Подготовка персонала к циклу организационных изменений

Работа написана по дисциплине "Управление изменениями", специальность "Логистика и управление цепями поставок". По составу, содержанию и объему страниц легко тянет на курсовую работу.
Защищена в Калининградском филиале МИИТ с оценкой "отлично" ...

Введение
1. Организационный диагноз
2. Принципы проведения изменений
3. Определение готовности к изменениям
4. Методы проведения организационных изменений
4.1. Общие понятия методик проведения изменений
4.2. Методы, ориентированные на людей и культуру
4.3. Методы, ориентированные на задачи и технологии
4.4. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
5. Преодоление сопротивления изменениям и вовлечение персонала
в изменения
6. Этические проблемы проведения организационных изменений,
методы изменения организационной культуры
7. Альтернативные подходы к изменениям в области менеджмента
Заключение
Список использованной литературы

Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений.
В работе будут рассмотрены следующие аспекты подготовки персонала к организационным изменениям:
• постановка организационного диагноза;
• принципы проведения изменений;
• готовность персонала к изменениям и сопротивление изменениям;
• методы проведения организационных изменений;
• преодоление сопротивления изменениям;
• этические проблемы проведения организационных изменений;
• альтернативные подходы к изменениям в области менеджмента.
Целью исследования является всестороннее изучение проблемы готовности персона ла организации к изменениям, возможные трудности и предлагаемые методики по реализации цикла организационных изменений.
Объектом исследования является трудовой коллектив организации.
Задачи исследования:
• рассмотреть и проанализировать имеющуюся базу знаний в области подготовки персонала к организационным изменениям;
• сделать выводы по результатам исследования.

Низкая терпимость к изменениям. Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.4. Методы проведения организационных изменений4.1. Общие понятия методик проведения измененийИзменения могут иметь не такие последствия, как планировалось. В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров сутью требуемых изменений и определенных методов их проведения.Данные методы ориентированы на шесть основных составляющих, оказывающих влияние на проведение организационных изменений:люди (работники организации), их личные качества, восприятие, стиль решения проблем, потребности и мотивы;-11-культура – отражает разделяемые ценности и верования, ожидания и организационные нормы;задачи или суть самой работы, ее уровень сложности и т.д.;технологии, включающие методы решения проблем и принятия решений, управление знаниями, используемые информационные технологии;организационная структура – как система коммуникации и контроля;стратегия – связана с процессом планирования в организации, начиная от установления целей, разработки стратегических планов до размещения и способов использования имеющихся в организации ресурсов.Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:1. Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.2. Планируемая перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений -12-позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.3. Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций. Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.4. Изменения с участием. В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и -13-администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.Изменения с участием – процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае. Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:Первый уровень – информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.Второй уровень – консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.Третий уровень – уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.5. Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.-14-Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации.Методы, ориентированные на людей и культуруДанные методы проведения изменений ориентированы на участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение работников. К основным методам, ориентированным на организационную культуру можно отнести следующие пять методов:1. Групповая работа. Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты:установление групповых целей и приоритетов;анализ выполняемой групповой работы;изучение того, как групповая работа выполняется;изучение отношений между членами группы в процессе работы.2. Консультирование по процессу. Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное -15-взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий.3. Качество жизни на работе. Программы качества жизни представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Связаны эти программы с вопросами техники безопасности, здоровья, участия в принятии решений, возможностями по развитию таланта и творчества и т.д.4. Система работы – высокие обязательства – высокие результаты. Данная система связана с изменением культуры организации, усиливая вовлеченность сотрудников в работу. Цель системы – создать у работников ощущение, что только они могут выполнять работу на таком высоком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой. Эти системы имеют следующие характеристики:делегирование полномочий через своевременную передачу информации и наделение ответственностью за принятие решений и действия на своем уровне;групповая работа в рамках бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребителя;наделение работников властью через повышение их ответственности за выполняемую работу;интеграция людей и технологии;понимание работниками смысла и содержания организационных целей на уровне участия в видении будущего организации.Методы, ориентированные на задачи и технологииРассматриваемые методы концентрируются на проведении изменений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий.-16-Методы этой группы следующие:1. Проектирование работы – сознательно планируемая реструктуризация того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотивации сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выполнения работы в целом.2. Социотехническая система. Данный метод проведения изменений ориентируется на задачи и технологии, концентрируется на технологическом и социальном аспектах организации, оптимизируя отношения между этими двумя составляющими. Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектирование работы с учетом интересов как технологии, так и работников. Многие современные производства изначально используют данный метод как самостоятельно, так и в рамках других ранее описанных методов проведения изменений.3. Кружки качества – это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов. Эффективность деятельности кружков качества проявляется в том, что его члены получают подготовку в области решения проблем, статистического контроля качества и групповой работы. Результатом их работы являются рекомендации по улучшению качества и производительности для их возможного внедрения. Недостатком кружков качества является ограниченная область решения проблем.4. Реинжиниринг бизнес-процессов. Данный метод направлен на перепроектирование, упорядочение работы, снижение затрат, повышение качества и эффективности в ее выполнении. Реинжиниринг сопровождается следующими типичными изменениями в организации:функциональные подразделения заменяются процессными;замена узкой специализации на широкую;наделение работников полномочиями;-17-замена оценки работы по действиям оценкой результатов;менеджеры становятся «тренерами»;структура из вертикальной превращается в горизонтальную.Реинжиниринг является комплексным методом, но при этом сопровождается коренными изменениями в организации.5. Всеобщее управление качеством (TQM). Данный метод направлен на то, чтобы предвидеть потребности потребителя и удовлетворить ожидания, связанные с качеством. Основные составляющие данного метода:план по непрерывному улучшению всех процессов;система по точному измерению этих улучшений;стратегический план, основанный на сравнении качества работы организации с лучшими мировыми достижениями;тесное партнерство с поставщиками и потребителями, обеспечивающее получение обратной связи;понимание потребителей, позволяющее немедленно трансформировать их потребности в продукт и услуги;долговременные отношения с потребителями;предотвращение ошибок;обязательства по улучшению качества во всем у работников всех уровней.Методы, ориентированные на структуру и стратегиюИзменения в структуре связаны с перестановкой в должностях, перемещениями между рабочими группами и структурными подразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.Адаптивные организационные структуры. По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянных-18-изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью. Основные типы организационных структур, отвечающие таким требованиям:1. Параллельные организации. В данном случае организация состоит из основной и дополнительной структур. При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, которые основная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать. Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основной структуры. Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников. Такая организация характеризуется следующим образом:все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно обмениваются информацией без ограничений со стороны формальной организационной иерархии;существует быстрый и полный обмен относящейся к делу информации по решаемым проблемам и вопросам;используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации;происходит разработка механизмов, способствующих объединению в перспективе формальной и параллельной структур.Параллельные организации способствуют развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, ускорению во внедрении инноваций.2. Матричная организационная структура. Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс -19-между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. Матричная структура организации быстро адаптируется к изменениям.3. Сетевые организации. В сетевых структурах присутствуют черты матричных и параллельных структур. Основной упор в них идет на сложные информационные технологии, с помощью которых происходит координация деятельности участников сети. Менеджеры этой сети могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем. От работников требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой работе. Сетевые структуры распространены в транснациональных корпорациях, глобальных организациях.Стратегические изменения. Примером рассматриваемого метода является система открытого планирования, помогающая организации проводить систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внешним окружением.Этапы данной системы:проведение оценки влияния внешнего окружения на организационное поведение;проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения;формулирование миссии организации;метод сценариев, то есть разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения, а так же разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации;сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим.-20-Ключевым моментом в рассматриваемой системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации.Преодоление сопротивления изменениям и вовлечения персонала в изменения.Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию. Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее.При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв. В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции. Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении, до -21-имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов. На стадии внедрения новшеств сопротивление приобретает и другие формы:«Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.«Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.«Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении фактического уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.«Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника».Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств:степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм;скорости и интенсивности процесса изменений;характера и масштабов угрозы власти.Основными причинами сопротивления нововведениям являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, непонимание и отсутствие доверия, неадекватные системы вознаграждения.Сопротивление нововведениям нередко возникает из-за убеждения людей, что новшество не является необходимым для предприятия или даже противоречит его интересам. Они могут думать, что оно не решит проблем, а только умножит их. -22-Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп.1. Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий.