Стратерия ООО технический центр домофонизации

Заключение
Наличие в организации системы стратегического планирования – один из факторов ее конкурентоспособности и эффективности деятельности.
Стратегическое планирование должно строиться на глубоком анализе всех сторон деятельности организации, ее продукции и состояния рынка в рассматриваемой отрасли, анализ должен проводиться комплексно и системно, с привлечением экспертов.
В работе рассмотрены основные этапы проведения стратегического анализа деятельности фирмы ООО «Технический центр домофонизации», функционирующей на рынке г. Ростов-на-Дону и занимающейся производством, установкой и обслуживание домофонных систем и систем безопасности: проанализирована внутренняя и внешняя среда фирмы, проведен PEST-анализ, анализ конкурентного окружения, определены сильные и слабые стороны организац ...

Содержание
Введение 3
1. Характеристика организации ООО «Технический центр домофонизации». 5
2. Разработка стратегий функционирования организации. 13
3. Выбор и реализация стратегии развития предприятия ООО «Технический центр домофонизации» 22
4. Представление проекта по внедрению оценки инноваций в ООО «Технический центр домофонизации» с точки зрения методологии проектного управления 25
Заключение 32
Список использованных источников 34

Введение
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения[3].
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, а основные функции менеджмента (организации, мотивация, контроль) должны быть ориентированы на выработку стратегических планов[5].
Стратегическое планирование в организации должно строиться на глубоком анализе ее внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон деятельности, положения фирмы на рынке и основных возможностей и угроз, которые характерны для данной отрасли.
Только комплексный и качественный анализ деятельности организации позволит выработать наиболее оптимальный сценарий ее развития: минимизировать слабые стороны органи зации, укрепить сильные стороны и достичь благоприятного эффекта в условиях изменчивости внешней среды и непосредственного окружения[8].
Объектом исследования в данной работе является организация ООО «Технический центр домофонизации» г. Ростов-на-Дону, которая занимается производством и реализацией домофонных систем и систем безопасности, а также оказанием услуг по их установке и обслуживанию для коммерческих организаций, частных лиц, государственных учреждений.
Предметом исследования является стратегическое планирование в организации.
Целью работы является выбор наиболее оптимальной стратегии развития для компании ООО «Технический центр домофонизации».
Для разработки оптимальной стратегии в организации необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, ее сильные и слабые стороны, степень конкурентоспособности продукции, анализ возможностей и угроз, которые характерны для рынка в данной отрасли, а также исследование факторов, влияющих на деятельность организации и построение стратегического плана деятельности организации на основе анализа сильных и слабых сторон организации.
Основными методами исследования в работе являются методы анализа и синтеза, метод экспертного анализа, статистические методы исследования рядов динамики, индексный анализ, факторный анализ, PEST-анализ, анализ конкурентного окружения, методы оценки экономической эффективности реализации проекта, методология проектного управления.

В таблице 4 представлены основные угрозы для деятельности компании Таблица 4 – PEST-анализ ООО «Технический центр домофонизации»УгрозыСтратегическая сфераУгрозыПроявлениеСтепень влиянияВероятность изменения ситуации1. Политическая1.1 Ужесточение налогового законодательстваУвеличение налоговых ставок на прибыль и появление новых налогов и сборовВысокаяНизкая1.2 Ужесточение регулирования сферы строительстваУжесточение норм и регламентов, процессов получения разрешительной документацииСредняяНизкая2. Экономическая2.1. Снижение уровня доходности у потенциальных клиентов ввиду ухудшения экономической ситуацииМинимизация бизнесом всех видов затрат ввиду снижения доходовВысокаяВысокая2.2. Повышение уровня цен за пользование ресурсами (электроэнергия, вода, топливо)Повышение уровня цен за использование всех видов ресурсовСредняяСредняя2.4. Повышение стоимости материалов для строительства ввиду ослабления курса рубляНа рынке присутствуют иностранные поставщики, что вызовет рост цен на материалы ВысокаяВысокая2.3. Повышение платы за пользование заемными средствамиСнижение финансовой устойчивости фирмы, увеличение затрат на пользование кредитамиВысокаяВысокая3. Социальная3.1. Снижение платежеспособности населенияСнижение возможности населения осуществлять покупку объектов недвижимости, осуществлять ремонт зданий и сооруженийСредняяНизкая3.2 Появление социальной напряженности и негативного настроения у персонала компанииОбщая социальная напряженность, рост цен, может привести к недовольству сотрудников их уровнем доходаВысокаяВысокая4. Технологическая4.1. Появление более совершенных технологий и материалов у европейских и российских конкурентовБыстрое устаревание технологийСредняяСредняя4.2. Необходимость значительных инвестиций в сфере новых технологий безопасностиВысокая стоимость новинок в сфере охраны и безопасностиСредняяСредняяОсновными угрозами внешней среды являются кризисные явления в экономике России, общий рост цен на все виды ресурсов, напряженность и негативное настроение населения и персонала, общая негативная тенденция к снижению всех видов затрат и настороженное отношение ко всем сферам деятельности, рост платы за пользование заемными средствами, рост цен на иностранные материалы в связи с ослаблением курса рубля(что также приведен к росту цен и на российские материалы ввиду ослабления конкуренции). Ужесточение государственного регулирования можно оценивать как фактор, который сильно повлияет на деятельность организации, но маловероятен в ближайшем будущем.2. Разработка стратегий функционирования организации.На основании проведенного исследования для организации ООО «Технический центр домофонизации» можно сформировать три стратегических альтернативы:1. Стратегия ограниченного роста: - увеличение рекламной компании(порядка 650 тыс. руб./год)- мотивация отдела продаж на выполнение целей по объему продаж(порядка 800 тыс. руб./год)- продвижение компании на рынке(порядка 800 тыс. руб./год)Прогноз финансовых результатов для данной стратегии представлен в таблице 5.Таблица 5 – Реализация стратегии ограниченного ростаНомер шага0123Длительность шага (годы, доли года)2015201620172018Показатели    1 Выручка +прочие и внереализационные доходы908637,41044933114942612643692 Издержки производства и сбыта продукции747511822262,1904488,3994937,13 Прибыль балансовая (стр.1 - стр.2)161126,4222670,91244938269431,84 Налог на прибыль (стр3*0,2)32225,2844534,18248987,653886,365 Прибыль чистая (стр.3 – стр.4)128901,12178136,73195950,4215545,46 Прибыль чистая нарастающим итогом128901,12307037,85502988,2718533,7На рисунке 2 представлен график роста NRV при реализации данной стратегии.Рисунок 2 - NRV 1 стратегииВ таблице 6 представлен перечень рисков для реализации данной стратегической альтернативы.Таблица 6 – Перечень рисков стратегии ограниченного ростаГруппа рисковРискиНегативное последствиеРыночные риски1)Усиление конкуренции2)Рост цен1)увеличение активности конкурентов может снизить эффект мероприятий2) постоянный рост цен может снизить объемы продажПроизводственныериски1) несоответствиеквалификации персонала требованиям производства2) несоответствие программного обеспечения увеличившимся объемам производства1) подрыв репутации, потеряпотребителей2) ухудшение качества работ, возникновение простоев и ошибокТаблица 7 – Результаты опроса экспертовГруппа рисковРискиВесЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговая оценкаРыночныеУсиление конкуренции0,30,50,250,250,33 Рост цен0,20,50,50,50,50Производственные1) несоответствие квалификации персонала требованиям производства0,30,250,250,250,25 2) несоответствие программного обеспечения увеличившимся объемам производства0,20,250,250,250,25Итого1   0,33Таким образом, данная стратегия обладает достаточно низким уровнем интегральной оценки рискованности(сумма весов риска, умноженных на среднюю экспертную оценку) - 33 балла.Наиболее существенным риском в данной стратегии является рост цен на сырье и материалы, который может серьезно увеличить стоимость продукции и снизить объемы продаж(0,50), далее идет рост конкуренции(0,33), несоответствие квалификации персонала и программного обеспечения имеет равную оценку в 0,25.2. Стратегия роста: - совершенствование системы маркетинга в организации(порядка 2,5 млн. в год)- разработка новых видов услуг и работ (развитие направления для частных заказчиков и внедрение инноваций в области создания и реализации систем безопасности и видеонаблюдения(порядка 50 млн. руб./год)Прогноз финансовых результатов для данной стратегии представлен в таблице 8.Таблица 8 – Реализация стратегии ограниченного ростаНомер шага0123Длительность шага (годы, доли года)2015201620172018Показатели    1 Выручка +прочие и внереализационные доходы1073844,21234920,8139546115629162 Издержки производства и сбыта продукции797761877537,1974066,210909543 Прибыль балансовая (стр.1 - стр.2)276083,2357383,73421394,4471961,74 Налог на прибыль (стр3*0,2)55216,6471476,74684278,8794392,345 Прибыль чистая (стр.3 – стр.4)220866,56285906,98337115,5377569,36 Прибыль чистая нарастающим итогом220866,56506773,548438891221458График роста дохода от реализации проекта представлен на рисунке 3.Рисунок 3- NRV 2 стратегииВ таблице 9 представлен перечень рисков для реализации данной стратегической альтернативы.Таблица 9 – Перечень рисков стратегии ростаГруппа рисковРискиНегативное последствиеРыночные риски1)Усиление конкуренции2)Рост цен 3)Снижение платежеспособности1)увеличение активности конкурентов может снизить эффект мероприятий2) постоянный рост цен может снизить объемы продаж3) снижение платежеспособности и роста ставок по кредитам может снизить объем продажПроизводственныериски1) несоответствиеквалификации персонала требованиям производства, в том числе при разработках2) несоответствие программного обеспечения увеличившимся объемам производства1) снижение качества работ2) ухудшение качества работ, возникновение простоев и ошибокФинансовые риски1)Отсутствие собственных денежных средств на мероприятия по разработке2) Снижение финансовой устойчивости1) необходимость использования заемных средств2) отсутствие резервов для расширенияВ таблице 10 представлены результаты опроса экспертов по рискам в стратегии роста.Таблица 10 – Результаты опроса экспертов стратегия роста Группа рисковРискиВесЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговая оценкаРыночныеУсиление конкуренции0,10,250,250,250,25 Рост цен0,150,50,50,50,50 Снижение платежеспособности0,10,50,50,50,50Производственныенесоответствие квалификации персонала требованиям производства0,10,50,50,250,42 несоответствие программного обеспечения увеличившимся объемам производства0,20,50,250,250,33Финансовые Отсутствие собственных денежных средств на мероприятия по разработке0,150,50,50,50,50 Снижение финансовой устойчивости0,20,50,50,50,50Итого1   0,38Таким образом, данная стратегия обладает средним уровнем интегральной оценки рискованности(сумма весов риска, умноженных на среднюю экспертную оценку) - 38 баллов.Наиболее существенным риском в данной стратегии является рост цен на сырье и материалы, который может серьезно увеличить стоимость продукции и снизить объемы продаж(0,50), а также отсутствие собственных средств(0,50) и снижение финансовой устойчивости(0,50), далее идет несоответствие квалификации персонала(0,42), несоответствие программного обеспечения имеет равную оценку в 0,33, усиление конкуренции имеет оценку 0,25 в данной стратегии.3. Стратегия радикальных изменений: - внедрение автоматизированной системы управления организацией (порядка 2,5 млн. в год)-внедрение методологии проектного управления в деятельность организации(порядка 1,5 млн. в год)- совершенствование системы маркетинга в организации(порядка 2,5 млн. в год)- разработка новых видов услуг и работ (развитие направления для частных заказчиков и внедрение инноваций в области создания и реализации систем безопасности и видеонаблюдения(порядка 50 млн. руб./год))Прогноз финансовых результатов для данной стратегии представлен в таблице 11.Таблица 11 – Реализация стратегии радикальных измененийНомер шага0123Длительность шага (годы, доли года)2015201620172018Показатели    1 Выручка +прочие и внереализационные доходы908637,41317524,2151515317424262 Издержки производства и сбыта продукции767885,5806279,78870782,2940444,73 Прибыль балансовая (стр.1 - стр.2)140751,9511244,46644370,7801981,14 Налог на прибыль (стр3*0,2)28150,38102248,89128874,1160396,25 Прибыль чистая (стр.3 – стр.4)112601,52408995,56515496,6641584,96 Прибыль чистая нарастающим итогом112601,52521597,0810370941678679На рисунке 3 представлен график роста NRV при реализации данной стратегииРисунок 3 - NRV 3 стратегииВ таблице 12 представлен перечень рисков для реализации данной стратегической альтернативы.Таблица 12 – Перечень рисков радикальных измененийГруппа рисковРискиНегативное последствиеРыночные риски1)Усиление конкуренции2)Рост цен 3)Снижение платежеспособности клиентов1)увеличение активности конкурентов может снизить эффект мероприятий2) постоянный рост цен может снизить объемы продаж3) снижение платежеспособности и роста ставок по кредитам может снизить объес продажПроизводственныериски1) несоответствиеквалификации персонала требованиям производства, в том числе при разработках2) сложность перестройки, возникновение противоречий1) снижение качества работ2) ухудшение качества работ, возникновение простоев и ошибокФинансовые риски1)Отсутствие собственных денежных средств на мероприятия по внедрению и разработке2) Снижение финансовой устойчивости в результате реализации проекта1) необходимость использования заемных средств2) отсутствие резервов для расширенияВ таблице 13 представлены результаты опроса экспертов по рискам в стратегии роста.Таблица 13 – Результаты опроса экспертов стратегия радикальных измененийГруппа рисковРискиВесЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговая оценкаРыночные1)Усиление конкуренции0,10,250,250,250,25 2)Рост цен 0,150,50,50,50,50 3)Снижение платежеспособности клиентов0,20,50,250,250,33Производственные1) несоответствие квалификации персонала требованиям производства, в том числе при разработках0,150,50,750,250,50 2) сложность перестройки, возникновение противоречий0,120,750,50,50,58Финансовые 1)Отсутствие собственных денежных средств на мероприятия по внедрению и разработке0,130,750,750,750,75 2) Снижение финансовой устойчивости в результате реализации проекта0,150,50,50,750,58Итого1   0,43Стратегия радикальных изменений имеет наиболее высокую оценку рискованности (сумма весов риска, умноженных на среднюю экспертную оценку) - 43 балла.Наиболее существенным риском в данной стратегии отсутствие собственных денежных средств в нужном объеме (0,75), и снижение финансовой устойчивости(0,58), сложность перестройки (0,58), далее идет несоответствие квалификации персонала(0,50), и рост цен(0,50), усиление конкуренции имеет оценку 0,25 в данной стратегии.Так как стратегия радикальных изменеий включает в себя весь комплекс мероприятий по реализации первой и второй стратегии, что суммарный график роста NRV совпадает с графиком для стратегии радикальных изменений.3. Выбор и реализация стратегии развития предприятия ООО «Технический центр домофонизации»Для выбора и реализации стратегии развития предприятия следует сравнить стратегические альтернативы и выбрать наиболее оптимальную, сравнение представлено в таблице 14.Таблица 14 — Параметры стратегических альтернативСтратегические альтернативыЗатраты, тыс. руб.Эффект (Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб)Риски, баллыСроки реализации, годы1Оганиченный рост2,25 млн./год718533,73342 Рост52,5 млн./год12214583843Радикальные изменения56,5 млн./год1678679434Ввиду экономического кризиса, на данный момент компании необходимо придерживаться стратегии роста, с развитием системы маркетинга и новых направлений деятельности.В таблице 15 представлены основные мероприятия по реализации данной стратегии.Таблица 15 — Перечень мероприятий по реализации стратегии ростаМероприятияНаименование отделаОтветственное лицоСроки1. Создание отдела маркетингаКоммерческий директорКоммерческий директор2 мес.2 .Разработка маркетинговой стратегииОтдел маркетингаКоммерческий директор 1 мес.3. Разработка новых направлений деятельностиОтдел маркетингаКоммерческий директор2 мес.4. Оценка новых направлений деятельности и эффекта от их реализацииОтдел маркетинга, отдел строительстваКоммерческий директор, директор по производству, директор отдела производства систем безопасности1 мес.5. Разработка мотивационной программы для отдела продаж и отдела производстваОтдел маркетинга, начальник отдела продаж, директор по производству, коммерческий директорНачальник отдела маркетинга, директор по производству1 мес.6. Реализация мероприятийОтдел маркетинга, начальник отдела продаж, отдел продаж, отдел строительстваНачальник отдела маркетинга, директор по производству1 год.7. Оценка эффективности проектаКоммерческий директорКоммерческий директор2 нед.Реализация стратегии роста позволит ООО «Технический центр домофонизации» существенно улучшить показатели деятельности: объем продаж, лояльность клиентов и сотрудников, финансовую устойчивости и рентабельности деятельности.Структура управления проектом представлена на рисунке 5.Рисунок 5 – Структура управления проектомМеханизм реализации проекта по реализации стратегии роста представлен на рисунке 6.Рисунок 6 – Механизм реализации проектаОбратная связь осуществляется на этапах оценки первоначальной оценки экономической эффективности проекта, реализации мероприятий, оценки эффективности мероприятий, в случае отрицательной обратной связи механизм и этапы реализации проекта подлежать корректировке.В результате реализации проекта в области внедрения новых технологий по повышению безопасности домов, жизненный цикл организации перейдет из стадии ограниченного роста к стадии роста.4. Представление проекта по внедрению оценки инноваций в ООО «Технический центр домофонизации» с точки зрения методологии проектного управленияОдной из составляющих рассмотренных стратегий развития организации ООО «Технический центр домофонизации» является проектного управления инновациями в организации, неотъемлемой частью которого является оценка эффективности внедрения инноваций в деятельность организации. Ниже рассмотрен проект по внедрению оценки инноваций в ООО «Технический центр домофонизации» с точки зрения методологии проектного управленияИерархическая структура работ представлена на рисунке 7.Рисунок 7 - Иерархическая структура работ (WBS) проекта «формирование методики оценки эффективности проектного управления инновациями» Исходя из иерархической структуры работ можно определить план работ по проекту:1. Определение области оценки1.1.определение основных функциональных областей(этапов) проектного управления инновациями1.1.1.Изучение методологии проектного управления1.1.2.Изучение особенностей управления инновациями1.1.3Определение основных функциональных областей проектного управления инновациями1.1.3 утверждение основных функциональных областей проектного управления инновациями1.2. Определение основных индикаторов эффективности основных функциональных областей проектного управления инновациями1.2.1 Изучение видов эффективности инновационных проектов в целом1.2.2. Изучение основных индикаторов эффективности отдельных функциональных областей проектного управления инновациями2. Определение методологии оценки:2.1. изучение средств и методов, которые могут использоваться пр оценке критериев эффективности проектного управления инновациями2.2. выбор методов оценки2.3. выбор средств оценки3.Определение результатов оценки3.1. Определение методики анализа результатов оценки3.1.1. изучение ошибок в практике проектного управления инновациями3.1.2. определение возможных последствий отклонений3.1.3. ранжирование отклонений по степени значимости3.1.4. проведение опроса экспертов по допустимым и критическим значениям критериев3.1.5.утверждение допустимых и критических значений критериев3.1.6.утверждение методики определения отклонений 3.1.7.формирование профиля оценки 3.1.8.