формирование продуктового портфеля на фармацевтическом рынке

Заключение
Долгосрочная стратегия компании Эвалар подразумевает три основных направления:
1.Сфокусировать портфель на наиболее привлекательных сегментах рынка
2.Оптимизировать бизнес и усилить конкурентные преимущества для роста
3.Создать гибкую и динамичную организацию как основу всех изменений
Фокусировка портфеля на наиболее привлекательных сегментах рынка
-Оптимизация продуктового портфеля и фокус на наиболее привлекательных сегментах рынка
-Инвестиции в развитие приоритетных брендов и инновации
-Дальнейшая региональная экспансия стратегических национальных брендов
-Поддержка ключевых брендов как базы для запуска новых продуктов и выхода в новые сегменты рынка
Оптимизация бизнеса и усиление преимуществ для роста:
-Повышение эффективности продаж
-Достижение оптимального баланса между оп ...

Содержание

Введение 3
1.Теоретические аспекты формирования продуктового портфеля и особенности фармацевтического рынка 5
1.1.Особенности фармацевтического рынка 5
1.2.Основы формирования продуктового портфеля 6
2. Анализ продуктового портфеля компании «Эвалар» 13
2.1. Характеристика компании 13
2.2. Анализ портфеля продукции 15
3.Формирование продуктового портфеля для компании Эвалар 25
3.1.Выводы по итогам портфельного анализа 25
3.2. Рекомендации по формированию продуктового портфеля 25
Заключение 28
Список использованной литературы 30

Введение
Российский фармацевтический рынок развивается быстрыми темпами. На развитие рынка направлены как усилия со стороны государства, так и самих фармацевтических компаний.
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в проведении различных видов анализа, в том числе анализа при помощи стратегических матриц.
Актуальность исследования определяется необход имостью применения стратегических матриц при анализе деятельности СХП при планировании их стратегического развития. Формирование продуктового портфеля предполагает предварительное проведение портфельного анализа.
Объект исследования: фармацевтическая компания Эвалар.
Предмет исследования: продуктовый портфель компании Эвалар.
Цель работы – проведение портфельного анализа российской компании Эвалар с целью выработки рекомендаций для улучшения ее продуктового портфеля.
Задачи работы:
1. Определение особенностей фармацевтического рынка.
2. Теоретическое исследование аспектов портфельного анализа для формирования продуктового портфеля.
3. Проведение портфельного анализа компании Эвалар.
4. Выработка рекомендаций по улучшению продуктового портфеля.
При выполнении работы использованы методы теоретического анализа, портфельного анализа, эмпирических заключений.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
Теоретическая значимость исследования состоит в обобщении данных по проведению портфельного анализа.
Практическая значимость состоит в возможности применения итогов исследования в компании Эвалар.
 

174].;К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:отнесение к прошлому, не дает анализа тенденций;имеет ориентацию на компании, имеющие широкий товарный или бизнес-портфель;при этом если товарных групп слишком много, их приходится укрупнять и теряется смысл матрицы;дает только узкие рекомендации;вызывает трудности с поиском информации о конкурентах[3, с.175].В матрице Мак-Кинси произошли усовершенствования матрицы БКГ. Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СХП, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой. Рассмотрим рисунок 1.2.[5, с.58].Рис.1.2. Матрица Мак-КинсиВ матрице «Мак-Кинси» выделяют три области приоритетов для инвестиций:- со слабым приоритетом,- средним[6,с.89],- высоким[5, с.59].Для определения позиции предприятия на матрице используются показатели конкурентоспособности и привлекательности рынка. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey, представлена на рисунке 1.3, каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения.[7, с.293].Рис.1.3. Области приоритетов для инвестицийК числу преимуществ матрицы Мак-Кинси относится учет наибольшего числа значимых для предприятия факторов, использование наряду с высокими и низкими также промежуточных средних оценок, выделение направлений использования ресурсов предприятия, которые вероятнее всего приведут к укреплению его стратегических позиций[8, с.163].К основным недостаткам матрицы Мак-Кинси (часть из них характерна и для Бостонской матрицы) могут быть отнесены:матрица также характеризует прошлый результат;осложняется анализ при большом ассортименте, придется строить несколько матриц;требует большей подготовки менеджера;поиск информации затруднен ввиду ее закрытости; сосредоточенность на финансовых и продуктовых стратегиях. [1, с.156].Как мы видим, обе матрицы имеют схожие достоинства и недостатки. В целом, их применение даст только приблизительный результат в качестве вероятного прогноза.2. Анализ продуктового портфеля компании «Эвалар»2.1. Характеристика компанииОдна из крупнейших в России фармацевтических компаний, абсолютный лидер в стране по объему выпуска натуральных препаратов для сохранения и укрепления здоровья.Основные направления деятельности — разработка и выпуск натуральных лекарственных средств и биологически активных добавок, а также развитие аптечной сети «Эвалар».Главное предназначение компании «Эвалар» — дать возможность каждому человеку сохранить и укрепить свое здоровье, повысить качество своей жизни, используя натуральные, эффективные, качественные и современные препараты: растительные лекарственные средства и биологически активные добавки.Вся продукция «Эвалар» изготавливается на основе натурального природного сырья растительного, минерального и животного происхождения.Доля лекарственных средств в линейке «Эвалар» постоянно увеличивается за счет оригинальных препаратов с ярко выраженной клинической эффективностью.Компания «Эвалар» впервые в России реализовала на практике мировой опыт создания производства полного цикла в рамках одного предприятия: от выращивания лекарственных трав и их переработки в экстракты до упаковки готовой продукции[12].Все помещения, оборудование и производственные процессы в компании «Эвалар» полностью соответствуют международным стандартам качества GMP, лицензионным требованиям и условиям.Компания «Эвалар» является ключевым участником Алтайского биофармацевтического кластера, членом отраслевой организации «Некоммерческое партнерство «Производителей Биологически Активных Добавок к пище, Лечебного и Профилактического питания».Одним из магистральных трендов в российской экономике сегодня считается импортозамещение, которое некоторые рассматривают чуть ли не как панацею для любого отечественного предприятия. В то же время «Эвалар» уже на протяжении ряда лет ведет политику импортозамещения. Это касается, прежде всего, лекарственных безрецептурных препаратов. Впрочем, пока их на предприятии выпускают не так много. Например, лекарство для усиления кровообращения, кровоснабжения мозга «Гинкоум» на основе экстракта гинко-билоба успешно конкурирует с западным, более дорогим препаратом.Немецкий популярный препарат содержащий фитоэстрогены, и корректирующий состояния, возникающие у женщин в период менопаузы, уже уступает свои позиции эваларовскому «Ци-Климу». Пользуются спросом или стремительно набирают популярность и другие лекарства от алтайского производителя, такие как, например, назальный спрей «Аквамастер».При этом главное конкурентное преимущество препаратов «Эвалар» - более низкая, демократичная цена.Алтайский фармгигант все более активно осваивает международные рынки. Уже сегодня продукция «Эвалар» представлена в 23 странах мира, включая страны Европы и США. Именно в диверсификации сбыта руководство компании видит безопасность предприятия, считая рискованным замыкаться только на отечественном рынке.Сегодня российский рынок БАДов стал настолько большим, что заинтересовал иностранных лидеров производства. Только «Байер» за год занял 5% рынка, а во Франции и Германии он - лидер по БАДам. И на рынок РФ они заходят с огромными рекламными бюджетами, отработанным маркетингом и, конечно, составляют нам приличную конкуренцию.Выход на любой иностранный рынок требует тщательной подготовки, как правило, на это уходит 2-3 года. Приходится учитывать, что конкуренция на иностранных рынках выше и жестче, иные условия сертификации, отличаются предпочтения в препаратах. При этом многие рынки монополизированы.Для выхода на новые международные рынки «Эвалар» собирается использовать новые производственные мощности. Вскоре компания запустит новый завод, в строительство которого инвестированы 4,5 млрд. рублей и который должен начать работу в 2017 году. Планируемая мощность предприятия составит 6 млрд. таблеток в год, а к 2018 году производство достигнет 9 млрд. таблеток[11].2.2. Анализ портфеля продукцииВ ассортиментном портфеле компании «Эвалар» более 200 наименований лекарственных препаратов и биологически активных добавок различных форм выпуска: таблетки, капсулы, настойки, капли, водорастворимые напитки в саше, чаи в фильтр-пакетах, масла, косметические средства в тубах.Выделим потенциальные СЗХ компании:1-для почек2-для контроля веса3-для женского здоровья4-витамины5-для сердечно-сосудистой системы6-для улучшения сна7-для легких8-для иммунитета9-для ЖКТ10-для зрения.Построим матрицу BCG.В основе данной матрицы лежит модель жизненного цикла продукта. С помощью нее возможно увязать вопросы стратегического развития компании с различными фазами жизненного цикла товара, показать, как необходимо приспосабливать стратегии к изменяющимся нуждам компании и сопоставить СЗХ.Таблица 2.1- Исходные данные для построения матрицы BCGНомер СЗХОбъем продаж организации, тыс.ед.Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.Емкость (размер) рынка, тыс.ед.D кругаТемп роста рынка, %вертикальОтносительная доля рынка СЗХгоризонтальДоля рынка СЗХ, %сектор111762555420097,40,462821358570408099,12,3833370528980112,30,137,1448363842860103,52,1829,23555823253120103,00,2417,8862503362500113,20,74107228285197099,60,811,578821441030108,30,577,969620369240097,11,6825,831029515772145107,40,1913,75320040068580000226695228600000Рис.2.1. «Матрица BCG»На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.Построим матрицу Мак Кинси.Таблица 2.2 - Экспертные оценкиПривлекательность рынковХарактеристикиВесСХП12345678910Размер и темп роста рынка0,42394494827Качество рынка0,21193483715Конкурентная ситуация0,32285592518Влияние внешней среды0,145996102863Итог: =c4*b4+c5*b5+c6*b6+c7*b7 2 =d4*b4+d5*b5+d6*b6+d7*b7 2,5 =e4*b4+e5*b5+e6*b6+e7*b7 8,7 =f4*b4+f5*b5+f6*b6+f7*b7 4,6 =g4*b4+g5*b5+g6*b6+g7*b7 4,5 =h4*b4+h5*b5+h6*b6+h7*b7 8,9 =i4*b4+i5*b5+i6*b6+i7*b7 3 =j4*b4+j5*b5+j6*b6+j7*b7 6,9 =k4*b4+k5*b5+k6*b6+k7*b7 1,9 =l4*b4+l5*b5+l6*b6+l7*b7 6,5Конкурентные позицииОтносительная позиция на рынке0,352828235471Относительный потенциал производства0,22919244272Относительный потенциал НИКОР0,3391243372Относительный потенциал персонала0,1561048498775Итог: =c10*b10+c11*b11+c12*b12+c13*b13 2,9 =d10*b10+d11*b11+d12*b12+d13*b13 8,8 =e10*b10+e11*b11+e12*b12+e13*b13 1,8 =f10*b10+f11*b11+f12*b12+f13*b13 5,8 =g10*b10+g11*b11+g12*b12+g13*b13 2,3 =h10*b10+h11*b11+h12*b12+h13*b13 4,4 =i10*b10+i11*b11+i12*b12+i13*b13 4,65 =j10*b10+j11*b11+j12*b12+j13*b13 3,75 =k10*b10+k11*b11+k12*b12+k13*b13 7 =l10*b10+l11*b11+l12*b12+l13*b13 2,1По данным таблицы 2.2. и результатам вычислений таблицы 2.3 можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а диаметр окружности отражает долю рынка данного СХП. Для удобства сведем все необходимые данные в таблицу.Таблица 2.3 – Данные для построения матрицыСХППривлекательность рынкаКонкурентные позицииОтносительная доля рынка СХПСХП 122,946,00%СХП 22,58,8238,00%СХП 38,71,813,00%СХП 44,65,8218,00%СХП 54,52,324,00%СХП 68,94,474,00%СХП 734,6580,00%СХП 86,93,7557,00%СХП 91,97168,00%СХП 106,52,119,00%3644265299720004091940421005Слабая00Слабая2425065421005Средняя00Средняя1186815421005Сильная00СильнаяДанная матрица представлена на рисунке 2.2.234886526670003542665896620СХП 900СХП 9.39490653288030СХП 1000СХП 1034061402840355СХП 800СХП 829489401849755СХП 700СХП 725393652630805СХП 600СХП 625393653164205СХП 500СХП 513582651954530СХП 400СХП 415297153288030СХП 300СХП 36534152773680СХП 100СХП 146348652249805Средняя00Средняя46348653326130Низкая00Низкая472440316420500396240195453000Рис.2.2. Матрица Мак-КинсиМатрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций:СХП, имеющие высокий приоритет инвестиций;СХП, имеющие средний приоритет инвестиций;СХП, имеющие низкий приоритет инвестиций.Сформируем выводы по итогам проведенных расчетов.По итогам анализа матрицы БКГ получены следующие данные:- СХП 2,4 и 9 отнесены к звездам и имеют большие перспективы на рынке;- СХП 1,3,5,6,7,8,10 отнесены к вопросительным знакам и их положение пока неустойчиво, они могут дать большую прибыль при условии инвестирования. 2.Матрица Мак-Кинси дала более развернутые результаты:- СХП 1, 2, 4, 5, 6 – являются очень привлекательными для инвестиционных вложений инвестиций, приоритетным для вложений является СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.-СХП 8, 9 – имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в СХП 8, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. По данным матрицы БКГ это СХП отнесено к вопросительным знакам и данные матрицы Мак –Кинси уточнили действительное положение СХП. Так как доля рынка низка и приоритетность развития средняя данное СХП лучше ликвидировать.-СХП 3, 5, 10 – обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения.Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM используется многопараметрический подход, который базируется на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Однако, в модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры.