Приложение 102

Актуальность темы. Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславлив ает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.
Менеджмент и культура организации взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой .................

ЕДИНАЯ КОМАНДА
Четвертая разновидность организационных отношений — целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Например, в компаниях, действующих в условиях динамично развивающегося рынка.
Организации с целевой корпоративной культурой, как правило, имеют довольно размытую структуру. И тем не менее должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за «свой» участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности.
Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидерства. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации.
Основное внимание в компаниях с целевой культурой уделяется профессионализму сотрудников, поскольку здесь приняты коллегиальные методы работы. Сослуживцы нередко поддерживают неформальные отношения.
Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
1.3 Принципы управления корпоративной культурой в организации
Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности (рис.1.2).
рис.1.2 Составляющие организационной культуры
Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
Управление корпоративной культурой – это особый вид менеджмента, часть системы управления персоналом.
Рассмотрим на каких же принципах базируется управления корпоративной культурой.
Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах22:
передача специалистам максимально необходимого набора
полномочий (власти) для выполнения возложенных на них
функций. Они несут всю полноту ответственности за свои
действия по их осуществлению;
привлечение к работе специалистов высокого класса с
достаточно независимым и самостоятельным складом
мышления;
создание со стороны администрации приоритета доверия и
поддержки специалистов над контролем их деятельности;
разделение на ячейки, функционирование каждой из
которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
проведение постоянных структурных изменений;
регулярное проведение опросов;
материальное стимулирование, основанное как на
показателях индивидуальной деятельности, так и на
результатах работы организации в целом;
проведение политики гарантированной занятости, при
которой даже в условиях экономических спадов организация
предпринимает все усилия для сохранения численности
персонала;
стимулирование личной инициативы работников при
решении общих задач и постоянство правил поведения в
фирме;
доверие к отдельному работнику компании со стороны
менеджеров;
развитие коллективных методов решения проблем;
планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на
новые или освободившиеся должности происходит из числа
работников компании;
предоставление работникам широкого спектра социальных
услуг.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.
Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали определенные ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организа-ции, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.
Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обыч­но в той или иной форме включает следующие этапы23.
1. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.
2. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них мож­но рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.
3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая не­обходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, оп­ределяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.
4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формиро­ваться ее история.
Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибег­нуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.
Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации.24.
Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кан­дидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу со­трудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компа­нии и о том, смогут ли они их принять.
Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник пе­реживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и це­ленаправленного опыта на рабочем месте.
Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап соци­ализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и со­ответствующем вознаграждении каждого.
Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботли­вом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании.
Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распро­странении организационного фольклора.
Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвиже­ние сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моде­лями для принятых в организацию.
Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие основные этапы управленческой работы по формированию организационной культуры (рис.1.425)

рис.1.3 Основные этапы по формированию организационной культуры
выводы по разделу:
Управление корпоративной культурой организации — это сложный и трудоемкий процесс. Руководству организации необходимо четко осознавать, что именно корпоративная культура является той основой, которая позволяет объединить усилия руководства и линейного персонала для достижения стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала.
Собственно говоря, корпоративная культура — это атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе.
Задача руководителя состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать специфику культуры организации, формировать ее, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.
Основатель классического менеджмента, Анри Файоль, писал: «управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
Как показывает мировой опыт, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации процессом.
Глава 2. Исследование корпоративности в ООО « -»
2.1 Общая характеристика организации
«-» работает на рынке города Москвы с 1994 года, начав свою деятельность в апреле 1994 года после реорганизации предприятий Минмонтажспецстроя СССР.
Данное общество организовано двумя учредителями в 2007 году, каждому из которых принадлежит 50 % предприятия.
Почтовый адрес: 109377, Российская Федерация, г. Москва, Солнцевский р-н, ул. 1-я Новокузьминская, д. 20, оф. 408, тел.: 9166023220.
Руководитель предприятия и бухгалтерская документация находятся по этому же адресу.
Целью деятельности ООО «-» является удовлетворение спроса населения на строительно-монтажные услуги и получение прибыли. Цель создания организации – выполнение комплекса строительных и монтажных работ на рынке услуг.
