Вход

Подбор и управление персоналом организации на примере ОАО

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 210790
Дата создания 15 апреля 2017
Страниц 92
Мы сможем обработать ваш заказ 23 сентября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 160руб.
КУПИТЬ

Описание

Цель работы – изучение деятельности персонала предприятия и разработка направлений улучшения его использования. ...

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы подбора и управления персоналом на предприятии
1.1. Сущность управления персоналом
1.2. Методы управления персоналом
1.3. Роль отдела кадров в управлении персоналом
Глава 2. Анализ подбора и управления персоналом в ОАО «Медтехника»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Исследование подбора персонала
2.3. Исследование управления персоналом
Глава 3. Совершенствование подбора и управления персоналом в ОАО «Медтехника»
3.1. Оптимизация подбора и оценки персонала
3.2. Предложения по улучшению использования персонала
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций
Заключение
Список литературы
Приложения

Введение

Актуальность темы работы обусловлена значимостью персонала для успешной работы современного предприятия.
Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации персонала, его расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, качества оказываемых услуг, использование материально-технических средств. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав персонала характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников.
Важность исследования по управлению персоналом промышленного п редприятия и его социально-экономическим аспектам в новых условиях экономической реформы, определяется прежде всего продолжающимся становлением рыночной экономики, что в свою очередь требует перестройки не только форм и методов хозяйствования, но и мышления всех категорий трудящихся, участвующих в процессе управления хозяйством. Значение этой проблемы выходит и в теоретическом, и в практическом аспектах, на первый план не только потому, что свыше 70% всех трудящихся объединены в производственные коллективы, где создается примерно 90% национального дохода, но и достаточно ................

Фрагмент работы для ознакомления

3 Этап: Отбор. Распространенная проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и HR требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба HR, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, HR, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.
Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает HR-менеджер, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как HR в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, в случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде (Приложение 3, результаты интервью) представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы. [27]
Профессиональные навыки, важные для нашей компании и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т.д.; личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.
И, наконец, этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.
В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек – линейный менеджер.
При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.
Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.
В компаниях, где рекрутмент - политика ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть не желательна даже внутри испытательного срока. Точно оценить профессионализм сотрудника с помощью различных профессиональных тестов очень сложно. Тестовые методики оценки требуют очень высокой квалификации для их использования, поэтому важно не наличие сложных технологий, которые предлагают на сегодняшний день многие компании, а наличие специалиста, умеющего их правильно трактовать. В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата, и сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например, юриспруденция, управление финансами, мы прибегаем к помощи профессиональных консультантов, как правило, сотрудников одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. Разговор между профессионалами может выявить истинный уровень профессионализма кандидата.
Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата, обязательно используемый в нашей компании, - проверка рекомендаций. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить Вас от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.
К сожалению, следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Первые десять интервью, как правило, представляются совершенно разными, после тысячного интервью в сознании формируются некие шаблоны, под которые попадают практически все кандидаты. Несмотря на то, что исключить сформировавшихся стереотипов достаточно сложно, это необходимо. Они сильно влияют на качество работы.
4 Этап: Выход сотрудника на работу. Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании.
Таким образом, качество работы рекрутера, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в нашей компании в долгосрочной перспективе.
Предлагаю проанализировать, каким образом влияет каждый этап подбора на каждый из используемых в этом процессе ресурсов, а именно: Стоимость, Время Качество.
Стоимость подбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников компании, задействованных в подборе, оплатой внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Большая часть этих ресурсов привлекается на этапе поиска, что делает его самым дорогостоящим (рис. 3.5).
Рис. 3.5. «Стандартная» структура Cost
Стоимость этапа отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками HR службы, линейными менеджерами и внешними консультантами на проведение интервью и оценку кандидатов. Очевидно, что если цель компании - экономия денег, то поиск должен быть осуществлен без привлечения внешних рекрутеров и консультантов, что существенно увеличит временные затраты (Рис 3.6; «Стандартная» структура Time) и может повлиять на качество.
Рис. 3.6. «Стандартная» структура Time
Какова структура качества? Большую его часть определяют два фактора: описание и отбор (рис. 3.7). Наибольший риск для качества представляет этап отбора. Насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат. Качество отбора, в свою очередь, зависит от точности сформулированных требований и критериев отбора.
Рис. 3.7. «Стандартная» структура Quality
Все эти три координаты – Стоимость, Время, Качество – имеют между собой не явную, но прямую и четкую связь. Уменьшая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты, или, делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, тем самым мы увеличиваем время, необходимое на этот этап. Что приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте, а значит упущенной прибыли, а, возможно, и прямым убыткам.
Итак, принимая решение о том, каким образом осуществлять поиск и подбор персонала, важно понимать не только какие преимущества принесет нам тот или иной метод, но и учитывать недостатки с ним связанные. Для этого, в тесной кооперации с линейным менеджментом, можно проанализировать с помощью SWOT методик сложившую ситуацию, использую деньги, как общий знаменатель (рис. 3.8).
Рис. 3.8. Оценка стратегии
Данный подход поможет менеджеру по персоналу, расставляя приоритеты и выбирая стратегию, руководствоваться корпоративными интересами и не совершить непозволительных ошибок.
3.2. Предложения по улучшению использования персонала
Как показал анализ, выполненный выше, на предприятии есть существенные недостатки в оплате и стимулировании труда.
Высок уровень напряженности из-за низких тарифных ставок, поэтому необходимо отказаться от сдельной оплаты труда. В качестве альтернативы можно применять повременную систему заработной платы с нормированным заданием.
Чтобы выправить структуру заработной платы необходимо пересмотреть тарифные ставки в сторону их увеличения, так как существующая нормативная база искажает приоритеты рабочих - сейчас они стремятся не к качеству, а к количеству.
У рабочих отсутствует стимулирующая роль премии, так как премия зависит не от выпущенной продукции (то есть личной заслуги), а от реализации готовой продукции, что зависит от Отдела сбыта. В будущем надо увязать премию с выпуском товарной продукции, причем продукция должна соответствовать номенклатурному плану и быть хорошего качества.
Прежде всего, необходимо сказать несколько слов о специфике предприятия. Начиная с 2009 г. производственные мощности были реализованы лишь на 40-50%.
В 2011 г. начались изменения кадрового состава, и к настоящему времени число работников во много раз сокращено. Это не могло не повлиять на трудовой климат предприятия, учитывая неизбежные изменения в составе работников.
Анализ результатов наших бесед с работниками предприятия показывает, что наибольшую значимость для них представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания. Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе сотрудники считают возможным, и что они осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.
Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.
Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.
Системы материального стимулирования:
1. повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. повышение уровня дополнительных премиальных выплат:
введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);
выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;
единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.);
выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж;
участие в акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.
Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.
В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:
стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;
трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;
предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам»;
предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);
воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.
В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции. Важным, на мой взгляд, фактором по улучшению использования персонала может стать сертификация персонала.
Под сертификацией персонала мы понимаем деятельность независимой стороны по оценке персонала установленным тре­бованиям.
Проводя анализ деятельности и фак­тического состояния предприятия или организации, руководитель должен ре­шить ряд вопросов - обладает ли ор­ганизация достаточными человеческими ресурсами для функционирования и позитивного изменения, способен ли персонал работать достаточно эффек­тивно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого и требуется оцен­ка третьей, независимой стороной фак­тического состава персонала, его осо­бенностей, наличия профессионально важных качеств и характеристик.
Сертифика­ция персонала преследует следующие цели. Это, прежде всего: создание условий для работы орга­низаций всех форм собственности на едином товарном рынке Российской Федерации, для выпуска конкурентоспособной продукции, а также для успешного международного экономи­ческого, научно-технического сотруд­ничества и торговли; защита потребителя от недобросо­вестного изготовителя, использующе­го при создании продукции (оказании услуги) трудовые ресурсы с не соответствующим уровнем профессиональной подготовки и квалификации заявлен­ному качеству выпускаемой продук­ции или оказываемой услуги; содействие организациям в компе­тентном выборе персонала на рынке труда; подтверждение возможности органи­зации обеспечить заявленные показа­тели качества с помощью имеющегося персонала (рис. 3.9); обеспечение безопасности окружаю­щей среды, жизни, здоровья и имуще­ства, обусловленной компетентностью должностных лиц и отдельных катего­рий персонала.
Рис. 3.9. Обеспечение качества продукции
Какие преимущества имеет пред­приятие, прошедшее процедуру сер­тификации персонала по отношению к предприятиям, не получившим под­тверждение компетентности своих рабочих ресурсов? Что дает сертифи­кация персонала предприятию? Это:
- выполнение требований международ­ных рынков труда, продукции, товаров и услуг;
- повышение конкурентоспособности предприятия;
- выполнение требований заказчика, работодателя;
- участие в международных тендерах, проектах;
- повышение имиджа предприятия;
- дополнительный аргумент при предъ­явлении судебных исков по качеству производимой продукции или оказы­ваемых услуг;
- способ доказательства своей надеж­ности;
- реальная оценка качества подготовки, компетентности, уровня профессио­нальной пригодности работников;
- соответствие персонала заявленному качеству выпускаемой продукции;
- повышение уровня квалификации персонала, его профессиональный рост и заинтересованность;
- возможность сформировать рекомен­дации по перспективному направле­нию процессов внутрифирменного об­учения, выработать предложения для корректировки образовательных стан­дартов системы профессиональной подготовки специалистов.
Схематично целесообразность про­ведения сертификации персонала для предприятия представлена на рисун­ке 3.10.
Рис. 3.10. Целесообразность сертификации персонала
Что же дает сертификация пер­сонала непосредственно работникам предприятия? Прежде всего, это:
- подтверждение независимой органи­зацией уровня квалификации и про­фессионального мастерства на теку­щий момент времени;
- документально оформленное свиде­тельство профессионализма;
- повышение шансов трудоустройства;
- приоритетность продвижения по слу­жебной лестнице;
- подтверждение качества и надеж­ности всех выполняемых работником операций;
- основание для заключения трудового договора с индивидуальным тарифом оплаты труда;
- дополнительное основание для повы­шения заработной платы;
- обеспечение психологической ком­фортности и уверенности в собствен­ных возможностях: повышенное вни­мание руководства предприятия,
доверие и уважение к обладателю сер­тификата компетентности.
Следующий вопрос - кто может изъявить желание подтвердить компе­тентность, соответствие занимаемой должности и возможность продолжать работу в соответствии с заявлен­ной квалификацией, т.е. кто выступает объектами сертификации персонала? Объектами сертификации могут быть:
- физические лица, добровольно по­желавшие получить документальное подтверждение соответствия своей профессиональной подготовки или компетентности требованиям профес­сионального стандарта к занимаемой или предполагаемой в перспективе должности/профессии;
- должностные лица, специалисты, ру­ководители трудовых коллективов;
- отдельные трудовые коллективы в от­ношении всего кадрового потенциала или какой-то его части;
- отдельные категории персонала, ра­ботников.
Как и любой процесс, процедура сертификации предполагает проведе­ние нескольких этапов, среди которых:
- рассмотрение поданной заявки на про­ведение сертификации персонала в со­ответствии с требованиями националь­ных стандартов, квалификационных стандартов, стандартов организации;
- предварительная оценка пакета документов, характеризующих персонал;
- проверка фактического состояния сертифицируемого субъекта путем тестирования, проведения экзаменов и т.д.;
- принятие решения либо о выдаче сертификата компетентности, либо о мо­тивированном отказе;
- внесение в Реестр системы записи о сертифицированном субъекте;
- проведение периодического инспек­ционного контроля над сертифициро­ванными субъектами с принятием ре­шения о продлении срока действия сертификата или его аннулировании в случае выявленных нарушений.
По результатам проведенных работ следует выдавать сертификат компетентности, утвержденный и зарегистрированный Федеральным агентством по техниче­скому регулированию и метрологии.
В современных условиях создания международных рынков труда сертификация персонала позволяет достичь определенного уровня работы организации, способствует развитию профес­сионализма сотрудников.
При разработке любого проекта огромную роль играют организация и управление. Это прослеживается как в научно-исследовательской работе по разработке решения и опытно-конструкторском его обеспечении, так и при проектировании программной системы.
Ввиду сложности и комплексности проведения работ по созданию, в основном, программных систем, одновременного участия многих исполнителей, необходимости параллельного выполнения работ, зависимости начала одних работ от результатов других применялась системы сетевого планирования и управления.
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций
Мною предлагается сетевая модель разработки предложенных выше мероприятий по улучшению использования  персонала и обеспечения его сертификации, определены его затраты.
Рассмотрим построение сетевого графика и расчет его параметров.

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпораций. М.: Прогресс. 2011 г. 327 с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Фи-нансы и статистика, 2009 – 449 с.
3. Бармаков Б.П. Решения для предприятий и корпораций. Мир системной интеграции. N9 2011 г.
4. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на кли-ента // Управление персоналом. – 2012. №8. – 24-33 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Изд-во МГУ, 2012.
6. Гвишиани Д.М. Организация управления. М:- Наука, 2012, - 536 с.
7. Гурней Б. Введение в науку управления. М:- Прогресс, 2011, - 360 с.
8. Джон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Модели формирования организационных структур. Л.: Наука. 2012 г. - 376 с.
9. Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Де-ло,2011.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: НИМБ, 2012.
11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирова-ния. – М.: Издательство «Финпресс», 2014.- 305с
12. Журнал "Секрет фирмы" №1, 2012.
13. Иванов М.А., Шустерман Д.М.// Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса» // М., 2014 г, с. 93
14. Ивановская Л. В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управ-ления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2011.
15. Квалификационный экзамен /"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 45, ноябрь 2012 г.
16. Кожухар В.М., // «Основы теории организации» Учебное пособие, //Дашков и К,, 2014 г, с.32
17. Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП, 2012 , с. 234.
18. Макконел К., Брю С. Экономикс: Принципы, проблемы и политика / Общ. ред. перевода и предисловия проф. А.А. Пороховского. – М.: Республика, 2009. – с. 320-364.
19. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В. А. Алексунина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012.— 614с.
20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2013.
21. Менеджмент организации. Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 2013.
22. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2012.
23. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Раппопорт В.С. Системный подход и организация управления М.: Экономика 2013 гг. 224 с.
24. Мэйтленд Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 2010.
25. Овсиевич Б.Л. Модели формирования организационных структур. Л:- Наука 2011, - 159 с.
26. Организационное поведение (Управление поведением человека в организации): Учебное пособие. / Смирнов С.В. , Мурашова Е.П. - М.: МГИУ, 2013. - 67 с.
27. Основы управления персоналом: Учебное пособие. / Шибалкин Ю.А.- М.: МГИУ, 2008 г. - 260 с.
28. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. / М. Армстронг - СПб: Питер, 2013. - 832 с.
29. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. – 2014 - №5
30. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление пер-соналом и занятость». Спб., 2011.
31. Управление мотивацией персонала. / Кутелев П.В., Мишурова И.В. - МарТ, 2012.
32. Управление оплатой труда. Учебное пособие. / Мазманова Б.Г. - Финансы и статистика, 2010.
33. Управление организацией. / Саломатин Н.А., Румянцева З.П., Поршнев А.Г. - Инфра-М, 2012.
34. Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2011. —560 с.
35. Управление персоналом организации. Учебник. /Под ред. Киба-нова А.Я. М.: Инфра, 2014.
36. Управление персоналом в организации. / А. Саакян и др. - СПб: Питер, 2011. - 176 с.
37. Управление персоналом организации. Учебное пособие для ВУ-Зов. / Федосеев В.Н. Капустин С.Н. - Экзамен, 2013.
38. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов. - 2-е изд.. / - Экзамен, 2013.
39. Управление персоналом предприятия. / Прушинский Ю.В., Крылов А.А. - ЮНИТИ, 2011.
40. Управление персоналом: современная российская практика. / С. Мордовин - СПб: Питер, 2012. - 288 с.
41. ...............
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2021