Вход

Мотивация работников сферы обслуживания на примере гостиницы

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 210946
Дата создания 13 апреля 2017
Страниц 74
Мы сможем обработать ваш заказ 28 сентября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 160руб.
КУПИТЬ

Описание

Цель дипломной работы: Изучение системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе.
Первая глава “Теоретические основы мотивации персонала” посвящена теоретическому исследованию процесса мотивации, основная цель которой – получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов.
Во второй главе «Разработка системы мотивации сотрудников в гостинице» проведен анализ мотивации специалистов в сфере гостеприимства. . На основании результатов анкетирования, определены направления и цели стимулирования и мотивации персонала сотрудников предприятия гостиницы «Заречье».
...

Содержание

Введение…………………2
Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала…………5
1.1. Основные теории мотивации……………………5
1.2. Мотивы и их классификация……………………36
1.3. Стимулы в системе мотивации персонала………………38
1.4. Существующая практика мотивации в индустрии гостеприимства...45
Глава 2. Разработка системы мотивации сотрудников гостиницы «Заречье»…………………………51
Заключение……………………………63
Список использованных источников………………………67
Приложение 1………………………71
Приложение 2………………………74

Введение

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.
В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение кот орых должна быть направлена эта деятельность.
Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях (а не в масштабе страны) является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:
- привлечение персонала в организацию;
- сохранение работников в организации;
- стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как ..........................

Фрагмент работы для ознакомления

- административные
- общественные
Интересы субъектов
- индивидуальные
- коллективные (групповые)
Содержание стимулов
Материальные (экономические):
- денежные
- неденежные (материально-социальные)
Нематериальные:
- социальные
- моральные
- психологические
Способ оказания стимулирующего воздействия
- прямые (непосредственные)
- косвенные (опосредованные)
Временной период действия стимула
-опережающие
- отсроченные
Важнейшим видом стимулирования труда является оплата труда - один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия.
Оплата труда в широком смысле - это та или иная форма вознаграждения за определенное количество и качество выполненной работы23.
В настоящее время выделяются следующие мотивационные принципы оплаты труда:
- размер заработков каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда;
- усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции;
- расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка;
- изменение функции и роли стимулирующих систем, которые в настоящее время слабо стимулируют трудовую активность, так как используются в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула.
Важную роль в организации оплаты труда играет правильный выбор форм и систем оплаты труда.
В современно понимании формы и системы труда - это организационно-экономические механизмы соотнесения затрат и результатов труда работника с размером причитающейся ему заработной платы. Формы оплаты труда определяются как способы и принципы установления зависимости величины зарплаты работника и полученных результатов его труда в течение определенного периода, а системы оплаты труда - это, по существу, технология реализации этой зависимости, устанавливающая взаимосвязи элементов зарплаты: тарифной части, доплат, надбавок, премий24.
Существуют две формы оплаты труда в зависимости от способа измерения количества труда - сдельная и повременная, характеристика которых приведена на Таблице 5 .

Таблица 5.Формы и системы оплаты труда
┌────────────────────────────────────────────────────┐
│ Формы и системы оплаты труда │
└─────┬────────────────────────────────────────┬─────┘
▼ ▼
┌────────────┴────────┐ ┌─────┴──────────────────┐
│ Сдельная │ │ Повременная │
└┬────────────────────┘ └┬───────────────────────┘
│ │
│ ┌────────────────────┐ │ ┌───────────────────┐
├─►┤ прямая сдельная │ ├─►─┤простая повременная│
│ └────────────────────┘ │ └───────────────────┘
│ оплата труда повышается в прямой │
│ зависимости от количества │ оплата производится за
│ выработанных изделий (работ), исходя │ определенное количество
│ из сдельных расценок с учетом │ отработанного времени
│ необходимой квалификации работ │ независимо от количества
│ ┌─────────────────────┐ │ ┌──────────────────────┐
├─►┤ сдельно-премиальная│ └─►─┤повременно-премиальная│
│ └─────────────────────┘ └──────────────────────┘
│ предусматривает премирование за оплата не только
│ перевыполнение норм выработки и отработанного времени,
│ конкретные показатели их но и премии за качество
│ производственной деятельности работ
│ ┌─────────────────────┐
├─►┤сдельно-прогрессивная│
│ └─────────────────────┘
│ оплата выработанной продукции
│ повышается за изделия сверх нормы
│ согласно установленной шкале, но не
│ свыше двойной сдельной расценке
│ ┌─────────────────────┐
├─►┤ аккордная │
│ └─────────────────────┘
│ система, при которой оценивается
│ комплекс различных работ с указанием
│ предельного срока их выполнения
│ ┌────────────────────┐
└─►┤ косвенно-сдельная │
└────────────────────┘
применяется для оплаты труда рабочих,
обслуживающих оборудование, и
осуществляется в процентах к
заработку основных рабочих
обслуживаемого участка
Выбор той или иной формы оплаты труда обычно обуславливается особенностями технологии и организации производства, обеспечения качества продукции, форм организации труда и обеспечения рабочей силой.
Широкое распространение получили на современном этапе нетрадиционные (бестарифные) системы оплаты труда, основанные на различных методах распределения коллективного заработка.
Одним из таких способов являются долевые методы распределения коллективного трудового дохода. При этом доля каждого работника в коллективном фонде оплаты труда определяется как многофакторный показатель, включающий в себя различные частные показатели, такие, например, как сложность труда, условия труда, интенсивность труда, качество работы, эффективность использования предметов труда и орудий труда, дисциплинированность25.
Еще один вариант нетрадиционной системы оплаты труда - модель оплаты по "трудовому рейтингу". Согласно этой модели заработная плата каждого работника рассчитывается с помощью набора следующих коэффициентов: образовательный уровень работающего, его трудовой стаж, значимость (занимаемая должность), отработанное время или процент выполнения плановых заданий.
Нетрадиционным под ходом к определению средств на оплату труда конкретного работника отличаются варианты так называемых новых "бестарифных моделей оплаты труда". В одной из них, называемой ВСОТРК, главным элементом являются вилки соотношений в оплате труда разного качества, которые используются вместо традиционных тарифных ставок и должностных окладов. При этом все работники предприятия подразделяются на ряд квалификационных групп, для каждой из которых устанавливается свое значение вилки.
Для расчета заработка конкретного работника в соответствии с его фактическим вкладом в результаты работы предприятия выбирается значение из диапазона, установленного "вилкой". Это значение сравнивается с минимальным значением "вилки", соответствующей исходной квалификационной группе, куда входят работники низшей в условиях данного предприятия квалификации. Доля конкретного соотношения в арифметической сумме их значений по всем работникам предприятия является основой для распределения средств, предназначенных на оплату труда.
Но наиболее распространенной формой коллективного поощрения является система "участия в прибылях", цель которой заключается, в первую очередь, в создании атмосферы приобщения работников к интересам "своих" компаний, улучшении социально-психологического климата на производстве, снижении напряженности в трудовых отношениях, а также в стимулировании роста производительности труда, улучшения дисциплины.
Сущность системы "участия в прибылях" состоит в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Таким образом, у работников создается заинтересованность в улучшении своей деятельности путем повышения качества продукции, экономии сырья и материалов, лучшего использования машин и оборудования, внесения рацпредложений. Начисление премии осуществляется, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личной и трудовой характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, "верность фирме".
Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.
Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.
Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.
Важнейшей составляющей современной системы оплаты труда являются социальные выплаты и льготы персоналу, получившие название бенефитов или социального пакета. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода.
Установление социального пакета сотрудников в компаниях может базироваться на разных принципах.
1. На основе заслуг - чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот.
2. На основе ранжирования значимости льгот - защитные льготы (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты) предоставляются всем сотрудникам; дополнительные льготы (ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, новогодние подарки, продажа по льготным ценам товаров компании) - для отдельных категорий сотрудников.
3. На основе принципа "кафетерия" или "меню" - сотрудник в пределах установленной суммы самостоятельно выбирает льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.
В структуре социальных пакетов на предприятиях выделяются следующие группы выплат и льгот.
1. Нерегулярные выплаты: премии, выплачиваемые по результатам работы за год, квартал; "тринадцатая зарплата"; дополнительная "четырнадцатая зарплата"; премия к отпуску; рождественские премии.
2. Выплаты по социальному обеспечению: по болезни, материнству, инвалидности, на случай смерти; по старости; в связи с потерей кормильца; семейные пособия и надбавки; на случай производственного травматизма; оплата услуг зубных врачей, частных медсестер; бесплатные услуги для отдыха и развлечений.
3. Добровольное социальное страхование: дополнительная пенсия; выплаты в кассы взаимопомощи, в страховые компании.
4. Оплата неотработанного времени: оплаченное время обеденных перерывов, перерывов для отдыха; оплата очередных отпусков и праздничных дней; отпусков по личным обстоятельствам.
5. Выплаты пособий по частичной безработице.
6. Натуральные выплаты: оплата жилища; оплата угля, электричества, газа, питания, одежды; продажа работникам предприятия по сниженной стоимости производимой им продукции.
7. Транспортные надбавки.
8. Расходы на непрерывную профессиональную подготовку.
1.4. Существующая практика мотивации в индустрии гостеприимства
Многие гостиничные и ресторанные предприятия являются более эффективными, чем другие, за счет создания “корпоративного духа” или высокого уровня понимания и одобрения целей и задач организации среди ее работников. Вот почему ряд гостиничных цепей в США вкладывает свои усилия и средства в осуществление программ ориентации и обучения новых работников, чтобы возбудить в них чувство гордости за то, что они являются работниками именно этой компании. Серьезное внимание этому вопросу уделяется в таких компаниях, как “Мариотт”, “Уэстин”. Чем выше значение принадлежности к компании, чем более такое участие само по себе рассматривается служащими как вознаграждение, тем выше тождество целей и задач работника и организации.
Данный принцип деятельности не умаляет значения организационного воздействия. Можно спорить относительно того, что работники в наше время оказываются менее подверженными влиянию и давлению организационных структур, чем это было раньше. Однако внимательное изучение причин успеха японской промышленности позволяет сделать выводы, что верность компании может оказаться важным фактором, способствующим повышению производительности труда. Более того, власть, которой располагает организация, может рассматриваться как некая неуловимая сила, влияющая даже на здоровье национальной экономики в целом.
Примером философии, базирующейся на концепции универсальной ценности мотивации для организации в целом, является теория, известная под названием “План Сканлона”. В отличии от большинства других теорий, разработанных с учетом традиционных социологических исследований в организациях, “План Сканлона” обобщает эксперименты качественно более высокого уровня, целью которых было изучение развития организции как структуры, все члены которой объединены между собой благодаря более глубокому вовлечению рядовых сотрудников в решение задач по достижению главных целей и задач организации. Суть этой теории состоит в том, что организация и все ее работники получают преимущества от коллективной заинтересованности, которая, в свою очередь, стимулирует объединенные силы коллектива на достижение целей организации. План позволяет работникам, имеющим различные потребности удовлетворять их вне зависимости от их различий.
Менеджеру необходимо знать, что для индустрии гостеприимства предпочтительней мотивированные работники, что вытекает из результатов исследования Дэвида Лея, в котором были проанализированны критерии подбора гостиничными и ресторанными цепями кадров среди выпускников кооледжей, подготовленных по программам индустрии гостеприимства. Ответственное отношение к делу, энтузиазм и привлекательный внешний вид имели приоритет перед хорошими оценками в учебе, характеристиками с производственной практики, а также наличием дополнительных курсов обучения, прослушанных в период обучения. Такой подход вполне понятен, если учесть, что расходы по повышению квалификации оказываются заметно ниже, чем расходы, связанные со стимулированием производительного труда. Кроме того, клиенты предпочитают иметь дело с обслуживающим персоналом, который хотя и может по неопытности совершить какую-либо незничительную оплошность, но проявляет теплое и искреннее радушие и гостеприимство.
Предприятия и организации индустрии гостеприимства придают большее значение наличию у выпускников мотивации, нежели их способностям. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.
Парадокс существующей ситуации заключается в том, что в предприятиях и организациях индустрии гостреприимства не уделяется такого же внимания к мотивации при подборе на работу лиц, уже имеющих опыт работы. Знания (опыт предыдущей работы) в большей степени, чем мотивация, выступают в этом случае в качестве главного критерия26.
Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку. С этим связан ряд проблем, которые ограничивают эффективность этих поощрений с течением времени.
Во-первых, орагнизация может иметь такое несчетное число этих программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. А именно эти системы поощрений как раз и требуют постоянного контроля. В большинстве случаев руководство предприятия с течением времени охладевает к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений. Скажем, “Джо получил поощрение в прошлом месяце, следующим в этом месяце, очевидно, будет Дик и Бетти”.
Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные “поощрения” становятся нормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в коллективе.
Если начать разбираться в причинах существования подобной практики, окажется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется пряник, чтобы они начали работат27ь.
Наоборот, если мы возьмем за основу идею о том, что большую часть коллектива должны соствалять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.
С точки зрения теории управления, программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров28.
Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения. Известно, что текучесть рабочей силы на многих должностях в индустрии гостеприимства не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытвает в первое время на новом месте, недостатком знаний приминительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой. Поскольку считается, что знаниям при подборе кадров оказывается предпочтение перед мотивацией, именно этому компоненту на новом месте работы уделяется слабое внимание29.
Новым работникам нужны знания о
Месте – функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе,
Коллективе – т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах,
Политике – т.е. задачах компании и ожиданиях ее работников, и Продукте – т.е. товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок30.
Прекрасный пример глубокой перестройки личной мотивации и философии организации можно найти в классической статье “Think Strawberries: Evrybody Sells” (James Lavenson, 1974). В этой статье рассказывыается, как работники гостиницы мирового класса, утратившие мотивацию из-за непонимания Места, Коллектива, Политики и Продукта, особенно Продукта, однажды осознали сущность своей организации, товаров и услуг, а главное, повысили свой профессиональный уровень. Появился интерес, что в конечном итоге привелио к перерождению коллектива, превратившегося в сплоченный и грамотный союз единомышленников31.
Поскольку в индустрии гостеприимства ведется решительная борьба с такими проблемами, как низкий уровень мотивации, неплохо напомнить, что работники нуждаются как в информации, так и в возможности повышать свое профессиональное мастерство, которое позволило бы им эффективно работать на своем рабочем месте. Когда необходимая информация и возможность учиться предоставляются на ранней стадии их карьеры, налицо преимущества, которые дает мотивированная и квалифицированная работа32.
В заключении автор данной работы делает следующие выводы:
В своей деятельности для оптимизации системы мотивации руководителям организаций необходимо придерживаться следующих правил:
1. Сделать систему поощрения понятной и ясной, а также доступной в информационном плане.
2. Распространять информацию о поощрениях в коллективе.
3. Поощрять сразу же после оценки результата, а не "потом".

Список литературы

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2013. - № 1. – С. 50-52.
2. Анисимов, О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии / О.С. Анисимов. – Новгород: 2012. – 334 с.
3. Бачурин, А. Повышение роли экономических методов управления / А. Бачурин // Экономист. – 2013. – № 4. – С. 28-31.
4. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. /Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 2006. стр.74-78
5. Варданян И.. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа // "Управление персоналом", N 11, июнь 2014 г.
6. Варданян И.. Новые тенденции к мотивации персонала//"Управление персоналом", N 9-10, май 2014 г.
7. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А.Володин, М. Назарук // Банковские технологии.- 2013.- № 10. - С. 29-31.
8. В борьбе всех против всех. Внутрифирменные системы мотивации и стимулирования персонала. // А. Зубкова, А. Сушкина, "Кадровик. // Кадровый менеджмент", N 2, февраль 2016 г.
9. Гаврилица, О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом / О. Гаврилица // Служба кадров.- 2013.- № 5. - С. 33-36.
10. Герчикова, И.И. Менеджмент: Учебник / И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2006.
11. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №5.
12. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика.- 2010.- № 1. - С. 169-174.
13. Добролюбов, Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е. А. Добролюбов // Банковские технологии.- 2013.- № 3. - С. 41-44.
14. Домкина А. Как учесть мотивацию сотрудников //"Расчет", N 10, октябрь 2015 г.
15. Донская Л.В., Линчевский Э.Э. Психофизиологические аспекты труда работников сферы обслуживания. - Л.: М., 1979. - 168 с.,
16. Дряхлов, Н. И. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. И. Дряхлов, Е. Куприянов // Проблемы теории и практики управления.- 2013.- № 2. - С. 83-88.
17. Дряхлов, Н. И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н. И. Дряхлов, Е. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования.- 2013.- № 12. - С. 87-92.
18. Жуковский И.В.. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы,// "Управление персоналом", N 13, июль 2014 г.
19. Запевалова Е.. Факторы мотивации персонала //"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 46, ноябрь 2014 г
20. Кузнецов К.. Мотивация и видение будущего фирмы //"Управление персоналом», N 7, апрель 2015 г
21. Клюйков В. Вознаграждение персонала как инструмент трудовой мотивации //"Кадровик", N 3, март 2015 г.
22. Крецул Р.. Мотивация сотрудников при росте компании// "Кадровик", N 1, январь 2015 г.
23. Лунин В. Построение системы мотивации по технологии BUSINESS UNIT MANAGEMENT, //"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 16, апрель 2014 г.
24. Мамедова А.А. Опыт оценки системы мотивации персонала // "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 5, май 2015 г.
25. Мексон М.Х., АльбертМ., Хеоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. - М.: “Дело ЛТД”, 2005. стр. 143
26. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2015 г.
27. Мотивация персонала в условиях наличия "потенциальной ямы" в обществе /А.В. Гусев, С.А. Сурков, Ю.П. Бойко, М.Е. Путин, А.М. Лукашев, А.А. Хрупалов, //"Управление персоналом", N 3, февраль 2015 г.)
28. Никитина Анна. За Кадром//Эксперт Урал №1-2(129) , январь 2013
29. Рягузов А.. Большой миф о мотивации,//"Кадровый менеджмент", N 4, май-июнь 2015 г.
30. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. С. 123.
31. Самойлова И.А. Вредные советы руководителю: как "убить" мотивацию сотрудников // "Управление персоналом", N 11, июнь 2015 г.
32. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Дело, 2006. стр.35
33. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
34. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персонала в эпоху Интернета. Изд. 6-е, перераб. И доп. (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. - 336 с.
35. Шичкина М.И., Мотивация инноваций на предприятиях//("Управление персоналом", N 15, август 2015 г.
36. Юртайкин, Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала / Е. Юртайкин // TopManager . – 2013. - № 22.
37. Яковлев А.. Исправляем ошибки в мотивации персонала// "Кадровое дело", N 3, март 2015 г
38. РR-менеджмент: истории из практики. Мотивация развлечением //"Кадровый менеджмент", N 7, октябрь 2014 г.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2021