Производственная база предприятия оснащена всеми необходимыми сооружениями (цеха, гаражи, склады) и современной обслуживающей техникой.
С момента своего основания ООО «-» использует в своей работе только высокотехнологичные методы ведения работ, применяет только качественные материалы. Оснащенность современными строительными машинами, механизмами, автотранспортом позволяет предприятию достигать высокого уровня выполнения работ.
Инженерно-технический и рабочий персонал представлен высококвалифицированными специалистами, имеющими большой практический опыт работы в области строительно-монтажных работ. Почти все имеют квалифицированные сертификаты, действие которых распространяется на территории РФ.
Особое внимание руководство компании ООО «-» уделяет дальнейшему профессиональному росту сотрудников. При строительстве каждого объекта персонал подбирается таким образом, чтобы с наибольшей эффективностью осуществить реализацию проекта в интересах заказчика.
Результатом работы такой корпоративной структуры является получение заказчиком высококачественного конечного результата, без потери времени и средств на привлечение и координацию действий десятков неоднородных по своим стандартам и технологическому уровню подрядчиков.
Направленность на специальные виды строительных работ предъявляет повышенные требования к персоналу и техническому оснащению исследуемой строительной организации, однако позволяет получить большую рентабельность операций.
Обширная техническая база, высококвалифицированные кадры, данные Лицензии позволяют компании выполнять широкий спектр специальных строительных работ.
Предприятие имеет комплект оборудования, машин, механизмов для выполнения всех заявленных видов работ и способно выполнять работы одновременно на нескольких объектах. Оборудование ремонтно-механических мастерских позволяет проводить полный объем ремонтных работ.
ООО «-» является многопрофильным предприятием, основным видом деятельности которого является строительно-монтажные работы, торговля электрооборудованием и согласование и пересогласование устаревшего электрооборудования. 26
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным – законом, ООО «-» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Услуги, которые предоставляет предприятие:
благоустройство территорий, ландшафтные работы;
изготовление конструкций (металл, пластик, металлообработка);
монтаж;
проектирование;
ремонт и отделка;
строительство (кровельные, сантехнические, все виды строительных работ, строительство жилых помещений, торгово-складских строений, электротехнических объектов и сооружений);
прочие услуги пуско-наладочные работы, изготовление паркета, столярных изделий и т. д.).
Управление деятельностью ООО «-» осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала (рис.2.1).
Линейный персонал — работники аппарата ООО «-» и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.
Функциональный персонал — работники, прорабы, мастера, диспетчеры, участковые механики и др.
Управление ООО «-» осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом – администрацией.
Генеральный директор является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу ООО «-», без доверенности действовать от его имени, представлять ООО «-» во всех организациях, распоряжаться его имуществом
и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.
Генеральный директор непосредственно руководит плановым и сметно-договорным отделами, бухгалтерией и отделом кадров. Руководство остальными отделами Генеральный директор осуществляет через своих заместителей.
Первым заместителем Генерального директора является главный инженер.
Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики ООО «-». Он руководит производственным и техническим отделами, отделами главного механика и энергетика, технолога, отделом труда и зарплаты.
Заместителю по производству подчинены: оперативно-производственный отдел, диспетчерский отдел, отдел координации субподрядчиков.
Главный экономист руководит планово-экономической работой ООО «-». В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорной. Его работа проводится в тесном контакте со службой главного бухгалтера.
Коммерческий директор руководит отделом снабжения. Под его руководством работают секретарь и старший юрисконсульт.
Функции отделов ООО «-»:
Плановый отдел составляет проекты перспективных, годовых и оперативных планов подрядных и субподрядных работ, доводит плановые задания до исполнителей, организует учет их выполнения и составляет отчет по работе; осуществляет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности и разрабатывает предложения по выполнению повышения эффективности работы ООО «-».
Оперативно-производственный отдел ведет подготовку производства; направляет, систематически контролирует и регулирует производственную деятельность, строительно-монтажные работы, своевременный ввод мощностей и объектов; составляет графики строительства и обеспечения его материально-технологическими ресурсами.
Технический отдел принимает от заказчиков проектно-сметную документацию, контролируя своевременное поступление, комплектность и качество, обеспечивает технологической документацией строительно-монтажные управления и субподрядные организации; проводит мероприятия по применению перспективных конструкций и эффективных материалов.
Отдел главного механика и энергетика. Главный механик организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования; обеспечивает своевременное и правильное оформление наряд-заказов и соответствующей проектно-сметной документации субподрядным управлениям механизации и контролирует работу ремонтно-механической мастерской.
Главный энергетик организует и контролирует эксплуатацию энергетического хозяйства и связи на объектах ООО «-»; иногда ему поручают контроль за работой электромонтажных субподрядных организаций.
Сметно-договорной отдел рассматривает и согласовывает сметную документацию, контролирует ее поступление; оформляет договора подряда и субподряда, контролирует их выполнение; контролирует правильность расчетов с заказчиком и субподрядчиками за выполнение строительно-монтажных работ; разрабатывает планово-расчетные цены на материалы и услуги для подразделений труда.
Отдел организации труда и зарплаты разрабатывает проект перспективных годовых и оперативных планов по труду; подготавливает мероприятия по повышению производительности труда и правильному расходу фонда заработной платы, контролирует их выполнение; внедряет научную ориентацию труда; внедряет и совершенствует бригадный хозяйственный расчет.
Отдел материально-технического снабжения организует получение, доставку и хранение материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря.
Бухгалтерия осуществляет бухучет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств.
Производственный отдел ООО «-» организует эксплуатацию установок, разрабатывает для них плановые задания, контролирует их производственно-хозяйственную деятельность и распределяет продукцию.
2.2 Характеристика системы управления персоналом
Всего в «-» трудится 1106 человек ( на 1.1.2016), из них 139 женщин, остальные – мужчины.27 По возрастному признаку структура работников представлена на рис 2.2
рис.2.2 Структура работников предприятия по возрасту
Как видно из данных рис. 2.2 наибольшую численность предприятия составляют работники в возрасте от 30 до 40 лет – 42%, так же большую группу составляют работники от 40 до 50 лет – 27%.
Прием на работу нового служащего является очень важным моментом как для служащего, так и для фирмы, и поэтому в интересах обеих сторон, чтобы выбор новых служащих осуществлялся с особой тщательностью.
В каждом случае найма особое значение придается взаимосвязи между потребностями фирмы и квалификацией кандидата. Каждый новый претендент на место информирован об ответственности на занимаемой должности и о содержании работы. Информация об освобождающейся должности (вакансии) распространяется через отдел кадров и вывешивается на доске объявлений фирмы.
В первую очередь при наличии вакансий учитываются свои кандидаты (служащие, работающие в фирме). При равной квалификации внутренний “кандидат” имеет приоритет перед кандидатом со стороны.
 Свою потребность в заполнении открывающихся вакансий компания стремится удовлетворять как за счет внутренних, так и внешних ресурсов.
При этом в отношении должностей, связанных с профессиональной деятельностью, компания ориентируется на внутренний отбор, что позволяет в полной мере использовать его преимущества:
поскольку сотрудники, работающие в организации, достаточно хорошо знают ее, это позволяет легче и быстрее адаптироваться им к условиям работы в новой должности;
дает возможность карьерного роста, что повышает приверженность персонала компании и стимулирует к большей отдаче в работе.
При выборе кандидатов на руководящие должности помимо основных профессиональных качеств оценивают способность сотрудничать, руководить и направлять служащих. То же самое учитывается в случае продвижения по службе (повышения в должности).
«-» постоянно сотрудничает со строительными учебными заведениями и принимает на работу квалифицированных специалистов, в том числе квалифицированных рабочих.
В таблице 2.1 приведены данные по приемы на работу в «-» работников в 2014-2015 гг.
Таблица 2.1
Структура принятых на работу кадров в 2014-2015 гг28
Руководители
Служащие
Инженерно-технические работники
рабочие
Принято всего
Общая
среднегодовая численность
2014
2
6
5
178
191
( 17,2%)
1110
2015
1
3
7
191
202
( 18,2%)
1106