Вход

Организация исследования факторов рынка труда, ООО Квелл-Риджн

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 207554
Дата создания 04 мая 2017
Страниц 75
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 880руб.
КУПИТЬ

Описание

В результате проведенных исследований, было выявлено, что существенной проблемой в деятельности ООО «Квелл-Риджн» является проблема неэффективного отбора внешнего персонала. Одними из причин неэффективного подбора внешнего персонала, а также недостаточно высокой прибыли компании являются: приверженность количественному росту, приверженность к пассивному риску, бюрократическая инновация, автаркия подразделений и господство структуры над функцией.
Анализ факторов труда ООО «Квелл-Риджн» продемонстрировал, что сами сотрудники компании, отвечающие за отбор внешнего персонала, оценивают уровень своей производительности труда на 50-60%, что пагубно влияет на качество отбора персонала. Как следствие, многие клиенты ООО «Квелл-Риджн» оказываются недовольны подобранным персоналом.
Для повышения пр ...

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 5
1. Технико-экономическая характеристика ООО «Квелл-Риджн» 7
1.1. Краткая характеристика организации 7
1.2. Анализ финансового положения ООО «Квелл-Риджн» 13
1.3. Оценка финансового состояния организации 21
2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ РЫНКА ТРУДА ОРГАНИЗАЦИИ 42
2.1. Оценка факторов труда ООО «Квелл-Риджн» 42
2.2. Отечественный и зарубежный опыт совершенствования факторов труда 46
2.3. Предложения по совершенствованию деятельности ООО «Квелл-Риджн» 49
3. Анализ эффективности предложенных мероприятий 59
3.1. Оценка результатов внедрения предложений 59
3.2. Оценка затрат 61
3.3. Сопоставление результатов и затрат 65
Заключение 74
Список использованных источников 76

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают аспекты факторов рынка. Факторы труда является основным показателем обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.
К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в изучении данного вопроса. Но, несмотря на наличие значительного количества различных систем совершенствования факторов труда, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Это объясняется тем, что нельзя переносить зарубежный опыт на российскую действительность не учитывая социально-экономические и культурные особенности развития страны.
Поэтому исследование и анализ факто ров труда компании позволяют определить достоинства этой системы, а, самое главное, выявить ее недостатки, которые в последствии можно устранить.
Объектом данной работы является анализ факторов труда сотрудников отдела подбора внешнего персонала.
Предметом данного исследования является процесс формирования новой системы стимулирования менеджеров по подбору внешнего персонала ООО «Квелл-Риджн».
Целью данной работы является исследование факторов рынка труда на примере компании.
В рамках данной цели был поставлен ряд задач:
• рассмотреть краткую характеристику организации;
• представить организационную структуру ООО «Квелл-Риджн»;
• провести анализ финансового положения ООО «Квелл-Риджн»;
• провести оценку финансового состояния организации;
• осуществить анализ факторов рынка труда организации;
• предложить мероприятия по совершенствованию деятельности компании.

Фрагмент работы для ознакомления

директорруководитель отдела продажменеджер №1менеджер №2среднеезначение334333,2В организации ООО «Квелл-Риджн» сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности.13. Игнорирование организационного порядка. Соблюдается ли в организации субординация?директорком. директорруководитель отдела продажменеджер №1менеджер №2среднеезначение434443,8В организации ООО «Квелл-Риджн» менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью.14. Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, мы должны ответить на вопрос:Превалируют ли наказания над поощрениями?директорком. директорруководитель отдела продажменеджер №1менеджер №2среднеезначение443333,4В организации ООО «Квелл-Риджн» поощрений больше, чем наказаний, чтоявляется показателем практического отсутствия патологии демотивации. Основными поощрениями являются денежные бонусы и предоставление дополнительных дней отдыха. В качестве наказаний в компании преобладают выговоры и штрафы.15. Аппаратный прессинг при принятии решений. В какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т.п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом?директорком. директорруководитель отдела продажменеджер №1менеджер №2среднеезначение444444В организации ООО «Квелл-Риджн» аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения. Секретарь не принимает участия в обсуждениях стратегии деятельности компании.16. Приверженность пассивному риску. В какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть»?директорком. директорруководитель отдела продажменеджер №1менеджер №2среднеезначение111111В организации ООО «Квелл-Риджн» менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности. Данный подход увеличивает снижает прибыль предприятия.17. Приверженность количественному росту. Оценивая состояние этой патологии в организации, мы должны выяснить, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами.На какие показатели ориентирован менеджмент организации – качественные или количественные?директорком. директорруководитель отдела продажменеджер №1менеджер №2среднеезначение121111,2В организации ООО «Квелл-Риджн» ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы.18. Гиперинновационность. Оценивая состояние этой патологии в организации, мы должны выяснить, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий.директорком. директорруководитель отдела продажменеджер №1менеджер №2среднеезначение333433,2В организации ООО «Квелл-Риджн» инновация базируется на логике развития объекта инновации.19. Антиинновационное поведение. Является ли отношение к инновациям негативным?директорком. директорруководитель отдела продажменеджер №1менеджер №2среднеезначение434343,6В организации ООО «Квелл-Риджн» инновации воспринимаются как возможности развития.20. Легизм. Для определения состояния данной патологии в организации зададим 5 членам компании следующий вопрос:Допускается ли в нормативных документах организации неоднозначность?директорком. директорруководитель отдела продажменеджер №1менеджер №2среднеезначение434443,8В организации ООО «Квелл-Риджн» нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования.По результатам управленческого анализа составлен следующий профиль патологичности менеджмента организации ООО «Квелл-Риджн»Таблица 1.13Профиль патологичности менеджмента организацииПатологииУровень патологии1234Приверженность патернализмуГосподство структуры над функциейАвтаркия подразделенийНесовместимость личности с функциейКонфликт с переходом на личностиУправленческая алчностьУгроза статусуИнформационная фобияБессубъектностьБюрократическая инновацияПреобладание личных отношений над служебнымиДублирование организационного порядкаИгнорирование организационного порядкаДемотивирующий стиль руководстваАппаратный прессинг при принятии решенийПриверженность пассивному рискуПриверженность количественному ростуГиперинновационностьАнтиинновационное поведениеЛегизмПо результатам управленческого анализа мы можем сделать следующие выводы:В организации ООО «Квелл-Риджн» задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению.В компании «Квелл-Риджн» отрицательным является ориентация подчиненных на собственные цели и интересы. Это может привести к принятию решений, негативно влияющих на ситуацию в компании. Менеджеры компании неохотно делегируют свои полномочия подчиненным. Работа в команде в компании «Квелл-Риджн» неэффективна из-за угрозы статусу руководителя.Нечеткая иерархия и организационная структура компании «Квелл-Риджн» создает путаницу в ответственности сотрудников, что вызывает необходимость пересмотра оргструктуры компании. Так же сотрудники часто действуют в личных интересах, что усиливает неразбериху в компании.Инновации в компании «Квелл-Риджн», не смотря на восприятие их как возможности развития, встречают небольшие бюрократические препоны, в результате чего многие проблемы решаются лишь частично. В компании «Квелл-Риджн» менеджеры ориентируются на количественный рост показателей, не отвлекаясь на качественные, что является ошибкой и снижает конкурентоспособность компании. Из составленного профиля видно, что одними из причин неэффективного подбора внешнего персонала, а также недостаточно высокой прибыли компании являются: приверженность количественному росту, приверженность к пассивному риску, бюрократическая инновация, автаркия подразделений и господство структуры над функцией.Наиболее существенное влияние оказывает паталогичность бюрократической инновации и приверженность к пассивному риску.На данный момент это привело к тому, что подбор внешнего персонала осуществляется неэффективно, требуются существенные изменения процесса подбора персонала. Некоторые клиенты не довольны уровнем квалификации предоставляемого персонала.Вывод по главе 1:Компания ООО «Квелл-Риджин» специализируется на аутсорсинге и аутстаффинге персонала и входит в группу компаний «qWell» по направлению «qWell.staffing».Структура управления ООО «Квелл-Риджн» представляет собой линейно-функциональную структуру. Специализация управленческого процесса происходит по функциональному признаку. Данная структура имеет следующие недостатки: дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности, неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней сред объекта. Преимущество структуры - рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей.Финансовое состояние организации можно охарактеризовать как хорошее. Структура имущества и обязательств организации, ее финансовые результаты позволяют вести нормальные расчеты с кредиторами, отвечать по своим обязательствам. Основные финансовые показатели ООО "Квелл-Риджн" укладываются в нормативные значения, что положительно характеризует кредитоспособность организации.2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ РЫНКА ТРУДА ОРГАНИЗАЦИИ2.1. Оценка факторов труда ООО «Квелл-Риджн»Полагаем, что в целях оценки факторов труда ООО «Квелл-Риджн» необходимо провести анализ факторов мотивации и потребностей персонала компании.Большинство авторов теорий мотивации приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимодополняют друг друга, причем для каждого индивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей [6].Для определения основных факторов, влияющих на мотивацию персонала именно в ООО «Квелл-Риджн» было проведено исследование, посредством анкетирования (Приложение 1). Сотрудников компании попросили честно ответить на все вопросы. Факторы мотивации, собранные в данной анкете- факторы, о которых говорили сами сотрудники в момент найма на работу.Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу прямо пропорционально зависит от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенностью работой сотрудниками, в зависимости от продолжительности работы. Зависимость показана в таблице 2.1.Таблица 2.1Зависимость удовлетворенности работой от срока службы в компанииудовлетворенностьдаскорее дазатрудняюсь ответитьскорее нетнетсрок службы1,171,1742,171,17количество ответивших33133В отделе персонала, занимающемся отбором внешнего персонала, сотрудники, работавшие до года, обладали относительно высокой степенью мотивации, что обусловлено надеждами на самореализацию, достижению личных целей и продвижению по карьерной лестнице. На момент увольнения, естественно, удовлетворенности не было. Так как в ООО «Квелл-Риджн» наблюдаются тенденции к семейственности, карьерный рост маловероятен или вообще не представляется осуществимым. Также в компании практически не разработана система материального стимулирования. На основании данного исследования можно сделать вывод о снижении лояльности сотрудников к руководству компании, в следствии чего происходит увеличение текучести кадров.Большинство сотрудников в качестве наиболее мотивирующих факторов отмечают: возможность самореализоваться, уровень заработной платы, возможность обучения за счет компании, в том числе за рубежом, возможность продвижения по карьерной лестнице и комфортные условия труда. Именно на эти факторы следует обратить внимание при совершенствовании деятельности ООО «Квелл-Риджн». На данный момент, отмечают сотрудники, самым эффективным поощрением являлось возможность повышения квалификации.Результаты анкетирования только сотрудников отдела персонала показаны в таблице 2.2.Таблица 2.2факторы мотивациисотрудники отдела сбытакол-во человек, указавших на факторср.значение веса фактораприоритет 12345123456789уровень заработной платы24 4 33,331удобство расположения места работы к дому  45 24,502Продолжение табл.2.2123456789возможность продвижения по карьерной лестнице 25 132,671быстрый карьерный рост 5      возможность получения кредитов         возможность руководить     10,003высокий социальный статус, который дает работа        высокая ответственность5 3  24,002удобный график работы        возможность самореализоваться  12 21,502интересная работа1    11,003комфортные условия труда 3 3 23,002льготное питание        нормированный рабочий день        повышение квалификации, посещение курсов, семинаров, тренингов за счет компании 121 31,331возможность работы зарубежном подразделении компании        отношение с руководством        признание коллективом3  2 22,502работа по специальности        общение с коллегами4    14,003Финансовое поощрение организовано слабо. 80% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы и решением текущих проблем. 60% отметили также некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и отсутствие карьерного роста. Факторами удовлетворенности большей части персонала (70%) стали: режим работы, самостоятельность в работе и организация рабочего места. Подробнее данные представлены в таблице 2.3.Цифры показывают количество сотрудников, которые отметили ячейку.Таблица 2.3Показатель удовлетворенностиМера удовлетворенностиУдовлетворенСкорее удовлетворенЗатрудняюсь ответитьСкорее не удовлетворенНе удовлетворенразмер заработной платы131режим работы221разнообразие деятельности121решение текущих проблем311самостоятельность в работе311компетентность в рабочих вопросах122возможность карьерного роста221отношение с непосредственным руководителем23отношение с коллегами221организация работы(рабочее место, техническая оснащенность, охрана, санитарные условия)311Сотрудники компании оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50-60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять, денежные премии, эмоциональное поощрение со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив.Пример заполненных анкет находится в Приложении 2.2.2. Отечественный и зарубежный опыт совершенствования факторов трудаУспешная экономическая деятельность организации зависит не только от квалификации работников и наличия материальных ресурсов, эффективности использования этих ресурсов, но так же и от мотивации персонала. Потому, в рамках изучения вопросов совершенствования факторов труда, рассмотрим проблему мотивации сотрудников.Мотивация- это качество, присущее торговым представителям. Руководитель отдела сбыта создает благоприятную рабочую атмосферу, устанавливая стандарты производительности и т.д. Менеджер может повысить и направить мотивацию сбытового персонала, используя денежные компенсации и другие формы стимулирования сбыта.В качестве стимулов могут выступать отдельные факторы, действия коллег и многие другие ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за весомый вклад в работу компании. Мотивация и стимулирование сотрудников оказывают сильное воздействие на работников, развитие их стремления к трудовой деятельности, повышению качества труда, скорости и результативности труда, усиливают старание, усердие, усидчивость, настойчивость, добросовестность и т.д. Основные содержательные теории : теории А. Маслоу, МакКлеланда, и Ф. Герцберга, имеют много общего между собой. При их сравнении гигиенические факторы Ф. Герцберга сопоставимы с физиологическими потребностями и потребностям в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, а его мотивации сопоставимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу- социальные потребности: потребность в сопричастности к себе подобным, потребность в уважении и самоуважении, потребность в самовыражении [5]. Однако, эти теории имеют и принципиальные отличия, т.к. А.Маслоу считал, что если сотрудник удовлетворяет одну из первичных потребностей благодаря менеджеру, то после этого он станет работать лучше, а Ф.Герцберг утверждает, что сотрудник обращает внимание на гигиенические факторы (первичные, базисные по Маслоу) только в том случае, если, по его мнению, реализация по отношению к нему неадекватна или несправедлива. Можно отметить, что согласно теории Маслоу, в первую очередь, сотрудники должны чувствовать себя в безопасности, иметь возможность поесть, иметь время для сна. В связи с этим, в офисе имеется охранник, что позволяет сотрудникам чувствовать себя защищенными, также организована питание в столовой, для этого каждый день в офис приходит повар. У сотрудников компании нормированный рабочий день, а так же есть час свободного времени на обед, время на отдых.Теория МакКлелланда в разделе «потребностей власти и успеха» соотносится со вторичными потребностями по Маслоу и с мотивирующими факторами Герцберга. Что касается «потребности к принадлежности» по теории МакКлелланда, то ей соответствуют «социальные потребности» по Маслоу и «гигиенические факторы» по Герцбергу. Сопоставление основных характеристик моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.Руководствуясь теорией Герцберга необходимо обеспечивать выполнение гигиенических факторов таких как: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места. Ухудшение этих факторов может вызвать у сотрудников неудовлетворенность работой. Компании необходимо разрабатывать программы для разнообразия вида деятельности, усиления ответственности и повышения значимости работы. При выполнении этих факторов сотрудники смогли бы реализовать свои многочисленные потребности.В ООО «Квелл-Риджн» руководством и работниками кадрового отдела принимаются различные меры по улучшению климата внутри коллектива: для налаживания отношений между сотрудниками: организация корпоративов, празднование дней рождений, а так же достижения больших успехов.Одной из основных процессуальных теория мотивации является теория ожидания В.Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда вознаграждение понятно сотруднику и он может заранее просчитать какие усилия необходимо приложить для достижения той или иной цели и какое вознаграждение за свой труд он получит. Сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей и не будет прилагать максимум усилий к своей работе, если не сможет рассчитать какое вознаграждение он получит. К сожалению, в плане оплаты труда, в «Квелл-Риджн», особенно в отделе подбора внешнего персонала, имеются проблемы. Сотрудники не знают, на какой размер денежных выплат они могут рассчитывать и за какие конкретные достижения они могут получить надбавки. Порой цели и задачи поставлены нечетко, что приводит к соответствующему плохому результату. Такое положение вещей снижает мотивацию менеджеров, вместе с чем, снижается их производительность.Теория справедливости Адамса подразумевает, что вознаграждение должно соответствовать затраченным усилиям и быть соотносимым с вознаграждениями других сотрудников за аналогичную работу. Недопустима ситуация в компании, когда недавно пришедшему сотруднику выплачивается большая зарплата при выполнении тех же функций.Во избежание низкой мотивации, потери интереса к работе, интриг, сплетен в коллективе, поиску новой работы или дополнительного дохода сотрудниками вознаграждения должны быть справедливыми. Заработная плата сотрудников отдела подбора внешнего персонала компании «непредсказуема» и зависит от субъективного мнения руководства, следовательно, о размере вознаграждения и каком-то сопоставлении с выполненными задачами, а тем более, с объяснением разницы в размере выплат не может быть и речи.Черчилль, Форд и Уокер провели исследования, и разработали модель мотивации и результативности сбытового персонала, согласно которой «результативность торгового представителя зависит от его мотивации, способностей и восприятия им своей роли в организации»[9]. Все эти компоненты напрямую зависят от личных качеств сотрудника, характеристик организации и окружающего его коллектива. Во избежание возникновения дискомфорта, снижения удовлетворенности торгового представителя его работой, появления конфликтов с начальством и клиентами, вознаграждение за работу должно быть совместно с восприятием роли работника в компании. Вознаграждение должно быть как внешним, зависящим от уровня оценки работы коллегами, так и внутренними- социальными, такими как самореализация, карьерный рост, самоутверждение в коллективе.2.3. Предложения по совершенствованию деятельности ООО «Квелл-Риджн»В результате проведенных исследований, было выявлено, что существенной проблемой в деятельности ООО «Квелл-Риджн» является проблема неэффективного отбора внешнего персонала.Анализ факторов труда ООО «Квелл-Риджн» продемонстрировал, что сами сотрудники компании, отвечающие за отбор внешнего персонала, оценивают уровень своей производительности труда на 50-60%, что пагубно влияет на качество отбора персонала. Как следствие, многие клиенты ООО «Квелл-Риджн» оказываются недовольны подобранным персоналом.В качестве совершенствования подбора персонала возможно, предложить более тщательно проводить собеседования, включая в них различные тесты, анкеты и тд по разным направлениям (работник торгового зала, грузчик, кассир, официант, промоутер) - на определение человеческих качеств (например, насколько человек конфликтен, насколько он готов к работе и тд). Исходя из данных тестов, можно будет определять человека на конкретную вакансию, которая ему больше всего подходит.

Список литературы

1. Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Н.И. Шагаловой, Н.М. Бурносова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
2. Широкова В.Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. - 2. - 2007.
3. Оганесян И.А. Управления персоналом организации. - М.: «Амалфея», 2006.
4. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. Управление персоналом. М., 2004.
5. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. Новосибирск, 2007.
6. Бакирова Г. Х. Управление человеческими ресурсами/ СПб.: Речь, 2006
7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М., 2003.
8. Иванов Ю. В. Деловая соционика. М.: «Бизнес-школа» Интел-Синтез», 2008.
9. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации.
10. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М., 2007.
11. Нагимова З. А. Управление персоналом на предприятиях. - СПб.: Питер, 2004.
12. Пужаев А. В. Общий менеджмент/Раздаточный материал по курсу/СПб., 2006.
13. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М., 2006.
14. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2007.
15. Киселев А.В. Справочник кадровика 2003 №5 с. 27-31
16. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент/ Учебник. СПб.: Питер, 2007.
17. Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлений. СПб., 2005.
18. Логинова А. Ю. Какой должна быть система управления персона-лом//Управление персоналом. 2008.
19. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2007.
20. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 231.
21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007.
22. Оганесян И.А. Управления персоналом организации. - М.: «Амалфея», 2003.
23. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2006..
24. Широкова В.Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. – 2007.
25. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. - М., 2004.
26. Винокуров М., Горелов Н. Экономика труда. - М., 2004.
27. Голушко А. “Замысловатый мотив”//Управление персоналом 99г.
28. Климова С. Становление трудовых отношений в постсоветской России. - М., 2004.
29. Кондо Й. Мотивация персонала. - М., 2002.
30. Микушина М. Н. Дисциплина труда. - М., 2003.
31. Мордачев В.Золотые правила успешного руководителя.-М., 2004.
32. Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. - М., 2003.
33. Проблемы управления дисциплиной на российских и зарубежных
предприятиях. Сборник статей. - М., 2001.
34. Рофе А.И. Организация и нормирование труда. - М., 2003. .
35. Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. М., 2002.
36. Трудовая дисциплина и меры по ее укреплению. Сборник статей. М., 2007.
37. Трудовое право России. Под ред. С.П.Маврина. - М., 2003.
38. Трудовой распорядок и дисциплина труда.3-е издание. -М., 2003.
39. Федоренко Г.В. Дисциплина труда на производственных предприятиях. - М., 2008.
40. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-е издание. - М., 2007.
41. Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. М., 2007.
42. Рофе А.И. Организация и нормирование труда. - М., 2007.
43. Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. М., 1999.
44. Трудовая дисциплина и меры по ее укреплению. Сборник статей. М., 1997.
45. Трудовая дисциплина как объект социального планирования в производственных коллективах. Л., 2005.
46. Трудовое право России. Под ред. С.П.Маврина. М., 2007.
Трудовой распорядок и дисциплина труда. 3-е издание. - М., 2006.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00523
© Рефератбанк, 2002 - 2024