без названия

контрольная работа ...

План контрольной работы:
Теоретическая часть:
1. Проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления.
2. Целеполагание в управлении.
Практическая часть:
Сделайте характеристику вашей организации, в которой работаете. (см. п.1).

1. При моделировании или анализе органов управления одной из центральных проблем является мера соотношения централизации и децентрализации. Значение указанной проблемы особенно сильно проявляется в органах управления с иерархической структурой при наличии нескольких уровней принятия решений. Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией так же могут влиять следующие факторы:
1. Капиталоемкость принимаемых решений. На практике в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно если организация допускает относи тельно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровня управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
2. Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же в свою очередь вынуждает ее использовать высоко-стандартизированные процедуры.
3. Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы успешно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
4. Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут игнорироваться при выборе проектируемой системы.

 Результатом целеполагания в производстве и сервисе является повышение производительности труда и понижение совокупной цены владения решением. Целеполагание, также — одна из главных составляющих прототренинга (тренинги Эпштейна М. М., ЭГМ БТК), позиционируемого посреди бизнес–тренингов как главного в формировании удачного устроителя, управленца.Целеполагание — это исходная точка в хоть какой людской деятельности. Цель вне деятельности просто не существует. Управление людьми всегда преследует определенные цели. Обычно цель управления отражает желаемое состояние системы управления.К целям управления обычно предъявляется ряд общих требований:- они должны быть «нагруженными», но достижимыми;- они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества;- должны быть согласованыпо срокам, ресурсам и исполнителям;- должны обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития;- должны определяться однозначно и быть понятны исполнителям.Все эти требования должны в полной мере учитываться в процессе целеполагания, т.е. при формировании и постановке целей. Постановка целей должна осуществляться путем определения конкретных параметров. При этом обычно определяется предмет достижения цели, единица измерения, количество (качество) и время.На уровне предприятия (организации) обычно определяются производственно-коммерческие, экономические, научно-технические и социальные цели.Производственно-коммерческие цели связаны с производством и реализацией продукции (или услуг), необходимой обществу.Экономические цели в условиях рыночной экономики так или иначе связаны с получением прибыли от результатов хозяйственной деятельности.Научно-технические цели требуют внедрения достижений науки и техники в производство и обеспечения определенного уровня качества продукции, т.е. как минимум соответствия установленным стандартам.Социальные цели требуют создания нормальных условий для осуществления трудовой деятельности и систематического совершенствования условий труда.В настоящее время в менеджменте все более широкое распространение получает управление по целям. В соответствии с этой концепцией менеджмент рассматривается как управление, ориентированное на достижение целей организации. Исходя из этого определяются следующие этапы управления:- распределение полномочий и ответственности для каждого уровня управления;- разработка и согласование целей управления;- составление и реализация плана достижения целей;- проверка достижения целей.Управление по целям улучшает мотивацию трудовой деятельности, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, повышает эффективность деятельности фирмы.Постановка и ранжирование целей. Управление, направленное на достижение цели, в деятельности конкретного предприятия (организации) осуществляется по определенной последовательности действий,Определить сферу деятельности, в которой наметилась тенденция роста, с учестом мнения непосредственно занятых в этом производстве.Анализировать выполнение ранее поставленных релей и выявить те из них, которые не привели к росту производительности.Для устранения неопределенности в работе подчиненных привлечь их к разработке целей и разъяснительной работе среди участников процесса.Использовать постановку целей для накопления знаний на уровне индивидуума и организации в целом. Наличие целей позволяет служащему приобрести необходимые знания для ее достижения и в полной мере ощутить свою роль в общем деле.Координировать работу всех участников, как руководителем, так и исполнителями.Основные задачи целеполагания - разработка и задание выходных параметров деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем будут осуществляться необходимые воздействия и корректировка промежуточных результатов для достижения поставленной цели. Из этого следует, что целепогание лежит в основе планирования деятельности организации.На первом этапе планирования менеджер дает оценку основных причин создания бизнеса:- менеджер определяет общую задачу, которую будет решать его сфера деятельности;- при постановке целей руководитель обычно учитывает значение, которое будет иметь его Дело;- менеджер почти всегда определяет миссию фирмы, дающую представление о том, как и каким образом будет происходить движение к цели.Этот этап является основным для дальнейшей работы по составлению плана. Возможности расширения фирмы и ее деятельности в значительной степени определяются, с одной стороны, факторами внешней окружающей среды, к которым относятся поставщики и потребители, конкуренты и посредники, органы государственного управления, финансовые учреждения, социальная и политическая обстановка в стране, а с другой - внутренними резервами - трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами предприятия, технологиями, капиталом и материалами- На основе анализа влияющих факторов менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реализации, режимы распределения ресурсов и обязательства перед собственниками имущества и участниками производства. Долгосрочные цели фирма планирует на 3-5 лет; они отражаются в стратегических планах основных направлений развития фирмы. Стратегический план включает количество и сроки капитальных вложений, совершенствование технологий, освоение новых видов продукции и новых рынков. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может включать количественные показатели и поэтому ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик и прогнозов.Стратегическое планирование ставит цель дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.Основу разработки стратегического плана составляют:- анализ перспектив развития фщшы, который включает выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;- анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении степени конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках, определении путей повышения результатов работы в конкретных направлениях;- выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в разных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения их эффективности и обеспеченности ресурсами;- анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.Краткосрочные цели играют дополнительную роль в процессе постановки целей и во всем планировании. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления ответственности между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также для создания основы для наблюдения и контроля за выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования. Краткосрочные цели отражаются в оперативных и текущих планах. Менеджер должен определить специфические, краткосрочные задачи, которые представляют собой промежуточный этап в стратегическом плане, а также составить планы для отдельных звеньев организации.Необходимость целевой ориентации в управлении очевидна. С одной стороны, цели создают основу для планирования всей работы в организации, а с другой - служат руководством к действию, подчеркивают, что конкретно должен знать каждый служащий и к чему он должен стремиться.Сама по себе даже хорошо проработанная цель не поможет менеджеру улучшить управление. Для повышения эффективности управленческих воздействий менеджеру необходимо соблюдать четыре основные принципа, касающихся поставленных целей:- обсуждение целей;- определение приоритетов;- обеспечение регулярной обратной связи:- связь целей с системой поощрения.Цели намного более эффективны, когда подчиненные, которые несут ответственность за их выполнение, принимают участие в их постановке. Цели базируются на анализе, предположениях, предпосылках и интуиции в отношении будущих событий. Вовлечение подчиненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению их ответственности по своим обязательствам, выработанное совместно решение исполнители воспринимают как собственное, а не как навязанное сверху, выполняют его с большей ответственностью, творчески подходят к процессу производства, повышают производительность.На индивидуальном уровне участие в постановке целей повышает чувство ответственности за достижение желаемых результатов. На групповом уровне обсуждение методов и способов достижения целей облегчает общение между взаимозависимыми подразделениями, подчеркивает необходимость их сотрудничества для достижения глобальных целей организации.Польза от обсуждения может быть увеличена двумя путями:- подписанием документов, описывающих цель, - протоколов, договоров, соглашений, приказов и пр. В таких документах определяют сроки и объемы предполагаемых работ, необходимые ресурсы и вознаграждения, ответственных лиц. Использование документов в закреплении целей способствует их конкретизации, уменьшает двусмысленность, повышает персональную ответственность руководителей подразделений за работу всего коллектива;- периодической отчетностью о ходе выполнения поставленных заданий. Текущая и периодическая отчетность позволяет своевременно выяснить объемы выполненных работ, затраченных ресурсов, отклонение производственных показателей от заданных параметров и внести в них коррективы. Чем раньше будут внесены коррективы в негативные явления, тем меньший ущерб будет нанесен;.Организация и возглавляющие ее менеджеры ставят перед собой огромное число разнообразных целей. Стратегические цели развития предприятия формируются высшим руководством, как правило, на ближайшие 10 лет. На основании этих целей руководители структурных подразделений разрабатывают программы действий для своих коллективов на период от 1 года до 5 лет. Таким образом, чем больше масштабы деятельности предприятия, тем больше стоит перед ним целей. Опытные менеджеры среди всех целей определяют приоритетные, сосредотачивают свои действия, ресурсы, технологии на тех сферах деятельности, результаты работы которых имеют решающее значение для развития предприятия, завоевания рынков сбыта, увеличения доходов и других. Основная задача для менеджера заключается в том, чтобы из всех поставленных целей суметь выделить наиболее приоритетные. В крупных компаниях над этой проблемой работают целые отделы и группы. Они исследуют все сферы деятельности предприятия, анализируют «результаты, разрабатывают многовариантные прогнозы. Это позволяет им выбрать правильное направление приоритетности.Обеспечение регулярной обратной связи заключается во взаимодействии менеджеров и исполнителей не только на стадии обоснования целей, но и в процессе их достижения. Подводя промежуточные итоги работы коллектива и обсуждая их с исполнителями, последние понимают, на какой стадии выполнения программы они находятся, какие сделаны упущения, что нужно для их устранения. Для этого менеджеры регулярно беседуют с рабочими и их лидерами. Учитывают высказанные ими замечания и предложения. Более опытные менеджеры часто проводят совещания, на которых совместно с коллективом или его группой обсуждают результаты работы, устанавливают факторы, влияющие на результат, используют резервы повышения эффективности производства, намечают программы на ближайшую перспективу.Эффективность постановки целей возрастает, когда цели соединяются с системой поощрения и рецензирования. Однако кроме этого необходимо обеспечить справедливость системы поощрения. В системе поощрения должна быть отмечена постановка эффективных целей независимо от того, достигнуты они или нет. При высоком уровне достижения целей необходимо поощрять исполнителей, при невыполнении задания необходимо разобраться в причинах, помочь начинающему менеджеру и исполнителям более эффективно ставить цели и достигать их. Необходимо стимулировать именно достижение высоких результатов работников, а не их присутствие на работе.Для правильной постановки целей и соблюдения принципов постановки и использования целей менеджеру следует использовать следующие правила: - привлекать к процессу разработки целей людей, которые несут ответственность за достижение целей;- начинать постановку целей с кратких набросков анализировать их, выбирать наиболее подходящие и прорабатывайте их;- убедиться, что цели отражают реальные интересы организации, проверьте связь каждой частной цели с общей целью организации;- расставлять приоритеты, разделять все цели на три группы: необходимые, желательные, несрочные;- достигать их в той же последовательности;- регулярно, не реже одного раза в квартал, обсуждать с подчиненными процесс достижения целей;- увязывать все цели подчиненных с системой поощрения;- конкретизировать цели, освещать результаты, а не масштабы работы;- систематически заниматься этой проблемой.При постановке целей в процессе управления используются два метода: «управление по целям» и «оперативное управление».Управление по целям. Метод управления по целям очень распространен. Он начинается с постановки целей и заканчивается оценкой исполнения не только по текущим отчетным периодам, но и по результатам работы коллектива за календарный год. Обсуждение и принятие целей осуществляется менеджерами совместно с подчиненными. В последующем с помощью этих целей оценивается работа исполнителей.Когда разрабатывается программа, необходимо уделить достаточно времени на то, чтобы ознакомить менеджеров и подчиненных с методом управления по целям: в чем заключается суть метода, какова роль менеджеров и исполнителей, насколько серьезны их обязательства. Для менеджеров этот метод служит инструментом повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений. Для подчиненных - это программа усиления связи между организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также понимания подчиненными того, чего от них ожидают и насколько хорошо они выполняют задание.Ясная и заметная поддержка метода управления по целям высшим руководством и участие в них - это основной показатель успеха или неудачи программы. Процесс управления начинается вместе с постановкой высшим руководством предварительных общеорганизационных целей после консультации с другими членами организации. Эти цели предварительны и в ходе их достижения могут изменяться, как и цели менеджеров всех уровней организации.Совместная постановка целей - сущность метода «управления по целям». Она включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество дает гарантии того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные цели, так как они лучше других знают свои условия производства. Сотрудничество дает менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчиненных, в какой поддержке с его стороны они нуждаются.