правление товарными запасами на предприятии оптовой торговли (на примере ….)

Заключение

Управление поставками и запасами является одной из главных стратегических функций логистики, связанных с решением общих корпоративных задач.
В рамках данной работы были приведены мнения различных авторов относительно теории управления запасами и проанализирована целесообразность использования их методов. В результате проведенного исследования были выработаны рекомендации для совершенствования закупочной деятельности компании в соответствии с корпоративной стратегией и целью повысить оборачиваемость запасов.
Были предложены методы автоматизации текущей деятельности отдела закупок, возможная реструктуризация компании, а также экономическое обоснование использования предложенных мер.
Таким образом, можно сделать вывод, что совершенствование закупочной деятельности возможно при ус ...

Содержание
Введение 5
Глава 1 Характеристика и анализ экономических задач, стоящих перед предприятиями оптовой торговли спортивными товарами 8
1.1 Характеристика и анализ экономических задач, стоящих перед предприятиями оптовой торговли 8
1.2 Анализ рынка оптовой торговли спортивной одеждой 20
Глава 2. Общая характеристика предприятия и сравнение с конкурентами 31
2.1 Анализ торговой деятельности ООО «Адидас» 31
2.2 Управление запасами на предприятии ООО «Адидас» 39
2.3. Характеристика и анализ основных экономических показателей ООО «Адидас» 47
Глава 3. Совершенствованию управления запасами на ООО «Адидас» 50
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию управления запасами 50
3.2 Расчет экономической эффективности разработанных мероприятий 58
Заключение 66
Список используемой литературы67
Приложения 69

Введение

В настоящее время мировой рынок одежды спортивного или около спортивного направления является динамично развивающимся: свидетельства этого лежат в статистических данных российских и зарубежных компаний. Изменения в экономике России последних лет спровоцировали заинтересованность компаний в совершенствовании систем поставок и сокращении общих логистических издержек. Поэтому применение методов современных логистических методов и подходов является одним их эффективных инструментов для поддержания конкурентоспособности предприятий, так как оптимизация затрат и контроль материальных, информационных и финансовых потоков и есть одна из основных задач логистики с позиции бизнеса.
В условиях быстро меняющихся тенденций в бизнесе, конкуренция рыночная превратилась в конкуренцию внутренних ресурсов, как человеческих, так и информационных. В современном бизнесе в наши дни крайне важно иметь максимально гибкую систему управления и умение ее использовать. Большое количество компаний используют ERP-системы для внутренней аналитики с целью отследить уровень продаж для расчета финансовых KPI, как то чистая прибыль или выручка. Использование же ERP систем класса R/3 позволяет отследить потери, найти проблему и устранить, используя минимум трудозатрат. Автоматизация процессов управления и планирования со временем выходит на новый уровень, и данная работа посвящена вопросу исследования автоматизации в процессе планирования запасов. Особенно актуальность модернизации систем поставок вырастает в процессе реализации корпоративной стратегии, например при увеличении оборачиваемости запасов или синхронизации процессов поставок и распределения, что в конечном итоге является целью торговой компании.
Целью ВКР является разработка и теоретическое обоснование методов совершенствования закупочной деятельности предприятия ООО «Адидас» с целью увеличения оборачиваемости запасов.
В соответствии с указанной целью в работе решаются следующие задачи:
• Анализ и обобщение теоретических разработок отечественных и зарубежных ученых по проблемам оптимизации запасов;
• Повышение оборачиваемости запасов с целью вывода средств для осуществления стратегии расширения;
• Анализ и совершенствование моделей управления продажами и товарными запасами предприятия ООО “Адидас”
• Разработка мероприятий по повышению оборачиваемости запасов предприятия ООО “Адидас” с целью вывода средств для осуществления стратегии расширения
• Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
Совершенствование закупочной деятельности возможно при условии реструктуризации компании, построения правильной организационной структуры, а также автоматизации составления графиков доставки, поставки товара на всем пути его следования от фабрики до магазина и избавления от неликвидных запасов.
Объектом исследования выступают элементы логистической системы торговой компании «Адидас» (ООО).
Предметом исследования являются методы управления запасами торговых компаний, заключающиеся в оптимизации запасов готовой продукции в логистических системах при поддержании логистического сервиса на желаемом уровне.
В работе выделены следующие части: аннотацию, вступление, основную часть и заключение.
Во введении представлена общая характеристика работы с учетом текущей тематики, рынка и области исследования.
Структура основной части:
В первой главе работы описана деятельность компании, рамки ее интересов на рынке, рассмотрены ключевые центры издержек, а также поставлены основные проблемы компании в рамках текущей стратегии ее развития.
Во второй главе ВКР приведена теоретическая база для изменения элементов деятельности компании.
В третьей главе показано воздействие методов, описанных во второй главе, на ключевые показатели компании.
В заключении приведены основные выводы и рекомендации по итогам проведенного исследования.

 

Несмотря на текущие показатели продаж, компания в рамках существующей стратегии развития желает провести реформацию ценовой политика, так как она очень сильно отличается от принятой в других подразделениях компании (в Европе, Америке, Азии). К примеру организация скидок на ряд товаров из неактуальных коллекций(двухлетней или трехлетней давности) могла бы дать результат на подавление роста неликвидных запасов из объема нереализованных.Таблица 1. SEQ Таблица_1. \* ARABIC 6Сравнение средней рыночной цены на продукцию компаний конкурентов Адидас в разрезе категорийКатегорияAdidasNikeРазница, %,SWEATERS395936588,2%SUITS293927755,9%JACKETS2916236123,5%SHOES244222717,5%OTHER APPAREL2059172319,5%SWEATSHIRTS188918164,0%PANTS1702120541,2%POLO SHIRTS113383435,8%JERSEYS104490715,1%SHORTS90375220,1%SKIRTS / DRESSES87670025,2%TOPS79666020,6%OTHER SHIRTS77069510,7%T-SHIRTS7597264,5%HEADWEAR54039337,3%POLARFLEECE APPAREL30324026,6%Среднее значение:19,1%Деятельность компании достаточно сложно описать рядом элементарных математических зависимостей. Работа по увеличению продаж ведется непрерывно, и в первую очередь в отделах планирования и закупок.Рис 1. SEQ Рис_1. \* ARABIC 8 Распределение продаж по категориям товаровОднако невозможно представить идею продаж без издержек. И здесь необходимо выяснить, где находятся центры издержек для компании. Первый из них – фабрика, где появляются издержки продаж. Второй – фрахт товара от фабрики до склада в г. Климовск. Далее следует складской комплекс в Климовске. К сожалению, этот центр является самым затратным, потому что перемещения товаров происходят постоянно, и при этом – в оба направления. Политика распределения товара в компании предполагает возможным и правильным перемещение товаров через склад (с возможным долгосрочным хранением) в другой концептуальный магазин. Следующим центром издержек являются магазины и их зарплаты сотрудников, аренда помещений для магазинов, а также издержки на маркетинг, составляющие не более 15% от общих издержек. Таким образом, получается, что основные центры издержек – центры логистических издержек, лежащих в логистической системе компании. Прежде всего, необходимо дать одно из фундаментальных понятий логистики – логистической системы. Под логистической системой понимается относительно устойчивая совокупность структурных (функциональных) подразделений компании, а также поставщиков, потребителей и логистических посредников, взаимосвязанных по основным и/или сопутствующим потокам и объединенных единым управлением для реализации стратегического плана логистики [Сергеев, КЛ]. Логистической стратегией компании адидас Групп является: “ Стать ближе к каждому потребителю путем создания и управления цепями поставок, которые быстро реагирует на изменяющиеся потребности рынка и поддерживает несколько различных бизнес-моделей”[x]В составе компании ведется учет эффективности деятельности предприятий – для каждого из уровней работников существуют свои собственные характерные показатели.Для сотрудников магазинов критериями оценки являются:объем продаж в количественном и денежном выражении;количество клиентов, обслуживаемых в течение одной рабочей смены;количество отработанных часов, в т.ч. сверхурочных;объем произведенной работы по выкладке и учету товара в торговых залах и подсобных помещениях.Для сотрудников офиса уровней T1-T4 (от стажера до специалиста)количество отработанных часов;объем выполненной работы;полезность для работы отдела;полезность для компании в целом;межфункциональная коммуникация;оценочный лист от руководителя (т.н. «assessmentlist»).Для сотрудников офиса уровней B1-B3 (от старшего специалиста до руководителя рабочей группы):уровень контроля внутри; оценочный лист от руководителя и директора соответствующего подразделения;оценочный лист от департамента по персоналу в соответствии с объемом выполненной работы.Для топ-менеджеров (Директоров и Генерального директора):показатели эффективности работы подразделения;показатели эффективности компании;оценочный лист от департамента по персоналу, формируемого на основе отзывов подчиненных и коллег аналогичного уровня.По каждому из парамтров формируется внутренняя засекреченная для самого сотрудника и его коллег матрица, в соответствии с которой формируется порядок поощрения сотрудника в виде:премий в размере от 5 до 15% от оклада;подарочных сертификатов на покупку продукции или услуг компаний-партеров или собственной продукции;внеочередного отпуска;продвижения по карьерной лестнице.Каждый из видов вознаграждения не является конфиденциальной информацией, поэтому при положительной оценке одного из сотрудников, его поощрение (сообщение о поощрение) производится перед созванными представителями отдела. Такой вид стимулирования эффективной работы в условиях молодого (от 19 до 35 лет) является хорошим стимулом для дальнейшей работы.Компания адидас Групп специализируется на продаже одежды и обуви различных направлений. Рынок одежды является очень специфическим, и, в частности, это выражается в четкой сезонности товаров, что непременно отражается на общей стратегии управления запасами.Вопрос сезонности достаточно сильно влияет на общую динамику развития российского рынка. Это связано, в первую очередь, с различиями в климате в зависимости от географического положения региона, в котором открыта торговая точка ООО «Адидас», и сезонными перепадами температур в соответствующем регионе. Текущая политика компании в отношении российского рынка имеет даже некоторый поправочный коэффициент, связанный с погодными условиями и датой смены коллекций на полках магазинов в различных территориальных зонах страны.Также в компании разработан алгоритм распределения различных номенклатурных единиц в различные регионы в зависимости от индивидуальных особенностей, например, в магазины Ставропольского и Краснодарского краев не поставляются многоцветные обувь и одежда в связи с внутренней спецификой региона.На рис.1.9 отображены текущие параметры распределения продаж текущих коллекций по данным 2012 года. В соответствии с данными о продажах возможно построить графическое отображение уровня запасов в торговой сети и составить грубую модель формирования объемам запасов и бюджета будущего года в соответствии прогнозируемым объемом продаж.При условии хотя бы частичной неопределенности очень сложно сформировать достаточно достоверный прогноз продаж, контролировать уровень запасов, если не пытаться автоматизировать систему таким образом, что программа начнет считать периодичность поставок, их размеры и срокисамостоятельно в зависимости от выхода на рынок, потребности и географического положения магазина и транзитного времени. Рис 1. SEQ Рис_1. \* ARABIC 9 График распределения продаж сезонных коллекцийДля полного контроля ситуации, отделы контроллинга и планирования обозначили рамки ССП на базе «Route 2015», и на основе тезисов этой стратегии развития был определен состав KPI (таблица 1.6) для контроля текущей деятельности компании.Разработка сбалансированной системы показателей в компании Адидас является приоритетной задачей, так как принятие оперативных решений, принимаемых на ранней стадии обнаружения проблемы, возможно лишь при постоянном мониторинге ситуации на рынке. Таблица 1. SEQ Таблица_1. \* ARABIC 7Таблица ключевых показателей эффективностиДля продажДля издержекДля общей деятельности компанииATV –средняя цена чекаUPT-количество единиц продукции в чекеNS-объем продажASP-Средняя цена продаваемой продукцииVisitors-количество посетителей магазиновConversion-доля посетителей, совершивших покупку%ofNS доля от продажST-коэффициент оборачиваемости запасов.Определяется как отношение разницы закупленной и распространенной продукции и издержек продаж.В основе этого перечня лежат данные, предоставляемые на ежедневной и еженедельной основе от магазинов и отдела контроллинга.Декомпозиция данных KPI приводит к выделению самых важных показателей для определения эффективности деятельности предприятия:NS – объем продажConversion – доля посетителей, совершивших покупкуImplementation – доля проданной продукции в общем объеме закупок%OPEXofNS доля операционных издержек в общем объеме продажASP (averagesellingprice) – средняя цена продаваемой продукцииSL – объем неликвидных запасовДанные KPI позволяют определить общую эффективность проводимой политики компании.Глава 2. Общая характеристика предприятия и сравнение с конкурентами2.1 Анализ торговой деятельности ООО «Адидас» и сравнение с конкурентамиКомпания «адидас Групп» – один из лидеров по продажам спортивной или около спортивной одежды, обуви и спортивной амуниции. Как любая компания такого масштаба, Адидас следит за своими продажами, прибылью и тем, как точно распределяются издержки. Главный офис компании «адидас Групп» находится в Баварии, откуда ежемесячно поступают директивы на смену цели деятельности, внесение изменений во внутреннюю политику компании. ООО «Адидас» - единственный официальный представитель в СНГ с исключительными правами на дистрибуцию продукции компании «адидас Групп». На рис.1. приведен современный состав подразделений «адидас Групп»Рис 1. Современный состав производственных подразделений адидас ГруппВ России «адидас Групп» открыла свое представительство в 1994 году, вместе с первым магазином. В настоящее время компания производит полный цикл работ с ГП, не доверяя посредникам сбыт своей продукции конечному потребителю для того, чтобы донести до покупателя часть корпоративной стратегии, доказать, что клиент становится частью компании при совершении покупки. В настоящее время компания «Адидас» имеет в России 842 магазина, а также 200 магазинов в Украине и Казахстане. Различная специализация т.н. концептуальных магазинов позволяет расширить круг потребителей. 31051529210Рис 2. География расположения магазинов ООО "Адидас"Компания Адидас распространяет свою продукцию через 2 основных типа торговых точек: через концептуальные магазины (CS – Concept Stores) и дисконтные магазины (FO – Factory Outlets). Доля дисконтных магазинов не велика и не превышает 10% от общего количества магазинов, однако их эффективность выше за счет большей ширины ассортимента.Рис. 3. Распределение выручки между основными типами магазиновОбщая численность персонала компании Адидас на настоящий момент составляет более 14000 человек, 600 человек являются сотрудниками центрального офиса организации, расположенного в Москве. Организационная структура «Адидас» (ООО) имеет линейно-функциональный вид с элементами дивизионов. Генеральному директору компании подчиняется директорат, состоящий из 11 человек:Директор по персоналуКоммерческий директорДиректор по развитию розницыДиректор отдела информационных технологийДиректор отдела контроллингаДиректор отдела закупокДиректор отдела логистикиФинансовый директорДиректор юридического отделаДиректор отдела бизнес-решенийДиректор по развитию Казахстана и УкраиныРис. 4 Организационная структура компанииДанная организационная структура характеризуется низким уровнем стабильности, координации и низкой скоростью горизонтальной координации. В случае большой розничной сети это оказывает негативный эффект на эффективность деятельности отдела закупок и финансового отдела.Финансовый отдел включает в себя подразделение аудита и планирования инвестиций, а также подразделение, отвечающее за контроллинг издержек компании, в том числе и логистических. Основной функцией отдела контроллинга является оценка эффективности деятельности компании. Одной из основных задач отдела является формирование планов по прибыльности и эффективности организации. Также отдел контроллинга составляет прогнозы продаж и бюджеты, на основе которых в дальнейшем формируются матрицы для ведения закупочной деятельности.Отдел закупок имеет 2 подразделения: непосредственно подразделение закупок и подразделение пополнения (replenishment).Одна из ключевых задач – определение потребности в закупаемой готовой продукции на предстоящий сезон.Отдел логистики –одно из самых значимых структурных подразделений в повседневной деятельности офиса. Работа отдела логистики заключается в размещении заказов, организации доставки с фабрик на склад и со склада до других стран СНГ, сертификации продукции, контроля работы склада и распределении продукции по магазинам.На рис. 5 представлена структура отдела логистики компании Адидас. Данный отдел также имеет линейно-функциональную оргструктуру, как и вся компания. Рис. 5 Организационная структура отдела логистикиВ состав отдела логистики входит 4 департамента:подразделение входящей логистики, главной задачей которого является своевременная доставка продукции с фабрик-производителей до подмосковного склада в г. Климовск, включая таможенное оформление товаров.подразделение снабжения, чья деятельность находится в области размещения заказов на фабриках с учетом потребностей и необходимой периодичности пополнения, а также обменаинформацией с поставщиками.подразделение складского хозяйства, роль которого сложно переоценить. В обязанности данного департамента входит планирование, организация и аудит бизнес-процессов на складе, мониторинг сохранности запасов, анализ эффективности деятельности складского хозяйства.подразделение распределения, отвечающее за планирование маршрутов, обеспечивающее транспортировку продукции с центрального склада до магазинов в соответствии с планом, анализирующее эффективность использования транспорта.Эффективная работа компании достигается за счет межфункциональной координации. Отдел логистики постоянно находится в тесном сотрудничестве с отделом закупок, IT, отделом по развитию, контроллингом. Связь отдела логистики с отделом закупок лежит в основе успешного функционирования цепи поставок компанииВ соответствии с внутренней стратегией, компания внедрила в своей культуре следующие принципы.Открытость во всем.Сотрудники открыто высказывают свое мнение и прислушиваются к мнению других. Руководство приветствует нестандартные идеи и подходы и открыто всему новому.Опора на факты.Компания использует только достоверную информацию и опирается на факты, принимая решение или совершая действие.Отказ от политических игр.При планировании будущего компания действует честно и открыто и всегда руководствуется интересами бизнеса и принципами корпоративной этики в своей работе.Взаимодействие на всех уровнях.Сотрудники работают в одной команде, проявляют партнерство и всегда готовы оказать поддержку коллегам вне зависимости от принадлежности к тому или иному отделу.ЭффективностьВсе сотрудники делают максимум возможного, чтобы добиться идеального результата. Руководство не останавливается на достигнутом результате и всегда стремится к большему.Построенная на этих принципах, компания составила стратегию на последующие 2,5 года и назвала ее Route 2015.Девиз стратегии – Будь впереди ИгрыВ основе этой стратегии лежат следующие тезисы:Правильные людиПравильные процессыПравильная структураПравильное отношениеДанная стратегия максимально близка к уже ставшей классической теории 7R, применяемой в логистике. Итого, с финансовой точки, описание стратегии компании содержит в себе несколько ключевых параметров и ограничений:Держаться уровня процентной стандартной маржи не ниже 55%Обустраивать организационную структуру максимально удобно и эффективно, позволяя сотрудникам перемещаться в пределах компании в любое удобное и интересное подразделение без необходимости перехода в другую компанию, что позволяет осваивать все новые области бизнеса и действовать максимально эффективно в интересах компании и отдела одновременно.Непрерывное планирование и прогнозирование на основе контрольных точек, KPI и при условии постоянно меняющихся переходящих запасов.Использование единого стандарта данных и аналитических доказательств при аргументации того или иного решения операционных и тактических задач.Особенно остро в данной стратегии поставлен вопрос поднятия уровня оборачиваемости запасов, так как в данный момент (исходя из параметров, отраженных на рис.1.6) данный показатель находится на уровне 1,33 на 2012 год и 1,19 на 2013 год по состоянию прогноза на 1.04.2013 годаРис. 6. Динамика объема запасов и издержек продаж в денежном выражении, млн. евро2.2 Управление запасами на предприятииОсновной целью данной работы является повышение оборачиваемости запасов (в соответствии с планом компании), поэтому необходимо оценить, влияние каких групп издержек может быть снижено.Одним из важнейших параметров при оценке эффективности управления запасами является уровень имплементации (таблица 5) заказа, т.е. отношение количества проданных единиц товара к количеству заказанных единиц. Таблица 5. Количество заказов и уровень имплементации.КатегорияЗаказ, млн. шт.Уровень имплементации, %Количество нереализованной продукции, млн. шт.Обувь4,1884%0,688Одежда7,8176%1,8744Аксессуары2,7981%0,5301Данный параметр является ключевым при анализе корректности расчета оптимального размера заказа. Показатели данной таблицы говорят о том, что объем нереализованной продукции составляет 32% от общего объема поставок. Данная проблема возникает в компании из-за неверного планирования продаж в компании. Алгоритм определения матрицы поставок дает представление о взаимосвязи планирования продаж и размера заказов. Порядок появления различных планов (1.1) и прогнозов привносит понимание проблем в работе компании.План продаж=>Прогноз продаж=>Прогноз запасов=>Планирование размеров заказов=>План поставок (1.1)В связи с этим возникает вопрос, как компании удается получать прибыль. В сравнении со своими ближайшими конкурентами, продукты компании «Адидас»являются одними из самых дорогих. При общем сравнении (Таблица 1.6) внутри продуктовых групп можно прийти к выводу, что компания Адидас позиционирует себя как бренд высокого уровня, т.к. в разной степени, продукция Адидас дороже продукции ближайшего конкурента. Показатели, характеризующие такой подход к ведению бизнеса в разрезе показателей продаж, говорят о высокой лояльности клиентов, высоком качестве продукции или правильно организованном маркетинге.Несмотря на текущие показатели продаж, компания в рамках существующей стратегии развития желает провести реформацию ценовой политика, так как она очень сильно отличается от принятой в других подразделениях компании (в Европе, Америке, Азии). К примеру организация скидок на ряд товаров из неактуальных коллекций(двухлетней или трехлетней давности) могла бы дать результат на подавление роста неликвидных запасов из объема нереализованных.Однако невозможно представить идею продаж без издержек. И здесь необходимо выяснить, где находятся центры издержек для компании. Первый из них – фабрика, где появляются издержки продаж. Второй – фрахт товара от фабрики до склада в г. Климовск. Далее следует складской комплекс в Климовске. К сожалению, этот центр является самым затратным, потому что перемещения товаров происходят постоянно, и при этом – в оба направления. Политика распределения товара в компании предполагает возможным и правильным перемещение товаров через склад (с возможным долгосрочным хранением) в другой концептуальный магазин. Следующим центром издержек являются магазины и их зарплаты сотрудников, аренда помещений для магазинов, а также издержки на маркетинг, составляющие не более 15% от общих издержек. Таким образом, получается, что основные центры издержек – центры логистических издержек, лежащих в логистической системе компании. Прежде всего, необходимо дать одно из фундаментальных понятий логистики – логистической системы. Под логистической системой понимается относительно устойчивая совокупность структурных (функциональных) подразделений компании, а также поставщиков, потребителей и логистических посредников, взаимосвязанных по основным и/или сопутствующим потокам и объединенных единым управлением для реализации стратегического плана логистики.