Ключевые показатели эффективности, сбалансированная система показателей

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

KPI (Key Performance Indicator) – это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.
На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ, СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ 5
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 18
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 20

 

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний момент очень важными возникают вопросы по умению руководителей правильно оценивать в режиме реального времени эффективность функционирования предприятия .
Ключевые показатели эффективности ( КPI ) - это показатели , которые поддаются количественному измерению и считаются наиболее важными для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или отдельного работника. КPI входят в структуру сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей (ССП) имеет ряд концептуальных понятий и элементов, которые формируются в различные системы в зависимости от рассматриваемой отрасли: добывающее производство -нефте- и газо- добыча, торговля, энергетика, автомобилестроение и другие. Для построения ССП в организации экспертами рекомендуется использовать следу ющие требования:
• выбранные показатели должны полностью соответствовать утвержденной стратегии предприятия;
• формат отчета должен быть доступен для менеджмента;
• исполнение системы показателей должно сопровождаться регулярным контролем и анализом;
• должна эффективно функционировать система мотивации.
Одним из первых этапов внедрения ССП является формирование логичной, структурированной и четкой стратегии развития предприятия. Однако стратегический план, как правило, во многих российских торговых организациях либо совсем отсутствует, либо определяется с формальной точки зрения. На первом этапе внедрения ССП рекомендуется подробно подобрать необходимую для анализа и формирования стратегии ин-формацию. Для этого используются как внешние источники информации (обзоры и исследования рынка реклама и т.д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика, продаж, качества и т.д.). Стоит обратить внимание на особенности метода сбора данных — анкетирования как основного источника данных об оценке ожиданий и целей персонала компании. Глав-ным достоинством анкетирования является значительная экономия времени. Полученные данные, как правило, представляются собственникам в виде развернутого аналитического отчета, на основе которого компания формирует свои миссию, видение и ССП.
В массе содержательных аспектов ССП деятельности торговой организации особое внимание привлекает комплексный учет взаимосвязи всех элементов деятельности, которые прямо или косвенно предопределяют ее будущее. Включение показателей в эту систему осуществляется по признаку обеспечения ими полноты охвата ключевых функциональных областей (КФО) в деятельности организации. Одновременно данная система показателей балансируется таким образом, чтобы отвечать принятой стратегии развития предприятия. Показатели деятельности и развития совпадают по смыслу, когда организация продвигается в выбранном направлении, т.е. системно реализуется их стратегическая сба-лансированность. Оперативная и обеспечивающая будущие результаты сбалансированная корректировка отдельных параметров или в целом направления деятельности также является необходимым атрибутом развития современного торгового предприятия.
Цель данного реферата заключается в исследовании ключевых показателей эффективности и сбалансированной системы показателей.
 

Каждый параметр, включенный в ССП, является элементом в цепи причинно-следственных связей, посредством которой организация получает информацию о стратегии бизнес-единиц [3-5].Общие показатели в ССП являются ключевыми показателями результатов, характерны для многих организаций и отраслей, в том числе и для торговых организаций, рассматриваются в качестве базовых параметров (например, прибыльность, доля рынка, степень удовлетворенности клиента, сохранение клиентской базы, область компетентности персонала и др.) и служат для отсроченной оценки деятельности. Факторы достижения результатов — это уникальные для каждой конкретной бизнес-единицы показатели перспективной оценки, отражающие ее стратегию (например, финансовые факторы прибыльности, сегменты рынка, в которых данная бизнес-единица конкурирует, особые цели составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала).Внедрение ССП формирует на базовом уровне комплекс показателей результатов и факторов деятельности торгового предприятия. С помощью только показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успешно реализуется стратегия организации (в том числе в целях повышения стоимости компании). При этом факторы деятельности без соответствующих показателей могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям производственного процесса, но не отражают их влияния на состояние клиентской базы и, следовательно, финансовые результаты.Корректно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов (индикаторы уже сделанного и отсроченные характеристики) и факторов достижения будущих результатов (опережающие показатели), что является неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы.ССП как система управления стоимостью торгового предприятия формирует основные задачи с целью достижения эффективных финансовых результатов. Связь всех нефинансовых показателей в рамках структуры ССП должна быть проведена с финансовыми показателями и спроецирована на результаты деятельности предприятия. Все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей согласовываются со стратегическими управленческими финансовыми целями.Важным элементам в процессе разработки ССП для торгового предприятия является определение и утверждение стратегических целей, которые в перспективе должны привести к эффективному управлению стоимостью компании.Как правило, ССП включает в себя четыре основные взаимосвязанные составляющие [3-5].В первоначальной концепции Р. Каплана и Д. Нортона учитывалась возможность использования традиционных финансовых данных и показателей. Рекомендуется предоставлять максимально полную и доступную информацию в отношении финансовых индикаторов деятельности торгового предприятия. В практике задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется больше внимания, чем требуется. Учет только финансовой составляющей в рамках внедрения и использования ССП формирует несбалансированный срез перспективного стратегического развития предприятия. Финансовые показатели используются в ССП, так как они оценивают экономические плановые последствия деятельности предприятия, являются индикаторами соответствия стратегии организации и ее реализации общему плану совершенствования деятельности в целом. Стратегические цели финансовых индикаторов в первую очередь оценивают и рассчитывают прибыльность осуществляемой деятельности торгового предприятия (например, прибыль от текущей деятельности, рентабельность оборотных и внеоборотных активов и др.). В добавление к финансовым индикаторам могут быть использованы альтернативные финансовые стратегические цели (например, показатели объемов продаж или оценки эффективности денежного потока). С внедрением корпоративной базы данных ожидается, что большую часть процесса обработки финансовых данных можно централизовать и автоматизировать. Методологии для формирования финансовой проекции бизнеса достаточно хорошо проработаны и известны как инструменты управления, такие как бюджетирование или KPI.Перспективы работы с клиентами в рамках развития предприятий в любой клиентоориентированной отрасли (в основном в торговой) формируют необходимость определения стратегии развития клиентской составляющей в общей структуре ССП. Основной критерий — если клиенты не удовлетворены предоставленными услугами или проданными товарами, то они будут пользоваться услугами других предприятий в этой отрасли. Низкий уровень эффективности в работе с клиентами - индикатор будущего упадка торговой компании, даже если текущая финансовая ситуация оценивается как благополучная. С целью разработки показателей удовлетворенности клиентов необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга. Для ССП клиентская составляющая рассматривается как потребительская база, сегмент и конкурентные особенности рынка, в которых функционирует организация. В рамках ССП клиентский фактор занимает стойкую и значимую позицию, если рассматриваемое предприятие как-либо сталкивается с продажами услуг или товаров на конкурентном рынке. Могут вводиться такие индикаторы, как удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка и другие. Отметим, что в ССП включаются уникальные показатели работы с клиентами, характеризующие отраслевую особенность торгового предприятия (факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; стабильного потока новых видов продуктов или услуг и другие). Данный элемент ССП позволяет определить управленческую стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка с целью положительных и эффективных финансовых результатов.Показатели внутренних бизнес-процессов предприятия позволяют оценить деятельность торгового предприятия в будущем с точки зрения эффективности функционирования отдельных бизнес-единиц в организационной структуре компании. Внутренние процессы не всегда являются важными в оценке деятельности и представлении перспектив управления, но в некоторых отраслях они могут являться основополагающими. Индикаторы позволят предприятию разработать такие бизнес-предложения, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка, а также удовлетворить ожидания, стратегические цели и потребности акционеров по достижению высоких финансовых результатов и повышению стоимости компании. Отметим, что в состав внутренних бизнес-процессов включаются инновационный процесс, операционный процесс и послепродажное обслуживание. Операционный процесс включает в себя производство и поставку товаров и услуг заказчику. Основными показателями оценки операционного процесса являются длительность производственного цикла, себестоимость, показатели качества, сроки выполнения заказа и др. Послепродажное обслуживание проводится после продажи и поставки товара или услуги. Как правило, оно включает в себя гарантийное и ремонтное обслуживание, модернизацию, замену некачественного товара, выставление счетов, включая погашение покупателями предоставленного им коммерческого кредита [6-7].Необходимость связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей выражается следующим образом:• Стимулирование выполнения бизнес-целей компании путем оплаты по запланированным результатам, которые выражаются в виде ССП,• Предоставление ясной связи между результатами труда каждого работника и целями компании,• Предоставление информации о показателях трудовой деятельности в терминах бизнес-целей компании.Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является выполнение поставленных задач. Любой другой подход размывает оценку реализации стратегических планов, приводит к разбросу энергии и времени по малозначительным направлениям деятельности. Давление на персонал не должно ослабевать, но обязано сочетаться с достаточным вознаграждение. Без подобных выплат система выходит из строя, и менеджеру придется реализовывать стратегию в неэффективно работающем коллективе, пользуясь методом «кнута и пряника».Выделим некоторые важные моменты в разработке системы поощрений и вознаграждений:• выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общего вознаграждения работника в размере не менее 20%. Такие выплаты считаются достаточно большими, чтобы у работника возникла личная заинтересованность;• система поощрений должна распространяться на сотрудников всех уровней, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом;• система поощрений должна быть строго структурирована, тщательно проанализирована. Если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или же вклад каждого сотрудника будет плохо оценен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования;• вознаграждение должно быть связано с решением только тех задач, которые имеют стратегическое значение;• оценка выполнения работником поставленных перед ним проблем должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности.Система вознаграждения является самым эффективным инструментом реализации стратегии компании. Решения об увеличении заработной платы, выплате премий, продвижении по службе, назначении на ключевые посты и способах морального поощрения (похвала и общее признание) являются ключевыми инструментами мотивационной политики руководства компании.Соответствие стратегии и системы вознаграждения достигается соглашением о выполнении стратегически важных задач, определяющим ответственность и устанавливающим сроки их решения.Чтобы поддержать принципы оплаты выполненной работы, компания должна предельно честно и непредвзято сопоставить действительные и намеченные результаты. Каждый сотрудник должен понимать, из чего складывается его денежное вознаграждение и как персональная деятельность сочетается с целями компании.В целом на рис. 1.1 изображены все составляющие ССП в конкурентной рыночной среде.Рисунок 1 - Основные составляющие ССПИллюстрация, представленная выше, должна стать базисом, на основе которого необходимо проводить анализ систем управления стоимостью торгового предприятия.В результате ССП для современного предприятия формируется на основе ключевых концепций, разработанных в управленческих методиках, например, таких как полное управление качеством (total quality management, TQM), включающих:качество, определяемое клиентом;постоянное совершенствование;расширение полномочий сотрудников;самое главное: основанное на измерениях управление иподдержку обратной связи.Каждый элемент, характеризующий приведенный пример TQM, можно доработать и включить в ССП в целях ее внедрения на торговых предприятиях. Руководствуясь принципами синтеза систем управления рассматриваются различные взаимосвязи. Обратим внимание, что каждая из составляющих ССП включает в себя, как правило, от четырех до семи различных параметров, а их общее количество в системе может превышать 30.