УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОВЫМ ПОВЕДЕНИЕМ В ПРОЦЕССЕ ИЗМЕНЕНИЙ

защищена на 5 ...

Оглавление
Введение 3
1. Характеристики управления формальной и неформальной группами в процессе изменений 4
2. Условия организации эффективной командой работы в процессе изменений 8
3. Технологии управления изменениями, направленными на социальные взаимоотношения 13
Заключение 17
Список использованных источников 18

Рыночная экономика, которая функционирует на территории России в течении нескольких десятилетий подряд, характеризируется наличием конкретно взятой совокупности как положительных, так и несколько двойственных по своему характеру, особенностей. Именно одним из подобных вариантов и является существование предпосылок для более, чем частых изменений, происходящих в финансово – экономической отрасли, что практически неотвратимо влечет за собой потребность в проведении соответствующих изменений на уровне конкретно взятой организации.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что в зависимости от существования совокупности факторов, на которых сказывается процесс изменений, в конечном итоге может быть достигнут либо полностью положительный, ибо нейтральный, либо отрицательный результат.
Це ль работы состоит в изучении специфики наиболее значимых результатов преобразования.
При написании данной работы необходимо выполнить следующие задания:
В процессе написания данной работы были выполнены следующие задания:
- ознакомиться с особенностями формирования процесса взаимодействия с формальными и неформальными группами в процессе изменений;
- изучить специфику построения эффективной командной работы;
- рассмотреть нюансы, связанные с применением технологий, управления изменениями.

Что же касается обеспечения процесса управления формальными группами в процессе преобразований, то в данном случае необходимо помнить о том, что в соответствующих обстоятельствах существует огромное количество ситуаций, которые могут спровоцировать возникновение или же, если говорить по-другому, переход на более качественный и явный уровень тех кризисных явлений, которые имели место в коллективе в течении сравнительно продолжительного периода времени. Чтобы не столкнуться в последствии со столь отрицательными явлениями, необходимо обеспечить процесс разработки антикризисной программы, направленной на обеспечение полноценного функционирования представителей формальных групп в условиях практически постоянных изменений. Для обеспечения высокого уровня ее эффективности, изначально стоитпровести меры диагностического характера.
Для удобства проведения диагностической оценки систему условно подразделяют на стратегический и оперативный уровни. На стратегическом уровне оценивается активность высшего управления предприятием в построении стратегии формирования и использования трудового потенциала, а также соответствие ее текущим ситуационным условиям; соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия, характеристика организационной культуры, уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношений администрации с персоналом (проводится путем интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов и отчетов по результатам деятельности, изучения документации, регламентирующей систему управления трудом).
На оперативном уровне оценивается эффективность работы с человеческими ресурсами; наличие или отсутствие необходимых составляющих системы управления персоналом, их адекватность целям предприятия, правильность их исполнения. Здесь исследуются такие составляющие, как соответствие кадровой политики, планирование персонала, принципы отбора и найма, адаптация, стимулирование труда, оценка и обучение, ротация, организация труда, планирование карьеры и высвобождение работников.
Таким образом, в результате грамотного применения всех соответствующих мер становится неоспоримым достижение высококлассного результата.
2. Условия организации эффективной командой работы в процессе изменений
Большинство руководителей российских организаций понимают, что необходимым условием выживания и роста организации является проведение изменений. Управление изменениями в организации как процесс представляет собой последовательность действий по подготовке и осуществлению преобразований в таких областях, как организационная культура, организационная структура, функции и процессы управления, направленные на повышение деятельности организации. Организационные изменения как объект управления имеют специфические черты:
- носят комплексный характер, охватывают различные сферы деятельности организации;
- связаны с решением слабоструктурированных задач;
- требуют учета интереса различных групп и лиц;
-предусматривают альтернативный выбор на различных стадиях осуществления изменений и др.
В настоящее время разработаны различные теории и модели процесса управления изменениями, но, в конечном счете, все они основываются на трехэтапной модели К. Левина:
- размораживание организации и вывод ее из текущего состояния.
- осуществление желательного типа преобразований.
- замораживание организации в новом желательном состоянии.
Одна из главных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры организации - как побудить организацию меняться. Существуют множество методов, способных повысить эффективность организационных преобразований, качество принимаемых решений и адаптивность к изменениям. Один из них - построение команд. Специфические черты организационных изменений предопределяют ключевую роль команд в процессе их подготовки и проведения.
Виды деятельности по построению команд представляют собой самую важную самостоятельную группу интервенций в рамках организационного развития компании, целью которых является совершенствование и рост эффективности различных команд в организации.
Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.
Основная задача команды на первом этапе процесса изменений - размораживание - состоит в осознании необходимости изменений. Должен быть создан климат открытости и доверия, и тогда группа оказывается открытой к изменениям.
На самом этапе преобразований - осуществляется диагностика текущего состояния и разрабатывается план действий по переходу к желаемому состоянию. На стадии замораживания после того, когда реализован план и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности. Для того, чтобы сформировать такую команду существует целый процесс формирования команды - задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.
Для того, чтобы организовать эффективную работу в процессе изменений, крайне важно акцентировать внимание на количестве членов команды, типа, а также объема проводимой работы. Имеются общие рекомендации, помогающие организовать результативные действия в случае преобразований. Наиболее существенными среди них являются:
- чем более насыщена по своему составу группа, тем сильнее давление, которое может способствовать конфрмистскому поведению, исходящему от членов команды;
- структура команды может оказывать влияние на поведение ее членов – чем оно мощнее, тем ниже степень ее толерантности по отношению к другим сотрудникам, которые придерживаются достаточно специфических взглядов и тем острее восприятие каких-либо, имеющих место вариантом отклонения от нормы;
- многочисленный состав способен в полной степени лишить любого человека соответствующей осознавамости своей личности.
Чаще всего, в специализированной литературе приводятся следующие варианты классификации команд, которые могут совершать эффективные действия в организации в процессе изменений:
- маленькие команды, в состав которых входит меньше 4 человек;
- средние команды численностью от 5 до 9 человек;
- большие команды, численность которых превышает 10 человек.
Для совершенно всех этапов изменений достаточно нежелательным явлением считается наличие маленьких команд, так как они отличаются наибольшей степенью уязвимости, а в том случае, когда их численность снизится хотя бы на одного человека, это может обеспечить существенную неустойчивость. Кроме того, имеется опасность, связанная с тем, что в маленьких командах любые принятия решения будут иметь место до тех пор, пока не произойдет некоторая нейтрализация лидера.
Эффективность команды в значительной степени может быть определена личными качествами, входящих в нее членов, а также существующих в данном случае взаимоотношений. Каждый должен быть готовым к тому, чтобы направить свои знания и силы на решении именно командной задачи. Подбирая людей в команду, осуществляется выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.
Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.
При условии, что компания функционирует в рамках активного внедрения разнообразных изменений, крайне важно обратить внимание на то, насколько ясными являются поставленные цели, пути. Критерии, связанные с обеспечением процесса их достижения. Кроме того, совершенно все члены команды должны иметь максимально четкое представление о тех связях, которые существуют между первоначально поставленными целями, методами работы, а также конечными результатами, которые должны быть достигнутыми в ходе всех соответствующих преобразований.
Когда функционирование компании происходит в рамках соответствующих изменений, крайне важно принимать ко вниманию методику «Управление по согласованию целей», которая даст возможность:
- направить деятельность команды на цели и результаты их работы;
- идентифицировать сотрудников с поставленными целями;
- действовать членам команды самостоятельно и самим судить о результатах своей работы;
- избежать конфликтов целей и двойственности решений за счет их структурированности, как по горизонтали, так и по вертикали.
Помимо вышеописанных общепринятых характеристик цели должны быть:
1. Доступны. Каждый член команды должен знать о целях, поставленных его коллеге.
2. Заложенная мотивация в постановке целей должна зависеть не только от индивидуальных показателей члена команды, но и от показателей команды в целом. Это отступления от классической схемы «Управление по целям» дает возможность более эффективно использовать командную работу. Но при этом следует иметь в виду, что зависимость должны находиться только в рамках компетенции членов команды.
Процесс командообразования, происходящий на этапах изменения выступает в качестве неоспоримого залога успеха организационных преобразований, происходящих в компании. Все перемены, происходящее в организации должны образовывать постоянный процесс, а не мероприятия разового характера. Данное понимание, существующее на уровне жизненной философии должно находить свое отображение совершенно во всей системе управленческой деятельности – начиная от построения идеологической основы и заканчивая процедурами принятия решений. Только при соблюдении этих критериев происходящие изменения приобретут менее болезненный характер, смогут получить поддержку от сотрудников, а также обеспечить достижение максимально позитивного эффекта.
Для того, чтобы реализовать потенциал организации в максимально полной степени в ходе организационных изменений, крайне важно обеспечить проработку вопросов методического, организационного, а также информационного обеспечения всех процессов, связанных с формированием команд.
3. Технологии управления изменениями, направленными на социальные взаимоотношения
Под организационными изменениями можно понимать переход в новое состояние либо появление новых качеств, навыков. Независимо от того, кем проводились изменения, самим руководителем или внешними консультантами, конечный результат появляется только после внедрения рекомендуемых изменений. Но, как правило, план рекомендуемых мероприятий остается  нереализованным по причине влияния следующих факторов: Неумение руководителя управлять организационными процессами в переходный период, вследствие чего у него возникает страх (уход от конфликтов либо вуалирование его).
Любая организация является открытой социальной системой и подчиняется законам организационного развития. Организационное развитие не происходит линейно, а совершается посредством чередования фазы стабильности и фазы кризиса. Фазы стабильности соответствуют уровням развития организации, а фазы кризиса – переходу от одного уровня развития к качественно новому. Внедрение изменений, продиктованных требованиями организационно-кадрового аудита (далее – ОКА) или реинжиниринга бизнес–процессов (далее - РБП), всегда сопровождает фазу кризиса.
Одной из наиболее действенных технологий, применяемых в данном случае, является вариант в соответствии с которым необходимо в ходе сопровождения системы, то есть организации консультантами начиная с того момента как была четко сформирована и поставлена цель и заканчивая появлением в ней признаков, сигнализирующих о существовании само организирующейся системы.
Практическая ценность технологии данного типа заключается в том, что именно благодаря ей происходит создание защитного фона для системы или же организации, а также формирование условий для ее дальнейшего развития. Главными аспектами данной технологии, на которые должно обращаться внимание, являются следующие:
- в центре находится человек, характеризирующийся существованием определенного типа восприятия, ценностей, а также интересов; именно из-за этого возникает потребность учета, а также параллельного исследования разнообразных «точек зрения», которые являются характерными для сотрудников ; далее из них выбираются, а также реализовываются те, которые являются наиболее приемлемыми для корпоративной этики компании;
- по существу технология управления организационными изменениями должна гарантировать выявление ключевой проблемы, обеспечивать щадящее системное и в тоже время гарантированное включение руководителя, а также всего персона организации в процесс изменений и запускать механизм, направленный на обеспечение саморегулирования;
- когда в «жестком» системном подходе проведения действий, связанных с управлением изменениями, происходит ориентирование на процесс оптимизации, внедряемой исключительно в приказном характере (что может способствовать значительному сопротивлению со стороны сотрудников и спровоцировать их дальнейшую потерю), то данная технология обязательно должна базироваться на обучении сотрудников применению совершенно иных методов взаимодействия (если сопротивление и возникает в данном случае, то происходит его постепенное «погашение» на основании использования естественных вариантов, так как именно сотрудники получают возможность для принятия активного участия в деятельности организации)
- процесс изменения - это системный процесс практического обучения, в реальном режиме времени, в котором различные взгляды на проблемную ситуацию обсуждаются и изучаются способом, ведущим к развитию;
- особенностью технологии является  изменение мировоззрения руководителя  и сотрудников благодаря психологической подготовке руководителя.
Такой руководитель способен гибко подходить к отработке возникающих отклонений от стратегической линии организации и получать результаты по планируемым им изменениям на любом организационном уровне. Итак, технология управления организационными изменениями предполагает два направления работ: