Вход

Организация процесса обучения персонала

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 209088
Дата создания 30 апреля 2017
Страниц 90
Покупка готовых работ временно недоступна.
3 520руб.

Описание

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности ОСАО «Ингосстрах» в области обучения и развития персонала.
В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:
• дана организационно-экономическая характеристика ОСАО «Ингосстрах»;
• дана оценка результатов хозяйственной деятельности ОСАО «Ингосстрах»;
• проанализирована деятельность ОСАО «Ингосстрах» по обучению и развитию персонала, определены основные проблемные области данной деятельности;
• рассмотрены теоретико-методологические аспекты совершенствования системы обучения и развития персонала организации;
• разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности ОСАО «Ингосстрах» в области обучения и развития персона ...

Содержание

Введение 3
Глава 1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Ингосстрах» 5
1.1 Общая характеристика ОАО «Ингосстрах» 5
1.2 Анализ финансовой деятельностиОСАО «Ингосстрах» 11
1.3Анализ организационной структуры 22
1.4 Анализ системы обучения и развития персонала ОСАО «Ингосстрах» 27
Глава 2. Теоретико-методологические аспекты совершенствования системы обучения и развития персонала организации 46
2.1 Сущность и содержание системы обучения и развития персонала организации 46
2.2 Особенности организации процесса обучения персонала предприятия в условиях современной экономики 53
2.3 Основные методические подходы к определению факторов и показателей совершенствования системы обучения и развития персонала организации 58
Глава 3. Направления организации процесса обучения персоналаООО «Ингосстрах» 65
3.1 Разработка проекта направлений по организации системы обучения и развития персонала ООО «Ингосстрах» 65
3.2 Мероприятия по внедрению проекта 65
3.3 Оценка социальной и экономической эффективности предлагаемых мероприятий 78
Заключение 83
Список литературы 86
Приложения 89

Введение

Ни одна организация не может существовать без своих сотрудников. Чтобы организация существовала эффективно, сотрудниками нужно грамотно управлять, т.е. подбирать квалифицированных сотрудников, расставлять по рабочим местам, обучать и развивать работающих сотрудников, повышая их уровень квалификации. От качества подобранных сотрудников зависит работа и развитие организации в целом. Стоимость компании в значительной степени определяется стоимостью персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяется его качеством, лояльностью по отношению к компании, состоянием рынка рабочей силы и используемыми в компании технологиями поиска и подбора работников.
На предприятия и фирмы различных форм собственности приходят часто люди, слабо подготовленные профессионально к исполнению соответ ствующей должности. Выдвижение на руководящую работу зачастую проводится без учета профессиональной подготовленности и нравственной зрелости. Отсутствие такого выдвижения, либо других форм поощрения трудовой деятельности, снижает мотивацию персонала к качественному труду, что негативно сказывается на деятельности, как отдельных сотрудников, так и предприятий в целом. К тому же новые организационные стратегии требуют внести существенные коррективы в систему HR-менеджмента, и обучение персонала в этих условиях представляет собой ключевой элемент в процессе управления персоналом.
Таким образом, актуальность темы исследования, посвященного развитию и обучению персонала организации, является несомненной.
Целью данной дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ОСАО «Ингосстрах» в области обучения и развития персонала.
Для достижения поставленной цели в дипломной работе определены следующие задачи
Объект исследования – система управления персоналом ОСАО «Ингосстрах».
Предмет исследования – система обучения и развития персонала ОСАО «Ингосстрах».
Теоретической основой исследования данной темы являются ведущие принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами, изложенные в трудах таких отечественных и зарубежных ученых и специалистов, как М.Армстронг, Т.Ю. Базаров, В.Р.Веснин, А.П.Егоршин, А.Я.Кибанов, М.Мескон, Г.Минцберг, Н.В.Самоукина и др., а также статьи в периодических изданиях «Управление персоналом», «Проблемы экономики», информация из Интернет-ресурсов «Административно-управленческий портал (www.aup.ru), «Сообщество HR-менеджеров» (www.hr-portal) и др.
Структура дипломной работы подчинена цели и задачам исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Во введении обосновывается актуальность темы дипломной работы. В первой главе анализируются особенности деятельности ОСАО «Ингосстрах» по обучению и развитию персонала. Вторая глава посвящена теоретико-методологическим аспектам совершенствования системы обучения и развития персонала организации. В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию деятельности ОСАО «Ингосстрах» в области обучения и развития персонала, дана оценка их социально-экономической эффективности. В заключении сформулированы основные выводы.
Научная новизна исследования заключается в комплексном исследовании факторов и возможностей, обуславливающих повышение эффективности управленческой деятельности применительно к предприятию конкретной отрасли национальной экономики, а практическая значимость – в том, что результаты исследования, составляющие его новизну, доведены до конкретных рекомендаций и могут быть применены в деловой практике ОСАО «Ингосстрах». 

Фрагмент работы для ознакомления

Приоритетные методы обучения в системе обучения персонала в западных странах - интерактивные, где главное внимание концентрируется на практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков. Как правило, данные методы реализуются путем создания в компаниях собственных обучающих центров. Среди внутрифирменных форм обучения, корпоративные университеты получили наиболее широкое распространение на Западе.Также необходимо упомянуть про коучинг, отличие, которого от других методов консультирования, обучения и менеджмента состоит в том, что коуч не дает клиенту (соответственно, менеджер – своему подчиненному) готовых ответов и решений, не указывает, что и как надо делать, а оказывает помощь в самостоятельном поиске наилучшего решения. Как стилем управления коучингом ищутся максимально эффективные пути достижения целей компании, их реализация самими сотрудниками (подчиненными). Руководителем при этом решается одновременно и вторая задача – развитие подчиненных.Следует констатировать отсутствие в России четкого и однозначного понимание, что такое коучинг. А пока единое понимание отсутствует, соответственно, нет в наличии четко прописанных профессиональных стандартов и процедур работы (адаптированных под российского клиента) – в России с коучингом будут проблемы. Все что угодно будет именоваться коучингом, от целеполагания до эриксоновского гипноза. Такая постановка вопроса может оказать медвежью услугу перспективам развития коучинга в России.К тому же в настоящее время коучинг в России спотыкается о российскую особенность HR-менеджмента.На Западе уже давно отмечают успешность не человека-профессионала, а человека-личности. Коучинг работает с личностью человека в целом – здесь и жизненные ценности, и мотивация, и ограничения, и страхи, и убеждения и эмоции. Российский же рынок в основном заполнен коучингом профессиональных навыков. Присутствуют и другие специфические особенности, центральной из которых является то, что Россия является развивающейся демократией, а Запад – развитой. Это означает, что основной проблемой как коуча, так и клиента являются вопросы несения ответственности за свой выбор, за свою свободу и за свои решения. Изучая российский опыт создания системы обучения сотрудников, можно отметить, действие в условиях плановой экономики развитой системы повышения квалификации и переподготовки специалистов. Формировалась данная система преимущественно по отраслевому принципу. Приватизация отраслевых научно-исследовательских институтов, которая была проведена в 90-х годах прошлого века, привела к тому, что большинство отраслевых НИИ попали в частные руки и были ликвидированы как центры отраслевой науки. Прежде всего, к этому привели следующие основные причины. 1) Государственная политика по демонополизации и разгосударствлению в системе образования стремилась включить учреждения повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров в систему рыночных отношений. 2) Сократилось финансирование образования из государственного бюджета, в первую очередь, это сокращение коснулось повышения квалификации. 3) В стране прекратила существование единая нормативно-правовая база, в соответствии с которой регулировались взаимоотношения в системе повышения квалификации.4) Были упразднены старые плановые стандарты развития системы повышения квалификации, новые так и не разработаны, в связи, с чем отсутствовали какие-либо требования к содержанию и качеству программ дополнительного профессионального образования. Стремление большинства людей получить высшее образование по существу повлекло за собой разложение средне-специального и начального профессионального образования. Крайне сильно этот процесс сказался на системе средне-специального образования. В результате возникла острейшая проблема нехватки кадров рабочих специальностей, которая наиболее серьезно ощущается в промышленных регионах.Важнейшая особенность развития системы образования в России в настоящее время – широкое распространение платных форм обучения. Вместе с тем, современное состояние системы обучения и развития персонала компаний отличает ряд признаков, которые отражают характерные особенности российской системы дополнительного профессионального образования. К таким признакам относятся: существенное сокращение доли государственных учебных заведений, которые осуществляют повышение квалификации, расширяется негосударственный сектор дополнительного профессионального образования; увеличивается доля платных образовательных услуг; в системе дополнительного профессионального образования распространяется региональная направленность; существенно снижается ответственность основной части учреждений повышения квалификации и переподготовки кадров за качество подготовки слушателей. Главные недостатки существующей системы обучения и развития кадров в РФ проявляются в следующем: 1) при создании системы негосударственных образовательных учреждений отсутствовала общенациональная политика в сфере повышения квалификации и переподготовки кадров и эффективные механизмы регулирующего воздействия государства; 2) по сути, система повышения квалификации и переподготовки кадров исключена из стратегии развития профессионального образования; 3) государство отказалось финансировать систему повышения квалификации и переподготовки кадров, соответственно, произошел ее переход на принципы самофинансирования; 4) приток инвестиций в процесс переподготовки и повышения квалификации кадров отсутствует; 5) поскольку организационно-экономический механизм контроля (государственная аккредитация и аттестация образовательных учреждений, инспекционный контроль, лицензирование, разработка и внедрение систем управления качеством и др.) не является эффективным – налицо низкое качество подготовки специалистовТаким образом, для развития системы обучения персонала в Российской Федерации в современных условиях требуется разработать принципиально новые подходы к ее совершенствованию, прежде всего, на уровне потребителей новых знаний, которыми в значительной степени являются коммерческие организации.Основные методические подходы к определению факторов и показателей совершенствования системы обучения и развития персонала организацииПрежде всего, следует принять во внимание отличие между обучением и развитием. Обучение касается вопросов увеличения знаний или достижения более высокого уровня в уже имеющихся навыках. Развитие подразумевает движение к другому образу существования или функционирования. Именно такой подход следует заложить в основу понимания того, как люди обучаются.Компаниями и некоммерческими организациями в обучение сотрудников вкладывается все больше средств, поскольку организация не сможет оставаться конкурентоспособной, если знания и навыки ее сотрудников не будут постоянно наращиваться. Производя все больше инвестиций в программы обучения и развития, руководители осуществляют поиск каких-либо гарантий окупаемости этих инвестиций.Одной из задач настоящей дипломной работы является рассмотрение измерения результатов любой разновидности обучения, тем самым произвести оценку эффективности произведенных инвестиций, соответственно, изменения эффективности компании.В первую очередь, необходимо сконцентрироваться на результатах обучения:насколько хорошо обучился человек?насколько эффективно он применяет свои знания, особенно с деловой точки зрения?как обучение повлияло на обязательные деловые качества?Анализ результатов оценки обучения является одним из лучших способов, посредством которых отбираются наиболее эффективные методы обучения.Очевидно, что если сотрудником демонстрируются хорошие результаты на занятиях, но полученные знания не применяются на практике – существует проблема. Если сотрудник применяет новые навыки, но качество, продуктивность или уровень обслуживания от этого не повышаются, значит, в наличии проблема. Если новые навыки повышают эффективность работы сотрудника, но его более эффективная работа не оказывает влияния на деятельность организации – также существует проблема. Таким образом, измерение является нечто большим, чем просто сбор и передача данных. С помощью измерения можно определить разновидность проблемы.Когда руководством организации проявляется активный интерес к обучению персонала, обычно руководители, в первую очередь, хотят знать, какие деньги были потрачены на обучение. Вторым и третьим вопросами будут «Какое количество сотрудников прошло обучение?» и «Чему они научились?». Четвертый и последний рассматриваемый аспект – произошли ли в результате обучения какие-либо изменения в компании?Таким образом, к трем основным критериям обучения относятся:затраты: расходы на проведенное обучение;изменения: приобретенные навыки, знания или положительные изменения установок и взглядов сотрудника, который прошел обучение;влияние: измеримые финансовые результаты в области продуктивности, качества или результатов обслуживания организации или последствия использования обучившимся сотрудником новых навыков, знаний или взглядов.Затраты являются самым простым для измерений показателем. К наиболее очевидным издержкам в части обучения относятся:аренда учебного помещения (если обучение проводилось не на рабочем месте) или здания;оплата услуг внешних подрядчиков и консультантов;стоимость приобретения или аренды оборудования, необходимого для обучения;программные и вспомогательные материалы;чай, кофе, прохладительные напитки, организация питания (при необходимости);расходы на дорогу и проживание (проходящим и проводящим обучение сотрудникам).Примеры косвенных издержек будут включать в себя преимущественно накладные расходы, например:зарплата и компенсации преподавателям;зарплаты и компенсации участников обучения;общие накладные расходы.Таким образом, показатель затрат на определенную программу обучения вычисляется по формуле:ПЗО= (ЗК + ПТ + М + ПН. + ДП +ЗТ + ЗУ + НР) / КП (1), где ПЗО – показатель затрат на участника программы обучения;ЗК – затраты на консультанта;ПО – съем помещения для проведения обучения;М – стоимость материалов, необходимых для обучения (тетради, бумага, карандаши, маркеры, фломастеры и т.д.);ПН – прохладительные напитки, чай, кофе, питание;ДП – дорога и проживание для обучаемых и обучающих;ЗП – зарплата и компенсации преподавателей;ЗУ – зарплаты и компенсации участников программы обучения;НР – накладные расходы отдела обучения персонала;КП – количество прошедших обучение.Стоимость одного часа программы обучения является более адекватным и ценным показателем, чем расходы на одного обучаемого. Использование часов нормализует или стандартизирует знаменатель в программах различной длительности. Подсчет стоимости часа программы обучения проводится по формуле ниже:СПЧ = ОТ / ВЧ (2), где СПЧ – стоимость часа программы обучения;ОП – общая стоимость программы обучения;ВЧ – всего часов в программе обучения (представляет собой количество обучаемых, умноженное на количество часов в программе обучения).Вышеприведенными способами можно сравнить расходы на программу, которую разработали внутренние или внешние специалисты. Последний вопрос, который связан с затратами – принятие решения «сделать или купить». Этот вопрос, который связан с издержками и лежит в основе обучения, звучит так: что дешевле для организации - нанимать сотрудников или обучать их? Отвечая на этот вопрос, организация, как правило, выясняет, что найм людей с определенными навыками обходится дороже обучения уже работающих сотрудников, особенно в условиях дефицита рабочей силы. Тем не менее, ряд руководителей не хотят ждать результатов обучения, поскольку на них оказывается давление вышестоящим руководством. Одним из преимуществ обучения перед рекрутингом является то, что сотрудники, работающие в организации, представляют собой известный показатель. А вот какими бы замечательными ни казались свеженанятые сотрудники, организация не знает, как они впишутся в трудовой коллектив, как усвоят стиль работы или организационную философию. Кроме того, посредством обучения персонала сдерживается текучесть кадров. Напомним, что одной из основных причин ухода работников является их убежденность в отсутствии пространства для роста или продвижения.Анализ затрат – это системный метод определения и сравнения различных затрат, связанных с двумя и более программами обучения. Он основан на том, что общий процесс обучения разбивается на основные фазы, и составляется таблица затрат для каждой фазы (см. таблицу 3). В каждую ячейку таблицы заносится соответствующая цифра расходов, затем вычисляется сумма расходов по всем фазам. Для каждой изучаемой программы заполняется отдельная таблица. Таким способом можно выбрать наиболее рентабельную программу обучения, однако, не наиболее эффективную.Таблица 3Анализ затрат на проведение обучающей программыЭтапЗатратыЛюдиМатериалОборудованиеМесто проведенияИтогоДиагностикаДизайнРазработкаРеализацияОценкаИтогоИзменения. Несомненно, важно знать, какие средства тратится на обучение, как эти средства используются, однако еще важнее знать, каков результат или итог обучения.Например, изменение знаний можно измерить, пользуясь следующей формулой:ИЗ = УП / УД (3),где ИЗ – изменение знаний;УП – уровень знаний после обучения;УД – уровень знаний до обучения.Эту информацию можно получить, проведя тестирование до и после обучения. В ряде организаций тесты проводятся перед курсом обучения, чтобы помочь обучающимся понять, насколько они владеют темой. Это позволяет людям не тратить время на курс, в котором представлено мало нового для них материала.Аналогичным способом можно вычислить:изменение навыков (поведения);изменение позиции;изменение эффективности работы.Поскольку взгляды особенно сильно зависят от влияния окружающей среды, следует обязательно подумать о сроках проведения тестирования после обучения. На сформировавшуюся непосредственно после обучения позицию может повлиять возвращение человека в рабочую среду. Изменения могут быть как позитивными, так и негативными, и в любом случае они смешаются с изменениями, привнесенными обучением. Тест, проведенный 6 месяцев спустя после завершения обучения, может показать, сколько изменений было спровоцировано или заглушено окружающей средой.Если организация обнаружит, что среда не поддерживает новую позицию или установку, продолжать проведение программ обучения бессмысленно. Выводы:Основные формы организации подготовки и повышения квалификации: индивидуальные и групповые, с отрывом от работы, без отрыва от работы.Основные современные виды проведения занятий:лекция (презентация);семинар;самостоятельная работа с учебными текстами;групповая дискуссия;круговой опрос;письменное задание;анализ практических ситуаций;деловые и ролевые игры;использование тестов и опросников в организации учебного процесса;тренинг.Большинство способов оценки эффективности обучения сравнительно просты. Если не брать в расчет сравнение экспериментальных/контрольных групп, можно сказать, что достаточно комплексной статистики. Ключевыми факторами являются дисциплина, необходимая для соблюдения всех деталей и точность данных.Наиболее важным вопросом является то, как изменится деятельность организации в результате обучения. Практически любая компания может сформировать информацию об эффективности своей работы до и после обучения и проверить разницу. Это будет окончательным показателем эффективности обучения. Это и есть настоящая окупаемость инвестиций в обучение (ROI).Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации кадров в западных странах являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков, которые реализуются посредством создания в корпорациях собственных обучающих центров. Наиболее широкое распространение на Западе среди внутрифирменных форм обучения получили корпоративные университеты.Изучение сложившейся системы повышения квалификации кадров и механизмов управления ею в России показало, что она не в полной мере сумела перестроиться и адаптироваться к новым рыночным условиям хозяйствования.Глава 3. Направления совершенствования процесса обучения персонала ООО «Ингосстрах»3.1 Разработка проекта по совершенствованию системы обучения и развития персонала ООО «Ингосстрах»Исходя из итогов анализа, проведенного автором (глава 1 настоящей работы), подготовлен проект мероприятий по системе обучения и развития менеджеров корпоративного страхования в ОСАО «Ингосстрах», который включает в себя:подбор и найм специалиста службы персонала, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации развития менеджеров корпоративного страхования;формирование основополагающих документов по обучению и развитию развития менеджеров корпоративного страхования;формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества компании;подготовка для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;формирование предложений по внедрению коучинга;формирование перспективных предложений по Корпоративному университету.3.2 Мероприятия по внедрению проектаРассмотрим вышеуказанные мероприятия подробнее.Подбор и найм сотрудника службы персонала, одной из основных задач которого будет обучение и развитие развития менеджеров корпоративного страхования. Первое, что необходимо сделать руководству Общества при решении данного вопроса – составить должностную инструкцию и личностную спецификацию менеджера по обучению. При составлении должностной инструкции можно воспользоваться типовой инструкцией для менеджера по персоналу. Важно не забыть включить в должностную инструкцию информацию о работе в области подготовки и повышения квалификации персонала. К личностной спецификации следует отнестись внимательнее, поскольку необходимо изложить те личные качества будущего менеджера по обучению, которые позволят ему быстро и практически самостоятельно адаптироваться к организации и приступить к формированию системы развития персонала. Пример личностной спецификации менеджера по обучению приведен в Приложении 1.Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:заработная плата менеджера по обучению в 2014 году. Предположим, что менеджер по обучению приступит к работе в Обществе с марта 2014 года. Расходы на заработную плату данного специалиста составят 300000 руб.;единый социальный налог (в 2014 году составит 30% фонда оплаты труда) – 300000 * 0,3 = 90000 руб.Общие расходы составят 390000 руб.Формирование основополагающих документов по обучению и развитию персонала Общества. Прежде всего, в Обществе должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в процедуры обучения работников. Эта группа должна быть сформирована после того, как в Общество будет принят менеджер по обучению. Примерный состав рабочей группы:директор;финансовый директор;руководитель службы сбыта;руководитель службы маркетинга и рекламы;руководитель службы персонала;менеджер по обучению;2-3 ключевых сотрудника.Директор ОСАО «Ингосстрах» должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией об Обществе, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала ОСАО «Ингосстрах». И, наконец, последний довод за введение первого лица ОСАО «Ингосстрах» в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом директора.Проекты Положения о системе обучения в ОСАО «Ингосстрах» и заявки на обучение представлены в Приложениях 2 и 3 соответственно.Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:временные затраты участников рабочей группы приведены в таблице 3.1.Таблица 3.1Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад руб.Час.ставка, руб.Затраты вр-ни, часЗатраты, руб.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
4. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2013. – 224 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2011. – 512 с.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
9. Дементьева А., Соколова М. Управление персоналом. – М.: Магистр, 2011. – 288 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
11. Егоршин А.П.,Зайцев А.К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 448 с.
13. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
14. Кязимов К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. = М.: МИК, 2013. – 240 с.
15. Лайкер Д., Майер Д. Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе даоToyota. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 304 с.
16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
17. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
18. Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.
19. Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – М.: Юрайт, 2011. – 576 с.
20. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.
21. Осовицкая Н. HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик. – СПб.: Питер, 2014. – 240 с.
22. Папонова Н.Е. Обучение персонала компании. – М.: Финпресс, 2011. – 176 с.
23. Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2011. –394 с.
24. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
25. Тарасов В. Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим. – М.: Добрая книга, 2013. – 498 с.
26. Уитмор Д. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 312 с.
27. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2012. – 352 с.
28. Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 208 с.
29. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2012. – 432 с.
30. Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2009 – 359 с.
31. Базаров Т.Ю. От Аристотеля до коучаXXI века // Управление персоналом. № 19. 2011. С.6-10
32. Королихин А. Коуч – это ролевая модель// Управление персоналом. № 6. 2013. С.48-49
33. Чумакова С. Мы работаем с человеком как с целостной личностью // Управление персоналом. № 1. 2013. С.6-8
34. www.aup.ru
35. www.cfin.ru
36. www.dist-cons.ru
37. www.hr-portal.ru
38. www.kadrovik.ru
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020