Вход

Наем персонала и его совершенствование.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 209710
Дата создания 28 апреля 2017
Страниц 79
Мы сможем обработать ваш заказ 7 декабря в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 520руб.
КУПИТЬ

Описание

Заключение

В ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выживание и развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и удержания качественного персонала. Если на работу будут приняты неподходящие люди, неизбежно пострадает качество оказываемых банковских услуг данной организации. Это может привести к дальнейшим убыткам, связанным с качеством оказываемых услуг, надежностью и имиджем компании.
Кадровая политика коммерческого банка должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка. А правильное сочетание материальных и нематериальных рычагов мотивации будет способствовать созданию эффективной системы управления труда. Эффективная кадровая политика банка является ...

Содержание

-

Введение

Введение
Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал коммерческого банка является одним из основных его ресурсов. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед банком серьезные задачи.
Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании коммерческого банка в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собст венности.
Это зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждый банк определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.
Норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии банка. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением.
Для многих банков высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.
Если в банке существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации, совершенствовать систему найма персонала. Банки с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в коммерческом банке.
Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала и улучшения системы приема на работу. Все вышесказанное определило цель выпускной квалификационной работы: разработка мероприятий по совершенствованию системы найма и отбора персонала в ОАО"Татфондбанк".
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
– Изучить теоретические основы найма персонала;
– Ознакомиться с современными методиками найма персонала;
– Выявить особенности найма персонала в коммерческих банках;
– дать краткую характеристику деятельности ОАО "Татфондбанк";
–провести анализ финансово-хозяйственных показателей предприятия;
–проанализировать систему найма персонала в ОАО"Татфондбанк";
– дать рекомендации по совершенствованию системы найма и отбора персонала;
– изучить правовые основы найма персонала в ОАО"Татфондбанк";
– рассмотреть зарубежный опыт найма персонала.
Объект исследования: ОАО"Татфондбанк".
Предмет исследования: система найма и отбора персонала в ОАО"Татфондбанк".
Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили исследования отечественных и зарубежных специалистов в области проблем труда, управления персоналом, таких как А.П. Егоршин, С.В. Шекшня, В.В. Травин, В.А. Дятлов, С.И. Сотникова, Т.Ю. Базаров, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов и многие другие.
Поставленные задачи определили структуру работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Фрагмент работы для ознакомления

Безусловно, отмечается относительный рост лояльности с возрастом, т.е. чем старше сотрудник, тем выше его лояльность, естественно в возрастной группе старше 40 она максимальная. Наименьшая лояльность наблюдается у сотрудников, которые отработали на предприятии менее 1 года. Что характерно в этой категории очень много сотрудников возрастной категории до 30, а это как мы уже говорили, требует развития индивидуальных мотивационных программ (для закрепления сотрудников в организации) и в первую очередь касающиеся профессионального развития.Недостаточная возможность профессионального развития, карьерного роста, неясные перспективы являются демотивирующими факторами и, в конечном итоге, могут привести к увольнению, а значит к дополнительным финансовым тратам на поиск нового персонала. Как было отмечено, приоритетными являются внешние источники, что демотивирует сотрудников, которые подходят для перемещения внутри компании. Поэтому нужно подключать внутренние источники при помощи процесса управления карьерой и работы с кадровым резервом. 1.Управление карьерой.Обозначим подробнее процесс оценки, как важную часть системы управления карьерой. Оценка профессиональной компетентности сотрудников проводится во всех структурных подразделениях. Оценку проводит оценочная группа, которую приказом назначает директор.Контроль за соблюдением порядка проведения оценки сотрудников осуществляет генеральный директор. Методическую работу при проведении оценки, а также поддержку ее внедрения осуществляет начальник отдела по персоналу.Этапы проведения оценки профессиональной компетентности Оценка сотрудников может носить очередной (регулярный) и внеочередной характер:- Очередная оценка штатных сотрудников Компании проводится 1 раз в год.- Внеочередная оценка (повторная) в срок, назначенный оценочной группой или согласительной комиссией.Порядок подготовки и проведения Оценки. Подготовка к проведению оценки организуется отделом управления персоналом филиала в сотрудничестве со специалистами, руководителями отделов, филиалов и подразделений, в которых будет проводиться оценка. Три основных блока: подготовка, проведение и обратная связь по результатам, включают следующие мероприятия:Решения, принимаемые по результатам оценки. Руководитель структурного подразделения совместно с начальником отдела по персоналу принимает решение:о признании соответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника требованиям, предъявляемым к сотруднику в данной должности;о присвоении дополнительной категории, разряда (например, менеджер по проекту, супервайзер).о признании несоответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника, требованиям компании, рекомендовано обучение или перемещение (в другое структурное подразделение);о необходимости профессиональной подготовки или переподготовки сотрудника и определение средств достижения (возможные курсы, темы обучающих программ); Рассмотрим процесс поэтапно - рис.7.В целом, процесс состоит из ряда последовательных этапов:-подготовка к процессу;-проведение оценки;-обратная связь с оцениваемым.Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда подпроцессов, которые подробно приведены на рис.7.1. Подготовка:Главные составляющие этапа подготовки: проверка актуальности существующей системы оценки, подготовка списка сотрудников, ознакомление их со сроками и процедурой оценки, формирование оценочной комиссии.Рис.7. Порядок подготовки и проведения оценки2. Проведение (сбор информации):Мероприятие включает в себя три этапа, отличных друг от друга по способу сбора информации.Рис.8. Порядок проведения оценкиПо окончании процедуры оценки начальник отдела по персоналу: -Проводит анализ результатов.-Организует беседу с сотрудником, в которой принимают участие: непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, специалист по персоналу, сам оцениваемый. -Предоставляет отчет руководству Срок проведения беседы: не позднее, чем через две недели после завершения оценки. Достаточное время для беседы 20-30 минутСрок предоставления отчета: через две недели после завершения оценки. Далее руководство принимает решение о карьере сотрудника : увольнение, перевод, повышение, работа в прежней должности.Указанные решения принимаются в срок не более 2 месяцев со дня оценки сотрудника. По истечении указанного срока реализация решений не допускается. 2.Работа с кадровым резервом, который определен в рамках Кадровой политики как группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку, ведется поэтапно.Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей. Необходимо определить, какие должности являются ключевыми не только сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет.На первом же этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Этот план ляжет в основу управления подготовкой преемников.Второй этап - это определение требований к руководителям.Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители.Третий этап - это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно с управлением по работе с персоналом.Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;- степени готовности кандидата.Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспомогательных инструментов: аттестация, личные планы развития, характеристики руководителей, данные об образовании, повышении квалификации, на основе тестов.Четвертый этап - подготовка планов развития, которая производится на основе сопоставления характеристик кандидата с профилем идеального сотрудника для данной должности. План развития должен содержать конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата и сроки реализации.План развития подготавливается управлением по работе с персоналом и утверждается генеральным директором.Пятый этап - реализация планов подготовки преемников.Реализация плана предполагает активное участие самого преемника, управления по работе с персоналом и высшего руководства объединения.Руководство должно хорошо представлять, что реализация плана развития требует от преемника значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических затрат. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство играет важную роль в реализации плана, т.к. именно оно принимает решения о назначении на должность, о выделении средств на дополнительное обучение, распределяет время преемника и его приоритеты.Шестой этап - оценка прогресса развития. Ежегодно (или чаще) генеральный директор и начальник отдела по работе с персоналом проводят оценку прогресса каждого преемника. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана развития и степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.Седьмой этап - это этап практической подготовки резерва руководителей, специалистов - стажировка, т.е. исполнение функций сотрудника во время его отсутствия или в присутствии и под его руководством. На период стажировки в должностях первого уровня и главных специалистов объединения приказом генерального директора кандидат освобождается от выполнения обязанностей по занимаемой должности, назначается руководитель стажировки (это руководитель, в чьей должности будет стажироваться сотрудник), определяется срок стажировки, определяются конкретные функции по должности, в которой кандидат будет стажироваться, ценный конечный продукт и показатели статистики. Стажировка в других должностях организуется управлением по работе с персоналом и руководителем структурных подразделений. Кандидат, назначенный на стажировку, обязан выполнять возложенные на него функции, добиваясь поставленных целей.После окончания стажировки ее руководитель в 5-дневный срок составляет отзыв, знакомит с ним кандидата, прошедшего стажировку, и представляет его в управление по работе с персоналом.Положение также предусматривает вознаграждение за наставничество, размер которого зависит от числа обучаемых сотрудников. Наставничество в организации существует, но в другой форме - наставник обучает вновь принятого сотрудника. Здесь подразумевается более высокий уровень обучения и наставник должен получать не только моральное, но и материальное вознаграждение от процесса.Найм менеджера по персоналу позволит организации повысить профессиональность работы с персоналом, в настоящий момент начальник отдела не в состоянии обеспечить полноты выполнения всех аспектов кадровой работы в связи с его высокой загруженностью. Рекрутеры исполняют узкий спектр функций, размещают информацию о потребности в персонале, заполняют анкеты, ведут обзвон кандидатов.Найм будет производиться из внешних источников путем публикации объявлений. Предлагается принять сотрудника со следующими компетенциями - таблица 5Таблица 5Требования к компетенциям менеджера по персоналудолжностьРабочие компетенцииЛичностные компетенцииМенеджер по персоналуОбразование от среднего специальногоОпыт работы менеджером по персоналу от 3 летЗнание специальных программ- 1С кадры Аналитические способностиОтветственностьДисциплинированностькоммуникабельностьДля того чтобы решить проблему текучести кадров, необходимо внедрить в ОАО "Татфондбанк" «Положение о премировании», которое должно включать коэффициенты премирования повышающего и понижающего свойства (табл. 6).Повышающие коэффициенты направлены на рост мотивации, понижающие коэффициенты нацелены на усиление дисциплины, что в совокупности повышает качество работы персонала.Таблица 6Перечень коэффициентов премирования1. Повышающие коэффициенты премирования%За выполнение плана по звонкам0,2За совмещение без ущерба качеству0,2За проявление инициативы в работе0,2За выполнение работы более высокой квалификации0,3За наставничество0,2За проф. мастерство, в лучшем качестве выполняемых работ0,35За опережение графика выполнения работы с соблюдением нормативного качества работ0,25За достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую выгоду0,4За сверхурочную работу0,3ИТОГО:2,22. Понижающие коэффициенты премирования:%За нарушения трудовой дисциплины0,4За невыполнение плана по звонкам0,3За нарушения правил работы с оборудованием0,5Действие или поведение, снижающее имидж предприятия0,1За ненадлежащее состояние оборудования и рабочего места0,2ИТОГО:1,5Внедрение надбавки за выслугу лет позволяет удержать работников и мотивировать их к более продолжительному труду. Большая часть сотрудников работает до года -54 человека, период 3-5 лет работает 24 человека. Предлагается сотрудникам проработавшим три года выплачивать надбавку в 10% к окладу, за каждый дополнительный год прибавляется еще 2%. Допустим, сотрудник проработал в компании 5 лет, он получает надбавку к окладу- 14%, если проработал 10 лет - получает надбавку в размере 24%.Таким образом, сотрудник будет заинтересован в долгой работе в компании. Сейчас средняя заработная плата сотрудника (оклад) составляет 17 тыс. руб. в месяц (по данным таблицы 1.1.,240/12= 17 тыс. руб. в месяц). Для сотрудника, проработавшего в компании 3 года, оклад будет составлять 18,7 тыс. руб. При наличии коэффициентов премирования, уровень заработной платы может стать достаточно высоким. Приведем пример, сотрудник работает три года, получает оклад в месяц 18,7 тыс. руб. Сотрудник по итогам месяца должен получить премию за выполнение плана по звонкам, совмещение, за профессиональное мастерство. В итоге он получит премию = (18,7*0,2)+(18,7*0,2)+(18,7*0,35) =14,025 тыс. руб. Общая заработная плата составит: 18,7+14,025= 32,725 тыс. руб. Мероприятия проводятся за счет собственных ресурсов: материальных средств и людских ресурсов. Подсчитаем эффект от уменьшения текучести за 2014 год. На начало периода текучесть равна 33,3% . На конец периода запланируем -15%.Затраты на подбор персонала-8500 руб. Затраты на подбор персонала включают размещение платного объявления в газете, бегущую строку на телевидении. Затраты на новичка включают затраты на привлечение сотрудника, обучение. В среднем затраты на новичка составляют 14500 тыс. руб. В нижеприведенной формуле: Зн - затраты на новичка, которые равны 14500 руб., Р - количество персонала – на 2014 год среднесписочное -84 человека, Кт- коэффициент текучести на начало и конец периода: его изменение, на начало периода Кт1- 33,3%, на конец периода Кт2 -15%, изменение равно 18,3.Эт = Зн*Р* ( Кт1-Кт2)=14500*84*18,3%=222894 руб.Можно оценить эффективность через рост производительности труда. Целевой рост выручки по итогам 2014 года составляет 30% к результату 2013 года. Производительность рассчитывается по формуле:Пр = Выручка/ число сотрудников, (2)Расчет будем производить только по операторам.По итогам 2014 года сумма выручки должна составить: 134816*30%+134816=175260,8 тыс. руб.Соответственно производительность: 175260,8/55= 3186,56 тыс. руб.По сравнению с уровнем производительности 2013 года (см. табл.1.2), ее рост составил 15,8%.Можно также произвести расчет среднего времени обслуживания:Ср. время обслуживания = Суммарное время всех операций/ количество обслуженных клиентов, (3)Суммарное время всех операций - это рабочее время оператора в день за минусом обеда и технических перерывов, оно равно 6,5 часам (390 минут). В среднем оператор в смену обслуживает 75 клиентов. Среднее время обслуживания = 390/75 =5,2 минуты.Операторы проходят обучение, которое включает рациональное использование времени разговора, что должно позволить сократить время обслуживания до 3 минут. При этом увеличится число клиентов: 390/3 =130 клиентов.Сделаем следующие выводы:1. У персонала имеется пассивная форма неудовлетворенности уровнем заработной платы, несмотря на то, что ее повышение происходит каждый год. Что касается оплаты труда, то проанализировав систему стимулирования труда (включающую, в том числе и оплату труда) и результаты проведенного опроса в компании, обозначим причины сложившейся ситуации:1) положение о заработной плате довольно стандартное, направленное на соблюдение трудового законодательства и постановлений правительства РФ;2) недостатком оплаты труда является формализованный подход к оплате;3) принимая во внимание, что средний возраст персонала 25-30 лет, а в карьере это этап развития профессионализма и достижения цели, при отсутствии программы по развитию карьеры они склонны покидать компанию (что и происходит);В связи с выявленными недостатками разработан ряд рекомендаций, направленных на снижение уровня текучести и повышения удовлетворенности персонала. Разработанная система оценки и создание кадрового резерва позволят создать для сотрудника возможность для роста внутри компании, оценивать соответствие сотрудников занимаемым должностям и выявлять слабые места в развитии сотрудников. По итогам оценки лучшие сотрудники направляются в кадровый резерв, сотрудники, имеющие проблемы - либо должны повышать квалификацию, либо покинуть компанию.Найм менеджера по персоналу позволит проводить полноценную кадровую политику, которая ранее не включала работы по оценке персонала, управлению карьерой, анализ системы мотивации.Внедрение повышающих коэффициентов направлено на рост мотивации к повышению качества работы. Понижающие коэффициенты нацелены на усиление дисциплины, что в совокупности повышает качество работы персонала. Ранее качественные аспекты в системе мотивации не были учтены, также как и дисциплинарное воздействие с помощью экономических инструментов, что увеличило число прогулов.Внедрение надбавки за выслугу лет позволит удержать в компании сотрудников и сократить текучесть.3.3 Правовые основы найма персонала в ОАО "Татфондбанк"При приеме на работу сотрудник, наделенный правом найма работников, помимо письменного заявления работника о приме на работу обязан потребовать предъявления следующих документов (ст. 65 Трудового Кодекса Российской Федерации (далее — ТК РФ)):- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;- трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;- документы воинского учета — для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний — при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.В отдельных случаях, с учетом специфики работы, ТК РФ, иными федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ может предусматриваться необходимость предъявления при заключении трудового договора дополнительных документов. Запрещается требовать от лица, поступающего на работу, документы помимо предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ.При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются кадровиком. Трудовые книжки ведутся на всех работников, работающих в организации свыше пяти дней. В некоторых случаях от поступающих могут потребовать и такие документы, как трудовая рекомендация ВТЭК (при приеме на работу инвалидов). От лица, поступающего на работу, сопряженную с допуском к сведениям, составляющим государственную тайну, работодатель вправе потребовать представления дополнительных документов для оформления допуска к государственной тайне. Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя — как правило, в отделе кадров (ст. 67 ТК РФ). Подписанный и заверенный трудовой договор служит основанием возникновения трудовых отношений. Трудовой договор, не оформленный надлежащим образом, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее трех дней со дня фактического допущения работника к работе (ст. 67 ТК РФ). В случае, если прием на работу был оформлен приказом работодателя, но письменный трудовой договор по каким-либо причинам не заключался, оформить возникшие трудовые отношения письменно работодатель может только с согласия работника. Отказ работника от подписания трудового договора не может служить основанием для привлечения его к дисциплинарной ответственности. В действующем законодательстве не установлено единой обязательной формы трудового договора, поэтому в каждом случае она определяется произвольно. Рекомендации но заключению трудового договора в письменной форме и примерная форма трудового договора утверждены Постановлением Минтруда России от 14.07.1993 г. № 135. Однако при ее применении необходимо учитывать требования ТК РФ, в частности ст. 57 ТК РФ. Письменная форма трудового договора не исключает издания приказа о приеме работника на работу (ст. 68 ТК РФ). Преимущество письменной формы договора заключается в том, что все условия трудового договора, права и обязанности сторон фиксируются в едином акте, обязательном как для работника, так и для работодателя. Это вносит определенность в их отношения, повышает гарантии реализации достигнутых договоренностей по основным условиям труда. На практике письменная форма трудового договора позволяет предотвратить многие конфликтные ситуации.

Список литературы

Список использованных источников
1. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
4. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.
5. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
7. Борисов Ю.А. Особенности мотивационно - смысловой сферы и самосознания менеджеров среднего звена производственно-коммерческой фирмы в период перехода к рыночным отношениям: дисс. канд. псих. Наук/ Ю.А.Борисов.- Ставрополь,2003-250 с.
8. Варенов А.В. Мотивация персонала : игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте? / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. – СПб. : Речь, 2009. – 160 с.
9. Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин.– М.: Проспект, 2012. – 624 с.
10. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.
11. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
12. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
13. Волобуев М.И. Алгоритм поиска и подбора персонала: практический опыт // Управление развитием персонала. 2008. № 2. – с.129
14. Головина С. Ю. Трудовое право : учебник / С. Ю. Головина, Ю. А. Кучина. – М. :Юрайт, 2012. – 379 с.
15. Дафт Р. Теория организации / Р. Дафт. –М.: Юнити-Дана, 2009. – 736 с.
16. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.
17. Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.
18. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
19. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
20. Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
21. Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34
22. Иткин А.Н. к.э.н., профессор, НОУ ВПО ИГУПИТ, Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика 2009. -17с.
23. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / А.М.Карякин.- Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2011.-304 с.
24. Кафидов В.В. Управление персоналом/ В.В.Кафидов. - Спб.: Питер, 2010.-240 с.
25. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие / В.В. Кафидов. – СПб. : Питер, 2012. – 208 с.
26. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.
27. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: Инфра- М, 2009. – 511 с.
28. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом/ А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалов, М. В. Ушакова.- М.:Кнорус,2010.-416 с.
29. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие / под ред. Н. И.Шагаловой. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 221 с.
30. Магура М.И. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007. - 144с
31. Маслова В.Управление персоналом/ В.Маслова. - М.:Юрайт-Издат,2011.-488 с.
32. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2009. – 672 с.
33. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - 8-е изд., перераб. и доп/ Б.З.Мильнер. - М. : ИНФРА-М, 2010. – 848 с.
34. Митрофанова Е.А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности служб управления персоналом// Е.А.Митрофанова, Л.В.Ивановская.- М.:Проспект, 2013.-74 с.
35. Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение/ Е.Б.Моргунов. - М.: Юрайт, 2011.-561 с.
36. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. – 328 с.
37. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала / Н.Перцова// Секрет фирмы. 2008. - № 9
38. Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.
39. Потемкин В.К., Управление персоналом/ В.К.Потемкин.- Спб.: Питер, 2010.-340 с.
40. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. Стаут. – М.: Добрая книга, 2006. – 536 с.
41. Травин В.В. Основы персонального менеджмента. - М.: Дело, 2011.-272 с.
42. Шапиро С.А. Развитие методов управления в производственных организациях - http://www.dissercat.com/content/razvitie-metodov-upravleniya-personalom-v-proizvodstvennykh-organizatsiyakh
43. Доминяк В. Официальный сайт- http://dominiak.ru/public.html


Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020