Вход

Персонал предприятия:подготовка и переподготовка

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 206663
Дата создания 06 мая 2017
Страниц 54
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 25 июля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 600руб.
КУПИТЬ

Описание

Заключение

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, планов и возможностей обучения и развития, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).
Обучение персонала проводится в следующих формах: а) вводный инструктаж; б) дополнительный инструктаж; в) целевой инструктаж. Вводный инструктаж в организации проводится специальным должностным лицом при приеме на работу.
Наиболее используемыми методами развития персонала в организации являются: тренинги, семинары, л ...

Содержание

Оглавление
Введение 3
1. Теоретические основы и оценки системы обучения персонала организации 5
1.1. Основы построения системы управления персоналом организации 5
1.2. Специфика обучения персонала 11
1.3. Методы оценки системы обучения персонала 19
1.4. Рекомендации по совершенствованию системы подготовки и переподготовки персонала 30
2. Расчет экономической эффективности инвестиционного проекта 34
Вариант 4 (94) 34
2.1.Описание сущности и содержания самого проекта 34
2.2. Расчет изменения объема производства продукции 35
2.3. Расчет инвестиций в проект 36
2.4. Расчет изменения себестоимости продукции по факторам 37
2.5 Оценка экономической эффективности проекта 40
2.6. Корректировка основных технико-экономических показателей 41
Заключение 47
Список использованной литературы 49
Приложения54


Введение

Введение
Ни одна организация не может существовать без своих сотрудников. Чтобы организация существовала эффективно, сотрудниками нужно грамотно управлять, т.е. подбирать квалифицированных сотрудников, расставлять по рабочим местам, обучать и развивать работающих сотрудников, повышая их уровень квалификации. От качества подобранных сотрудников зависит работа и развитие организации в целом. Стоимость компании в значительной степени определяется стоимостью персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяется его качеством, лояльностью по отношению к компании, состоянием рынка рабочей силы и используемыми в компании технологиями поиска и подбора работников.
На предприятия и фирмы различных форм собственности приходят часто люди, слабо подготовленные профессионально к исполнени ю соответствующей должности. Выдвижение на руководящую работу зачастую проводится без учета профессиональной подготовленности и нравственной зрелости. Отсутствие такого выдвижения, либо других форм поощрения трудовой деятельности, снижает мотивацию персонала к качественному труду, что негативно сказывается на деятельности как отдельных сотрудников, так и предприятий в целом. Таким образом, актуальность темы исследования, посвященного обучению персонала организации, является несомненной.
Зарубежные исследования различных аспектов процесса управления и мотивации персонала представлены, в первую очередь, в трудах Т. Адорно, Б. Берельсона, Б. Бермана, А. Дайна, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, Ю. Хабермаса, У. Шрама, М.Дж. Эванса. В работе также использовалась учебная и научная литература по проблемам управления и мотивации персонала таких ученых как А.Я. Кибанов, С. А. Шапиро, Г.М. Зущина, П.Л. Костин, Е.И. Комаров, Г. Десслер и др.
Объект работы – деятельность ресторана «12 стульевъ», г. Нижний Новгород
Предмет исследования – процесс управления развитием и обучением персонала предприятия – объекта исследования.
Цель данной работы – предложить мероприятия, необходимые для организации эффективной системы обучения и общего развития персонала изучаемого предприятия на базе проведения анализа текущей ситуации.
Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи:
рассмотреть основы построения системы управления персоналом организации
изучить особенности обучения персонала
определить методы оценки системы обучения персонала
o предложить мероприятия по совершенствованию системы подготовки персонала
o решить практическое задание
К основным методам исследования можно отнести следующие методы: анализ и синтез, логический метод, метод аналогий.
Данная работа содержит введение, две главы, заключение и список литературы, приложения. Во введении рассмотрена актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель дипломной работы, выделен объект и предмет, обозначены методы исследования. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты организации системы обучения персонала и кадрового менеджмента. Во второй главе проведен расчет эффективности инвестиционного проекта согласно заданию.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в разработанной методике оценки и предложенных рекомендациях по совершенствованию системы обучения и развития персонала на конкретном предприятии ресторанного бизнеса, что дает возможность использовать результаты как на исследуемом предприятии, так и на других предприятиях данной сферы бизнеса.

Фрагмент работы для ознакомления

Всё это имеет важное значение в реальной кадровой политике любого предприятия.С 1959 г. в международной практике корпоративного тренинга используют модель Дональда Киркпатрика (Kirkpatrick), названную по имени ее автора. Модель описывает четыре шага (и соответственно уровня) оценки результатов тренинга.Реакция: насколько обучение понравилось участникам.Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.С появлением новых, современных технологий, модель Киркпатрика часто критикуется за то, что она слишком устарела и проста. Но темне менее, и спустя пять десятилетий после ее презентации, не нашлось адекватной модели, способной заменить модель Киркпатрика, за исключением двух моментов:Для лучшего использования модели , да и самого процесса обучения, рекомендуется использовать не Обратную связь, а Мотивацию, т.к. именно мотивация способствует успешному усвоению материала, особенно что касается материалов, не являющихся, по мнению обучаемого, важными для него. Тут следует использовать креативные решения (дизайн, юмор, игры и т.п.), что повышает мотивацию к усвоению программы обучения, и соответственно, повышает его качество.Деятельность (performance) лучше поведения (behavior), поскольку деятельность имеет два аспекта: поведение является средством и следствием поведения являются результаты..Модель, где два наиболее важных пункта – результаты и поведение находятся в конце, является перевернутой с ног на голову, поскольку важность пунктов отпечатывается в голове людей в порядке их расположения. Таким образом, можно развернуть модель в обратную сторону и, заменив указанные элементы модели, получаем: Результат (Result) - Какое влияние (последствие или результат) улучшит ваш бизнес? Деятельность (Performance) – Что должны сделать работники, чтобы достичь желаемого эффекта? Обучение (Learning) – Какие знания, навыки, ресурсы им нужны, чтобы выполнять свою деятельность? (курсы и занятия в аудитории должны быть последними в списке) Мотивация (Motivation) – Что им нужно для того, чтобы осознанно учиться и выполнять деятельность?Данная модель становится инструментом как планирования, так и оценки (диагностики) проблем управления и обучения персонала в организации.На предварительном исследования определяется планируемый или достигнутый результат системы обучения, сложившейся в организации на данный момент. В рамках данного этапа необходимо было:- провести предварительное исследование эффективности деятельности персонала организации в целом, то есть провести анализ трудового потенциала персонала: наличие и движение персонала, его демографические характеристики, уровень производительности труда и эффективности использования рабочего времени, проанализировать организационную структуру предприятия;- изучить и оценить эффективность инструментов для оценки обучения и развития сотрудников и их документальное оформление, используемое в организации;- проанализировать результаты сложившейся системы обучения в рамках изучения кадровой политики. Здесь в основном используются результаты проводимой аттестации.Рассмотрим пример применения модели Д. Киркпатрика для анализа системы обучения в ресторане.1 этап. Была изучена реакция персонала на сложившуюся систему. При этом использовались 2 инструмента:- опрос сотрудников (приложение 1)- интервью с директором (приложение 2)Опрос сотрудников проводился в виде анкетирования, интервью с директором - развернутое. При этом вопросы формулировались практически одинаковые. Результаты опроса сотрудников дали количественную характеристику, ответы директора уточнили полученные данные.Далее был изучен сложившийся в ресторане уровень мотивации к обучению. Для этого необходимо было получить ответы на вопрос: «Насколько эффективно, по Вашему мнению, руководство действует в рамках повышения мотивации к обучению?» и специальную анкету (приложение 3). На основании анкетного опроса была построена система мотиваторов персонала к обучению, и представлена и в табличном и в графическом виде, построив мотивационный граф к обучению. В дальнейшем были отслежены те изменения, которые происходят с системой мотиваторов в результате совершенствования системы развития и обучения персонала ресторана.2 этап. Проводилась оценка непосредственно системы обучения и развития персонала ресторана: комплексное обучение вновь принятых сотрудников по имеющейся схеме, действующей в ресторане. Анализ был проведен не по всему персоналу, а на системе обучения барменов. По результатам проведения обучения проведена аттестация, результаты которой показали, насколько удачен был процесс обучения по имеющейся методике. В итоге были получены итоговые оценки по следующим параметрам (максимальный уровень – 100 баллов)Знание служебных обязанностейОтношение к служебным обязанностямОценка непосредственного начальникаСоблюдение техники безопасности Взаимоотношения в коллективеКоличество поощренийДеловые качестваСлужебная дисциплинаПовышение квалификации3 этап. Изучение изменения мотивации персонала к обучению по результатам его проведения. Проведена повторная оценка уровня выявленных на 1 этапе мотиваторов в ресторане, построен новый мотивационный профиль и мотивационный граф относительно системы обучения. 4 этап. Выявлен результат. Построенные графы сравниваются между собой, что показало изменение мотивации к обучению персонала ресторана .Таким образом, по результатам проведенного исследования были выявлены основные направления совершенствования системы развития и обучения персонала ресторана «12 стульевъ», с опорой на систему мотивации персонала к обучению.Уточним имеющиеся инструменты системы управления персоналом, влияющие на уровень его квалификации и необходимость обучения и развития: - аттестации персонала;- оценки персонала;- обучения персонала;- наставничества. Инструменты и их документальное оформление представлены в таблице 10.Таблица 10 - Инструменты и их документальное оформление для оценки и развития сотрудников ИнструментыНеобходимые документыНаличие Анкета приёма на работуАнкета кандидата на должностьестьПрофиль должностиПрофиль должностейестьДолжностная инструкцияПоложение о должностной инструкцииестьАттестацияПоложение об аттестациинетОтзыв (характеристика)естьАттестационный листестьРешение аттестационной комиссииестьПриказ о проведении аттестацииестьГрафик проведения аттестацииестьПротокол заседания аттестационной комиссииестьПриказ о результатах аттестацииестьПроведение оценкиПоложение об оценкенетМетоды проведения оценкинетЦентр оценки (ассессмент-центр)нетТесты по оценке профессионализма нетТесты по оценке личностных качествнетАнкета оценки персоналанетОбучение Положение об обучении на рабочем местенетПоложение об обучении вне рабочего местанетТребования к персоналу на замещение вакантной должностиестьСеминары и тренингиАнкета участниканетГодовой план и программа естьКурсы повышения квалификацииУдостоверения естьГодовой план и программа нетНаставничество Положение о наставничественетМотивация Положение о формировании фонда заработной платыестьАнкета кандидата на должность представлена в Приложении 4.Отбор персонала. При подборе персонала в компании используются следующие критерии отбора:- высокая квалификация;- личные качества;- образование;- профессиональные навыки;- опыт предыдущей работы;- совместимость с окружающими (личные качества).Прием персонала. Набор персонала в исследуемой организации делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.Оценка и аттестация персонала. Аттестация проводится в соответствии с Приказом о проведении аттестации по организации. Основные проблемы снижения эффективности управления:- формальность системы подбора персонала;- проблема текучести персонала;- отсутствие ротации персонала;- система привлечения персонала неэффективна;- система адаптации нуждается в доработке;- система деловой оценки персонала нуждается в доработке;- планирование карьеры не происходит;- система мотивации персонала малоэффективна и нуждается в доработке;- невысокий уровень корпоративной культуры и благоприятного климата в коллективе;- не разработаны положения: «Об оценке», «Об обучении», «О наставничестве».1.4. Рекомендации по совершенствованию системы подготовки и переподготовки персонала Для совершенствования организации подготовки и переподготовки персонала предлагается разрабатывать следующие документы и мероприятия:1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик – компетенций – применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков, управления, соответствующего мышления, личной эффективности менеджера.2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала;временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя;обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;и др.По результатам каждого пройденного внешнего обучения сотрудник заполняет отчет, в котором:оценивает эффективность прослушанного курса;указывает в какие внутренние нормативные акты может потребоваться внесение изменений;указывает какие процедуры и технологии могут быть скорректированы с учетом полученного им на тренинге опыта.Отчет направляется на рассмотрение руководителю. Часто сотруднику, прошедшему внешнее обучение, поручается провести внутреннее обучение для передачи своего опыта или знаний для некоторых других сотрудников подразделения.Предлагается следующий стандартный план обучения сотрудников предприятия на год (табл. 16):Таблица 16 - План обучения сотрудников ТемаСроки проведенияУчастники123Ознакомление сотрудников с изменениями нормативной базы по конкретному виду деятельностиежемесячновсеОзнакомление сотрудников с новыми регламентами и процедурамиежемесячновсеОзнакомление сотрудников с новыми информационными технологиями и программными средствамиежеквартальновсеОзнакомление сотрудников с новыми услугами и технологиямиежеквартальновсеОбсуждение вопросов коммуникаций между подразделениямиежеквартальновсеВедение сложных переговоров с клиентами (юридические лица, физические лица, партнеры, банки)ежеквартальноотдел клиентского обслуживанияРуководство сотрудниками 2 раза в годруководительУправление сервисом и обслуживанием ежеквартальноотдел клиентского обслуживанияПо результатам внутреннего обучения сотрудник, ответственный за его проведение, при необходимости проверяет в виде устного опроса знания обучаемых им сотрудников по предмету обучения и заполняет оценочный лист.В конце года среди всех сотрудников проводится опрос, какой бизнес-курс по их мнению лучший, т.е. чьи занятия были наиболее полезными в их деятельности. Выбранный таким образом сотрудник награждается как один из лучших сотрудников года по номинации «Лучший внутренний тренер". Получение данной награды ценится сотрудниками и является знаком морального поощрения.Все сотрудники независимо от уровня занимаемой должности несут полную ответственность за соответствие своей квалификации требованиям и, соответственно, за свое самообучение и повышение квалификации.Руководитель отвечает за организацию процедур по выявлению потребностей в обучении, подготовку ежеквартальных планов. Координирует их выполнение и непосредственное проведение занятий по внутреннему обучению. Распределяет бюджет затрат на повышение квалификации сотрудников. Осуществляет все внешние связи с обучающими организациями.Руководство также обеспечивает все необходимые ресурсы и создает условия для непрерывного и систематического развития и повышения квалификации своих сотрудников.Также предлагается перечень тестов, которые должны определять умения, способности, знания, личностный потенциал сотрудника. Тесты, предложенные к использованию представлены в таблице 16. Таблица 16 - Аттестационные тесты, предложенные к использованию Показатели РуководителиСпециалистыСлужащиеТворческий потенциал++−Авторитет сотрудника+++Организаторские способности++−Возможность быть руководителем+−−Взаимоотношения в коллективе+++Личностные качества+++ Рекомендованные методы оценки и/или определения потребности в обучении представлены в таблице 17. Таблица 17 - Рекомендованные методы оценки персонала Наименование метода Примечание Оценка фактических профессиональных знаний Оценке подлежат все сотрудникиОценка степени владения необходимыми производственными навыками Оценке подлежат все сотрудникиКонкурс на замещение должности руководителя или специалистаПроводится с участием нескольких кандидатур на место Разработка плана и программы ассессмент-центраСилами предприятияЭффективность методов оценки зависит от полноты, достоверности и объективности отражения результатов. После проведения оценки с помощью выбранных методов необходимо также составлять отчет по результатам оценки и принимать управленческие решения в отношении оцениваемых сотрудников. 2. Расчет экономической эффективности инвестиционного проектаВариант 4 (+94)2.1.Описание сущности и содержания самого проектаВ мелоизвестковом цехе комбината строительных материалов предла- гается на стадии сушки мела вместо топок использовать теплогенератор. Отпускная цена теплогенератора без учета НДС составляет 1074 тыс. руб. Затраты на его транспортировку составляют 10% от отпускной цены. За- траты на монтаж – 15% от отпускной цены. Затраты на ремонт и эксплуатацию теплогенератора – 10%. Годовая норма амортизации вводимого оборудования – 16%. Стоимость выбывающего оборудования – 80 тыс. руб. Норма амортизации выбывающего оборудования – 15%.Фактический срок его эксплуатации – 4 года. Затраты на демонтаж оборудования – 10 %, ликвидационная стоимость – 3% от балансовой стоимости, часовая производительность оборудования по базовому вари- анту - 10 т мела. Внедрение теплогенератора способствует:уменьшению времени простоя оборудования в ремонте, в результате чего коэффициент экстенсивного использования оборудования воз- растает с 0,72 до 0,8;экономии газа на 10%, норма расхода газа до внедрения новой тех- ники составляет 3,45 м3 на производство 1 т мела, цена 1 м3 газа рав- на 4.3 руб/м3;сокращению численности ремонтных рабочих на одного человека в смену. Коэффициент списочного состава равен 1,6. Эффективный фонд рабочего времени одного рабочего времени равен 1740 ч, часо- вая тарифная ставка составляет 40 руб., коэффициент доплат к тари- фу – 1,2, отчисления на социальные нужды – 30%.Условно-постоянные расходы в себестоимости единицы продукции по базовому варианту составляли 169 руб. на 1 т мела, в том числе цеховые и общехозяйственные – 120 руб.Годовой объем производства продукции до внедрения мероприятия – 43 000 +94=43094 т.Число смен работы - 3. Себестоимость 1 т мела 1 090 руб.Цена 1 т мела - 1 340 руб.Рассчитать эффективность предлагаемого мероприятия.2.2. Расчет изменения объема производства продукцииПроектируемый выпуск продукции в натуральном выраженииВ2 = В1 +  В,где В1 – выпуск продукции до внедрения мероприятия, в натуральном выражении;В2 – дополнительный выпуск (прирост) продукции в результате внедрения мероприятия.По условиям задания, прирост впуска продукции обеспечивается ростом коэффициента экстенсивного использования оборудования с 0,72 до 0,8 В'' = (Кэк пр – Кэк баз) 8 760 Q1,где Кэк пр – коэффициент экстенсивного использования оборудования по проекту.Q1– часовая производительность оборудования до внедрения проекта, в натуральных единицахСледовательно, прирост объемов производства составит  В'' = (0,8-0,72)*8760*10= 7008 т мелаВ2 = 43094+7008= 50102 т2.3. Расчет инвестиций в проект3615055-26035,00,K = Kнир + Kоб + Kтр + Kмон + Kспец + KпотгдеKнир – затраты по НИР, тыс. руб.; 0Kоб – отпускная цена приобретенного оборудования, тыс. руб. = 1074 тыс. руб.Kтр – затраты на транспортировку приобретенного оборудования, равные 8–10% от Kоб, тыс. руб.;, =1074*10%=107,4 тыс. руб.Kмон – затраты на монтаж оборудования, равные 10–15% от Kоб, тыс. руб.; = 1074*15%=161,1 тыс. руб.Kспец – специальные расходы, стоимость производственных площадей, зданий, сооружений и других основных средств, связанных с модернизацией оборудования, тыс. руб.; 0Kпот – потери от ликвидации оборудования, деталей, узлов, равныегде Оф.баз – стоимость выбывающих (ликвидируемых) основных средств (деталей, узлов, оборудования), тыс. руб. 80;На – норма амортизации на полное восстановление выбывающих основных средств, %; 15 %Тф – фактический период времени, отработанный выбывающими основными средствами, лет; 4 годаKдем – затраты на демонтаж оборудования, деталей, узлов, равные 5–10% от Оф.баз, тыс. руб.;10 %= 8 тыс. руб.Офл – ликвидационная стоимость основных средств (выручка от реализации выбывающих основных средств – металлом – 3–5% от Оф.баз, тыс. руб.). 3%=80*3 %=2,4 тыс. руб.Нормативный срок функционирования оборудования = 100/15= 6,7 лет.СледовательноКпот = 80 *(1-(15*4)/100)+8-2,4= 37,6 тыс. руб.K = 1074+107,4+161,1+37,6= 1380,1 тыс. руб.Изменение стоимости основных средств составит Оф=1380,1-80-37,6-0-0=1262,5 тыс. руб.2.4. Расчет изменения себестоимости продукции по факторамСнижение себестоимости за счет экономии газа на 10%, норма расхода газа до внедрения новой техники составляет 3,45 м3 на производство 1 т мела, цена 1 м3 газа равна 4.3 руб/м3.Расход газа по новой технологии составит 3,45-0,345= 3,105 м3Экономия по расходу газа составит (3,45-3,105)*4,3= 1,4835 руб. на производство 1 т мелаОбщая экономия на весь объем производства составит 1,4835*50102= 74362,317 руб.Экономия на заработной плате,где IЗП– индекс изменения зарплаты основных производственных рабочих;IПТ – индекс изменения производительности труда основных производственных рабочих;ЗОсн.пр.р – затраты по зарплате основных производственных рабочих с отчислениями на социальные нужды на единицу выпускаемой продукции по базовому варианту, руб.,где Iв– индекс изменения объема производства;Iч– индекс изменения численности основных производственных рабочих.Изменение по зарплате с отчислениями на социальные нужды на весь объем выпускаемой продукции:,где ∆Чсп– изменение списочного числа рабочих; 1,6Тэф – эффективный фонд рабочего времени одного рабочего, ч;1740 чТч– часовая тарифная ставка; 40 руб.а– процент доплаты к тарифу; 20 %b – процент отчислений на социальные нужды. 30 %В тех вариантах, где дано изменение среднеявочной численности рабочих (∆Чяв), изменение среднесписочной численности рассчитывают по формуле, = 1*1,6=1,6где – коэффициент списочного состава.Эзп=1,6*1740*40*1,2*1,3= 173721,6 руб.

Список литературы

Список использованной литературы

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова.// М.: МФПУ Синергия, 2013. 192 c.
2. Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personala
3. Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера? [Текст]/ А. Антропова //Компания. №330. 2011. С. 33-37
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов[Текст] / Т.Ю. Базаров.// М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 239 c.
5. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – Минск: Новое знание, 2012. – С.76
6. Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала [Текст]/ Н Булкина // Кадровик.Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 6. С. 93 100.
7. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник [Текст] / М.И. Бухалков. // М.: ИНФРА-М, 2012. 400 c.
8. Варламова, Е. «Оценка персонала по методу «360 градусов» / Е. Варламова [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php
9. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие [Текст] / В.Р. Веснин.// М.: Проспект, 2013. 96 c.
10. Даринская В.М. Оценка и развитие персонала методом "Ассессмент-центр"[Текст]/ В.М. Даринска., И.Н.Чаплыгин // СПб.: Речь, 2010. 322 с.
11. Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management) /пер. с англ. - М. Бином, 2009.
12. Диагностика системы управления персоналом предприятия [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://infomanagement.ru/referat/86/3
13. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник[Текст] / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.//- М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 336 c.
14. Иванова С.В. Мотивация на 100%.[Текст] / С.В. Иванова // М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. 356 с.
15. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Л.В. Ивановская. // М.: Проспект, 2013. 64 c.
16. Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://consulting.prohotel.ru/kadrovyiy-menedzhment/
17. Кибанов А.Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом[Текст] / А.Я. Кибанов // М.: Проспект, 2013. 398 с.
18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие[Текст] / А.Я. Кибанов. // М.: Проспект, 2012. 48 c.
19. Козлова Л.А. Построение гибкой системы стимулирования в условиях внедрения изменений в организации [Текст] / Л.А. Козлова // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 8. С. 63-66.
20. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] / Е.И. Комаров// Управление персоналом. 2010. № 1. С. 40.
21. Комплексное обучение персонала ресторана [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://lifeandbrand.com/obuchenie-personala-restorana.html
22. Коргова М. Социодиагностика как первый этап оптимизации кадрового менеджмента организаций [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://hr-portal.ru/
23. Коротков Э.М. Исследование систем управления. М.: ДеКА, 2010. С.51.
24. КРИТЕРИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРЕНИНГА ПО МОДЕЛИ КИРКПАТРИКА [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.treko.ru/show_article_108
25. Кулаковская М. Управление лояльностью персонала в период нестабильной финансово-экономической ситуации в компании [Текст] / М. Кулаковская // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 1. С. 124 - 129.
26. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин.// М.: Омега-Л, 2013. 263 c.
27. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров [Текст] / В.М. Маслова. // М.: Юрайт, 2013. 492 c.
28. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие[Текст] / Е.А. Митрофанова. // М.: Проспект, 2013. 80 c.
29. Модели и особенности кадрового менеджмента [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.madrace.ru/upravlenie-personalom/kurs-kontseptsii-i-metodi-upravleniya-personalom/modeli-i-osobennosti-kadrovogo-menedzhmenta
30. Модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика/ 3.07.2012 [Электронный ресурс]: Режим доступа:/ http://www.inside-pr.ru/hr/learns/1091-modelkirkpatrika.html
31. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров [Текст] / Е.Б. Моргунов. // М.: Юрайт, 2011. 561 c.
32. Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник - http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.html
33. Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / В.К. Потемкин.// СПб.: Питер, Лидер, 2010. 432 c.
34. Сергиенко С. Новые инструменты для HR: анализ проблем - в процессе игры [Текст] / С. Сергиенко // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 5. С. 92 - 99.
35. Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля [Текст] / Т. Синявец // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. № 5. С. 96 - 104.
36. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2010. – 288 с.
37. Трифонов О.Ключевое звено. Анализ проблем инновационной деятельности и подготовки кадров [Текст] / О. Трифонов О., А. Шаранин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 1. С. 78 - 82.
38. Управление персоналом. Словарь-справочник [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://psyfactor.org/personal/
39. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 554 с.
40. Черевко В.В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации[Текст] / В.В. Черевко // Экономика и жизнь. № 2. 2012 . С. 99-110
41. Чернятин С. Выбор организационных форм корпоративного обучения сотрудников вертикально интегрированной компании [Текст] / Чернятин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 5. С. 105 - 111.
42. Четырехуровневая модель оценки Киркпатрика /29.01.2012 [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://hrm.ru/chetyrekhurovnevaja-model-ocenki-kirkpatrika
43. Эволюция кадрового менеджмента и основные подходы к управлению персоналом [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.madrace.ru/upravlenie-personalom/kurs-kontseptsii-i-metodi-upravleniya-personalom/evolutsiya-kadrovogo-menedzhmenta-i-osnovnie-podchodi-k-upravleniu-personalom
44. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Е.С. Яхонтова.// М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. 384 c.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00488
© Рефератбанк, 2002 - 2024