Организация разработки бизнес-плана на внедрение нового продукта на предприятии

Заключение

Успех любого предпринимательского дела невозможен без четкого и полного представления о его перспективах, без разработки надежных ориентиров и реального плана действий. Процесс планирования позволяет представить комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предотвратить возможные негативные явления. А потому необходимо овладеть современными инструментами предпринимательства.
Распространенным в рыночной экономике инструментом менеджмента, основой конкретной маркетинговой, финансовой, материально - технической, кадровой политики ведения собственного бизнеса является бизнес-план.
Бизнес-план - это документ, в котором определены основные аспекты будущего бизнеса, анализируются возможные проблемы, а также определяются способы решения этих проблем. Бизнес-план исключа ...

Содержание

Введение 4
1 Теоретические основы процесса бизнес-планирования 6
1.1 Бизнес-план. Цели и задачи бизнес-плана 6
1.2 Классификация и структура бизнес-плана. Экономический анализ в бизнес-планировании 11
1.3 Эффективность инвестиционных бизнес-проектов 22
Глава 2 Организация бизнес- планирования в ООО «Агрокей- М» 34
2.1 Общие сведения про ООО «Агрокей- М» 34
2.2 Характеристика основных показателей деятельности ООО «Агрокей- М» 34
2.3 Организационная структура особенности управления персоналом ООО «Агрокей- М» 39
2.4 Анализ процессов планирования ООО «Агрокей- М» 43
Глава 3 Бизнес-план создания новой продукции "Агрокей-М" 49
3.1 Описание идеи бизнес-проекта 49
3.2 Описание предмета бизнес-проекта 51
3.3 Анализ рынка сбыта 52
3.4 Анализ конкурентоспособности нового продукта нарынке 59
3.5 План маркетинга 61
3.6 Производственный план 63
3.7 Организационный план 66
3.8 Финансовый план и оценка рисков 67
Заключение 78
Список литературы 80

Введение

В процессе становления и развития любого бизнеса всегда возникает необходимость составления бизнес-плана. Ведь этот документ является не только программой экономического управления предприятием, стратегией его развития, но и просто необходим при обращении к потенциальным инвесторам или банкирам.
Если предприятие нуждается в дополнительном финансировании, то, первое, на что обращают внимание инвесторы – это бизнес-план. При этом необходимо четко понимать, какой именно документ ожидает увидеть спонсор. Возможно, потребуется составить подробный документ, включающий резюме, описание предприятия, его продукции или услуг, предоставляющий анализ рынка и производственный план. Но, иногда, нужно осветить лишь некоторые общие положения.
Грамотно разработанный и составленный бизнес-план яв ляется гарантией получения не только финансирования для организации бизнеса, но и его дополнительного финансирования, а также капитала для расширения или, при необходимости, привлечения поглощающих компаний. Часто, очень трудно определить какая форма бизнес-плана требуется определенному инвестору. Поэтому лучше всего заблаговременно поинтересоваться у него этим вопросом. На первом этапе переговоров спонсора вполне может удовлетворить рабочее резюме, в то время как у руководителя предприятия останется время на тщательную разработку максимально детального бизнес-плана. Тем не менее, бизнесмен всегда должен быть готов к тому, что у него потребуют полный бизнес-план и даже некоторую дополнительную информацию.
Анализ последних исследований. Значительный вклад в исследование проблем бизнес-планирования внесли такие зарубежные ученые, как М. Портер, Н.Ячеистова, А. Кузнецов, К.Конрад, И.Спиридонов, Ч.Гилл, Дж. Майер, отечественные - О.Кузьмин, Н.Горбаль , А.Румянецев, И.Должанський, и другие.
Актуальность, научная и практическая значимость решения указанных проблем и определили цель и задачи настоящего исследования.
Целью выпускной квалификационной работы является Организация разработки бизнес-плана на внедрение нового продукта на предприятии.
Для достижения поставленной цели в работе предполагается решение следующих взаимосвязанных задач:
- изучить теоретические основы бизнес-планирования;
- исследовать политику обеспечения конкурентоспособности продукции на предприятии ООО "Агрокей-М" ;
- разработать бизнес-план новвой продукции ООО "Агрокей-М" .
Объектом исследования является ООО "Агрокей-М" .
Предметом исследования являются проблемы бизнес-планирования предприятия.
Теоретическую и методологическую основы работы составили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области экономической теории, маркетинга, теории конкуренции, экономики предприятия и стратегического менеджмента.
В работе использованы методы: статистических группировок, экспертных оценок, системного, экономико-статистического и причинно-следственного анализа, графические и другие методы.
 

е.; r - коэффициент дисконтирования (цена капитала); к= 1,2 ... п; п — период эксплуатации инвестиционного проекта, лет; 1С — капитальные вложения, д.е.; i — 1,2 ... т; т — инвестиционный период, лет.Индекс рентабельности инвестиций (Profitability Indexes — PI) является относительным показателем, характеризующим уровень доходов на единицу затрат. Расчет индекса рентабельности осуществляется по следующей формуле:Очевидно, что если, r > 1, то проект следует принять; если Р1< 1 , то проект следует отвергнуть; если Р1= 1, то проект является ни прибыльным и ни убыточным.Чем больше значение этого показателя, тем выше отдача каждого рубля, инвестированного в данный проект. Благодаря чему, критерий PI очень удобен при выборе одного проекта из нескольких альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV, но разные объемы требуемых инвестиций. А также при комплектовании портфеля инвестиций с целью максимизации суммарного значения чистого приведенного доходаВнутренняя норма доходности (Internal Rate of Return -IRR) технически представляет собой ставку дисконтирования, при которой достигается безубыточность проекта, означающая, что чистая дисконтированная величина потока инвестиционных затрат равна чистой дисконтированной величине доходов.Показатель внутренней нормы доходности (прибыли) характеризует максимально допустимый относительный уровень расходов на реализацию инвестиционного проекта, превышение которого делает проект убыточным.Экономическое содержание критерия «внутренняя норма прибыли» (IRR) состоит в следующем: коммерческая организация может принимать инвестиционные решения, уровень рентабельности которых не ниже цены капитала (СО). Если для реализации инвестиционного проекта получена банковская ссуда, то значение показателя внутренней нормы прибыли (доходности) указывает на верхнюю границу допустимого уровня банковского процента, превышение которого делает проект убыточным.Если IRR > СС, то проект следует принять к реализации;если IRR < СС, то проект следует отвергнуть;если IRR = СС, то проект не является ни прибыльным, ни убыточным и в случае его реализации собственный капитал предприятия не изменится.Для расчета значения внутренней нормы прибыли (IRR) применяется метод последовательных итераций, с использованием табулированных значений дисконтирующих множителей. Порядок расчета следующий: используя значения процентных ставок на ссудный капитал, выбирают два коэффициента дисконтирования r± < r2 таким образом, чтобы функция NPV = (r) в интервале r1, r2 меняла свое значение с «+» на «-» или с «-» на «+»; далее полученные значения подставляют в формулугде r1, r2 - значения коэффициентов дисконтирования; NPV (r1), NPV(r2) - чистый приведенный доход при значении r1 и r2 соответственно, д.е.Точность вычисления внутренней нормы прибыли обратная длине интервала r1, r2. Наилучшая аппроксимация достигается в случае, когда длина интервала принимается минимальной (1 %).Срок окупаемости инвестиций (Payback Period - РР) равен продолжительности наименьшего периода эксплуатации инвестиционного проекта, по истечении которого сумма чистых доходов равна сумме инвестиций. Данный критерий рассчитывается двумя способами:-без учета временного фактораРР = min п, при котором -с учетом временного фактораDPP = min n, при котором При оценке инвестиционных проектов критерий срок окупаемости инвестиций может использоваться двояко:проект принимается, если окупаемость имеет место,проект принимается, если срок окупаемости не превышаетустановленного на предприятии некоторого лимита.Предпочтение критерию «срок окупаемости» следует отдать в случае, когда инвестиции сопряжены с высокой степенью риска. Чем короче срок окупаемости инвестиций, тем менее риcкованным является проект. Вследствие того, что денежные поступления в периоде, более удаленном от начала реализации проекта, трудно прогнозируемы, т. е. более рисковые, менее рискованным считается тот проект, у которого меньше срок окупаемости.Глава 2 Организация бизнес- планирования в ООО «Агрокей- М»2.1 Общие сведения про ООО «Агрокей- М»Подразделение компании ООО «Агрокей-М» образовалась в 2010 году. Клиентами ООО «Агрокей-М» являются отделы кулинарии, рестораны, шашлычные и конечно любители вкусных, натуральных колбасок. Компания ООО «Агрокей-М» говорит : Спасибо Вам за отзывы благодарности, дорогие наши клиенты! -Наши черева высокого качества, проходят обработку по уникальной технологии на современном немецком оборудовании. -Предоставляем все необходимые сопроводительные документы. -Лучшая цена и наличие продукции на складе. -Мы осуществляем курьерскую доставку от одного пучка по Москве и ближнему Подмосковью. -Доставка в любой регион России. 2.2 Характеристика основных показателей деятельности ООО «Агрокей- М»Проведем оценку прибыльности и рентабельности на исследуемом предприятии. Прибыльность измеряется двумя показателями — прибылью и рентабельностью. Прибыль выражает абсолютный эффект без учета использованных ресурсов. Поэтому для анализа его дополняют показателем рентабельности. Прибыль – это и часть выручки, которая остается после возмещения всех расходов на производственную и коммерческую деятельность предприятия [7-10]. Перейдем к анализу динамики и структуры финансового результата от операционной деятельности, финансового результата от обычной деятельности и чистой прибыли предприятия за 2010-2012 года. Источником анализа при этом выступают данные формы №2 “Отчет о финансовых результатах”. По динамики финансовых результатов выручка от реализации в 2011 году в сравнении с 2010 годом увеличилась на 409,2 тыс. руб. или на 8,6%. А в 2012 году в сравнении с 2011 годом – на 436,9 тыс. руб. (8,4%) На это повлиял рост дохода от реализации продукции за счет увеличения объемов производства основных видов продукции. Что касается себестоимости, то величина ее прироста составляет 22% в сравнении с 2010 г. и на 10% в 2012 г. в сравнении с 2011 и это имело негативное влияние на величину валовой прибыли, и как видим она уменьшился на 360 тыс. руб. в 2011 г. , а в 2012 увеличился на 10,2 тыс. руб.Таблица 2.1 - Анализ капитала ООО «Агрокей-М» за 2011-2012 гг.Показатель2011 г.2012 г.Изменения (+;-)Сумма, тыс.руб.В % к итогуСумма, тыс.руб.В % к итогуСумма, тыс.рубУд. вес, пунктовВ % к 2010 г.123456=4-27=5-38=6/2*100Капитала всего5960,5100,06706,0100,0745,50,012,5в том числе:Собственный капитал5693,995,56274,693,6580,7-2,010,21.1. Уставный капитал1955,732,81955,729,20-3,60,02. Обязательство266,64,5431,46,4164,82,061,82.1. Текущие обязательства197,93,3334,05,0136,11,768,82.1.1. Кредиторская задолженность172,12,9332,15,0160,02,193,03. Доходы будущих периодов-------Административные расходы уменьшились на 16,2% в 2011 г. но уже в 2012 г. они возросли на 46,3% в сравнении с предыдущим годом. Расходы на сбыт в 2011 и 2012 гг. увеличивались на 47% и 5,8% соответственно. Величина других операционных расходов также характеризуется значительным уменьшением на 59,5% в 2011 г. но уже в следующем году они возросли на 80,9%, причинами чего могут быть сомнительные долги и потери от обесценения запасов, которые хранятся на складах, экономические санкции, которые применяются к предприятию и т.п. Величина валовой прибыли, других операционных доходов, административных расходов, расходов на сбыт и других операционных расходов оказывают непосредственное влияние на величину финансового результата от операционной деятельности, который на протяжении 2011 и 2012 годов уменьшался на 34,8% и на 31,2% в сравнении с предыдущим годом. Прибыль от обычной деятельности к налогообложению также уменьшался в 2011 г. – на 47,5% а в 2012 г. – на 27,3% Величина чистой прибыли равняется величине прибыли от обычной деятельности, это связано с тем, что предприятие не получило чрезвычайных доходов и не понесло чрезвычайных расходов. Чистая прибыль на конец 2011 года в сравнении с 2010 годом уменьшился на 404,6 тыс. руб. или на 47,5, а на конец 2012 года в сравнении с 2011 годом – на 122 тыс. руб., (27,3%).Итак, согласно проведенному анализу можно сделать вывод, что хоть в 2011 и 2012 годах наблюдалось значительное увеличение выручки от реализации продукции, чистая прибыль в этот период уменьшался. На это в значительной мере повлияло увеличение операционных расходов и это увеличение было большим чем рост выручки от реализации. В 2011 г. в сравнении с 2010 г. в составе операционных расходов увеличилась себестоимость продукции и расходы на сбыт а в 2012 кроме этого также увеличились административные и другие административные расходы, что и стало основной причиной снижения прибыли в 2011 и 2012 годах. Проведем оценку динамики рентабельности (убыточности) деятельности ООО Альянс за 2010-2012 года ” (табл. 2.2). Анализируя таблицу можно сказать, что рентабельность на предприятии в 2010 г. была на надлежащем уровне. Но в 2011 г. и в 2012 г. существует тенденция существенного уменьшения таких показателей рентабельности как рентабельность реализации продукции, производственных расходов, рентабельность собственного капитала, что обозначилось и на более общем показателе рентабельности - рентабельность активов. Таблица 2.2 - Оценка динамики рентабельности (убыточности) деятельности за 2010-2012 года ООО «Агрокей-М» ПоказателиГодыОтклонение(+,-)201020112012 2011 г. к 2010 г. 2012 г. к 2011г. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.851,8447,2325,2213,6-330,6Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.4554,45489,66333,2935,2843,6 Расходы, тыс. руб.4071,55231,45680,41159,9449Прибыль от реализации, тыс. руб.851,81065,4734,8-404,6-122,0Собственный капитал, тыс. руб.3539,65693,96274,62154,3580,7Рентабельность производственных фондов20,925,3622,524,46-2,84Рентабельность (убыточность) активов, %18,88,15,1-10,7-3Рентабельность (убыточность) реализации продукции, %24,7210,647,04-14,08-3,6Рентабельность (убыточность) собственного капитала, %24,17,95,2-16,2-2,7Рентабельность (убыточность) производственных расходов, %37,622,320,5-15,3-1,8Такие негативные тенденции связанные в первую очередь со снижением получаемой прибыли и увеличением расходов на производство, не считая даже увеличение объема реализации продукции в эти года. Итак, для повышения уровня рентабельности фирме необходимо снизить затраты на производство и увеличить валовой выпуск продукции, расширяя параллельно рынки сбыта продукции. Следующим этапом финансового анализа ООО «Агрокей-М» нужно провести анализ ликвидности и платежеспособности.Словарь определяет термин ликвидность как [7-8]:- возможность преобразования статей актива в деньги для уплаты обязательств по пассиву;- легкость реализации, продажи, преобразование материальных ценностей в денежную наличность.Проведем сравнение изменений показателей ликвидности по годам на исследуемом предприятии (таблица 2.3)Таблица 2.3 - Анализ ликвидности и платежеспособности ООО «Агрокей-М» Показатель2010 г.2011 г.2012г.Изменения к 2011 г. (+;-)%Изменения к 2012 г. (+;-)%Коэффициент общей ликвидации17,8218,3412,61,9-31,3Коэффициент быстрой ликвидности3,074,922,4166-51,8Коэффициент абсолютной ликвидности4,94,164,27-152,6Сумма собственных оборотных средств6739,53434,33876,3-4912,9Как видно из таблицы 6 коэффициент быстрой и общей ликвидности менялись довольно сильно. Так в период с 2010 по 2011 года их увеличение представляло + 66 и +1,9 % соответственно, а период с 2011 по 2012 года эти же коэффициенты снизились, коэффициент общей ликвидности – на 31,3 % а коэффициент быстрой ликвидности – на 51,8 %, что конечно, является негативным явлением. Но в отличие от этих показателей ликвидности показатель абсолютной ликвидности, которая характеризует мгновенную платежеспособность существенно не менялся, но ее значение превышает нормативное (0,2 – 0,3), что говорит о неэффективном использовании денежных средств. 2.3 Организационная структура особенности управления персоналом ООО «Агрокей- М»Организационная структура компании ООО «Агрокей-М» показана на рис. 2.1. Все подразделения предприятия взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. От эффективности работы каждого отдельного подразделения зависит результативность всего предприятия. Четкое разграничение функций отдельных подразделений учреждения, осознание сотрудниками каждого подразделения своего места, функции и роли в достижении предприятием цели на рынке, наличие определенного уровня корпоративной культуры обеспечивают необходимую внутреннюю среду и эффективную деятельность по иерархическому типу. Согласно этим принципам построена деятельность компании ООО «Агрокей-М» . Такая организационная структура имеет ряд достоинств и недостатков.К достоинствам можно отнести:Непосредственное общение руководителя с подчиненными, позволяет быстро определить вклад каждого сотрудника в общее дело.Обретение универсальных знаний и навыков в различных областях. Так как, из-за недостатка сотрудников, менеджерам компании приходится выполнять большое количество второстепенных обязанностей.Недостатками являются:Малые объемы продаж, соответственно и малая прибыль предприятия.Отсутствие карьерного роста менеджеров.В таблицах 2.4-2.6 приведена характеристика детального анализа организации управления. Отдел персоналаГенеральный директорОтдел контроля качестваОтдел производстваГл.бухгалтерОтдел маркетингаКоммерческий отделРис. 2.1 - Организационная структура компании ООО «Агрокей-М» Таблица 2.4 – Распределение руководителей предприятия (организации) по уровням менеджмента компании ООО «Агрокей-М» Уровень менеджментаЧисленность, чел.Удельный вес, %Высший210Средний580Низовой4110Всего:100,0Таблица 2.5 – Выполняемые функции и делегирование полномочийНаименованиедолжностиВыполняемые функцииДелегирование полномочийКомуВ какой частиГенеральный директорУправление предприятиемГлавному бухгалтеру и начальникам отделовВ соответсвии со специализацией подчиненногоНачальник отдела персоналаУправление персоналомНачальники отделовУправление персоналомНачальник отдела производстваПроизводственная деятельностьМастерам производстваПроизводствоНачальник отдела качестваСистема качестваМенеджерам по качествуКонтроль качестваНачальник отдела маркетингаПродажаМенеджеры по маркетингуДоговора, счета и пр.Начальник коммерческого отделаКоммерческая деятельностьМенеджеры по коммерцииКоммерческие операцииТаблица 2.6 – Характеристика степени использования различных методов управления на ООО «Агрокей-М» Группа методовВиды используемых методовНа каком уровне менеджмента используются% использования1. Организационно-распорядительные1.1. Приказы1.2. Распоряжения1.3. ОтчетыВысшийСреднийНизший2050302. Экономические2.1. Премии2.2. Штрафы2.3. НадбавкиВысший и среднийНизшийНизший4010403. Социально-психологические3.1. Корпоративы3.2. Собрания.Высший, средний и низший3070Ниже схема структуры отдела персонала – рис. 2. 2.НачальникОтдела персоналаИнспектор по персоналуИнспектор по персоналуИнспектор по персоналуЗаместитель Начальник Отдела персоналаРис. 2.2 - Организационная структура отдела персонала компании ООО «Агрокей-М» Основа политики отдела персонала – обеспечение набора высококвалифицированных кадров, обеспечение выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей и планирование карьеры сотрудников.Ниже в таблице 2.7 представлены функции и делегирование полномочий отдела персонала.Таблица 2.7 – Выполняемые функции и делегирование полномочий отдела персоналаНаименованиедолжностиВыполняемые функцииДелегирование полномочийКомуВ какой частиНачальник отдела Управление кадровой политикой предприятияЗаместитель начальника отдела персонала, инспекторы по персоналуВ соответсвии со специализацией подчиненногоЗаместитель начальника отдела персоналаУправление персоналомИнспекторы по персоналуУправление персоналомИнспекторы по персоналуУправление персоналомСотрудники предприятияКадровые документы2.4 Анализ процессов планирования ООО «Агрокей- М» Анализ планирования предприятия ООО «Агрокей- М» проведем на основании внешней и внутренней среды предприятия.Внутренняя среда ООО «Агрокей- М» определяется внутренними факторами, влияющими на его организацию. Эти факторы определяются совокупностью условий и частью общей среды и влияют на организацию работы производства.К внутренним факторам ООО «Северный бекон» относятся:человеческие ресурсы (квалификация, образование работников, культура работников, организация рабочего места и т.д.);финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).Стиль руководства авторитарно-демократический: руководитель выслушивает замечания и предложения работников, учитывает их мнения, предоставляет определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль и принимает единоличные решения.Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия ООО «Агрокей- М» и ситуации на рынке, проведем SWOT-анализ. (Таблица 2.8). Во-первых, определим все сильные и слабые стороны организации.Сильными сторонами является: низкие цены, это значительное преимущество перед фирмами-конкурентами;большая клиентская база – за 3 года существования ООО «Агрокей- М»наработал большую базу из постоянных клиентов и не только; надежный основной поставщик – ООО «Провими»; Слабыми сторонами являютсянедостаток оборотных средств;большая текучесть кадров.Определим все возможности и угрозы предприятия.Таблица 2.8 - SWOT-анализ ООО «Агрокей- М»Возможности1.Выход на новые рынки2.Высокий потенциал расширения предоставляемых услугУгрозы1.Открытие новых фирм-конкурентов2.Неплатежеспособность заказчиков3.Ухудшение экономической ситуацииСильные стороны1.Низкие цены2.Большая клиентская база3.Надежный поставщик4.Хорошая репутация на рынке за 11 лет работыПоле «Сила и Возможности»Выход на новые рынки – хорошая репутация, низкие цены.Высокий потенциал предоставляемых услуг – низкие цены, клиентская база, надежный поставщикПоле «Сила и Угрозы»Открытие новых фирм-конкурентов – низкие цены, хорошая репутация, надежный поставщикНеплатежеспособность заказчиков – низкие цены, большая клиентская база.Ухудшение экономической ситуации – низкие цены, хорошая репутация.Слабые стороны1.Недостаток оборотных средств2.Большая текучесть кадровПоле «Слабость и Возможности»Выход на новые рынки –, уменьшение недостатка оборотных средств, устранение текучести кадров.Поле «Слабость и Угрозы»Открытие новых фирм-конкурентов – текучесть кадров.Неплатежеспособность заказчиков – увеличение недостатка оборотных средств, Ухудшение экономической ситуации - увеличение недостатка оборотных средств.Возможности:выход на новые рынки;высокий потенциал расширения предоставляемых услуг.Угрозы:открытие новых фирм-конкурентов;неплатежеспособность заказчиков;ухудшений экономической ситуации.Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате Сила и Возможности, обязательно необходимо использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле Слабость и Возможности показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле Сила и Угрозы стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на гибкую ценовую политику, которая характеризуется низкими ценами, на большую и постоянную клиентскую базу и надежного поставщика для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы.