Стратегии изменения курса и реструктуризации на примере производства готовых металлических изделий.

Заключение

Основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра компании улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование. В курсовой работе рассмотрены особенности стратегий изменения курса и реструктуризации на примере компаний по производству металлической продукции.
Стратегия реструктуризации является основанием для проведения реструктуризации и должна описывать основные формы, методы и направления реструктуризации, пути решения финансовых и социальных вопросов, расходы на проведения и источники финансирования, а также конкретные меры, направленные на реализацию проекта. Соответственно, стратегия реструктуризации является составляющей стратегии развития предприятия и необходимым усло ...

Содержание

Введение 4
1 Теоретические основы формирования стратегии фокусирования 7
1.1 Понятие и классификация стратегий в стратегическом управлении 7
1.2 Сущность стратегического планирования в организации 9
1.3 Сущность и основные принципы cтратегии изменения курса и реструктуризации 15
2 Анализ стратегии изменения курса и реструктуризации на примере компаний по производству металлических изделий 19
2.1 Характеристика компаний 19
2.2 Современные процессы по формированию стратегии фокусирования компаний строительной сферы 24
Заключение 27
Список литературы 29
Приложение 1 31
Приложение 2 32

Введение

Актуальность темы. Успех и развитие современных международных компаний зависит от отношений между внутренними элементами и внешним окружением, что обусловливает необходимость использования новых подходов к управлению, обеспечивающих преобразование международные компании в единый социальный организм. Наиболее адекватным механизмом развития международных компаний выступает использование стратегического управления, которое позволяет обеспечить сбалансированность развития, как за счет максимальной внутренней интеграции, так и с помощью как наилучшего сочетания между состоянием факторов и внешнего окружения.
Управление современной международной компанией – это, прежде всего, управление определенным набором сфер бизнеса с целью получения синергетических эффектов, называемых в теории с тратегического управления "стратегическими соответствиями". В связи с этим наиболее сложной задачей, стоящей перед корпоративным менеджментом, является организация координации и взаимодействия между ними для максимизации интегральной эффективности.
Сформулированы требования и особенности стали предпосылками развития сбалансированного стратегического управления в компании, сутью которого является установление эффективной динамического равновесия между различными элементами, инструментом достижения которого выступает разработка корпоративных стратегий развития.
Наличие стратегии развития необходимо в любой организации, иногда даже без воплощения ее в определенных документах. Объясняется это тем, что организация не может постоянно менять свой курс, вести абсолютно гибкую политику и сразу же реагировать на изменения в среде.
Как в деловом, так и в научном мире до сих пор не существует единого понимания сущности стратегического планирования и его терминологии. Больше путаницы и недоразумений возникает при толковании таких терминов, как стратегический план и стратегия, стратегическое и долгосрочное планирование, планирование и управление. Вопрос трактовки сущности и одинакового понимания терминологии имеет фундаментальное значение для любого научного исследования, поэтому потребность в его решении чрезвычайно важна для дальнейшего исследования стратегического планирования.
Анализ последних исследований и публикаций. Современные теоретические разработки в сфере гстратегического планирования берут свои истоки из теории стратегического планирования в сфере корпоративного менеджмента, основателем которой считается экономист российского происхождения И. Ансоффа. Эта теория была развита и дополнена рядом других ученых, таких как А. Акер, Р. Акофф, Р.Бранденбург, Дж. Гэлбрейт, П. Друкер, Б.Карлоф, У.Кинг, Д.Клиланд, Дж.Б.Куинн, Г. Минцберг, Дж.Стейнер, Д.Хасси, Н.Федоров. В работах этих ученых приводится немало различных определений стратегического планирования, которые раскрывают те или иные его важные аспекты и особенности. Однако большинству определений присуща путаница при использовании ряда ключевых терминов. Большинство ученых сходятся во мнении, что сегодня остается нерешенным вопрос одинакового понимания сущности стратегического планирования и использования терминов, связанных с ним, что затрудняет не только его исследования, но и внедрение в практику.
Цель курсовой работы – исследование стратегии изменения курса и реструктуризации на примере производства готовых металлических изделий.
Задачи курсовой работы:
- рассмотреть понятие и классификация стратегий в стратегическом управлении,
- изучить сущность стратегического планирования,
- рассмотреть стратегии изменения курса и реструктуризации,
- дать анализ компаний производства готовых металлических изделий;
- изучить современные процессы по формированию стратегии изменения курса и реструктуризации компаний производства готовых металлических изделий.
Объектом исследования - стратегический менеджмент.
Предметом исследования являются теоретические и методические аспекты концепции стратегического менеджмента.
Теоретической и методологической базой исследования являются теория организации, труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблемам теории управления и развития структуры, теории принятия стратегических решений.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Из приведенных определений видно, что организация должна разрабатывать стратегии и управлять ими в следующих трех направлениях: - внутренние ресурсы фирмы; - бизнес-среда, в которой функционирует организация; - способность организации создавать дополнительную стоимость.Стратегию отличают долгосрочность и внедрение инноваций (нововведений). Основная задача, которую решает стратегия деятельности организации - обеспечение внедрения инноваций и изменений в организации путем распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и предсказания будущих изменений в деятельности [9].Существует также часть стратегии, которая скрыта от окружающих, - это те шаги, которые менеджеры только рассматривают. Менеджеры часто предпочитают не объявлять определенные элементы своей стратегиидо нужного момента [3]. Стратегия необходима как организации в целом, так и отдельным ее подразделениям.В приложении 1 представлена классификация стратегий в рамках стратегического управления.1.2 Сущность стратегического планирования в организацииДля выяснения сущности стратегического планирования рассмотрим понятие "план". Многие ученые не отделяют планирования от менеджмента, утверждая, что, как планирование, так и менеджмент (управление) - это по сути, одно и то же: принятие решений относительно будущей деятельности фирмы; Ф.Денисон отмечал, что "почти любую работу, чтобы ее вообще сделать, надо спланировать, по крайней мере информационно и на несколько минут вперед [1]. По мнению других ученых, планирование - это получение контроля над будущим: не только рассуждения о перспективах, но и активные, направленные на него действия [2]. Р. Акофф считает, что планирование - это разработка желаемого будущего, а также способов, которыми его можно было бы реализовать [3], а Н. Снайдер определял планирования как деятельность, касающуюся заблаговременного определения того, какие действия и / или человеческие и физические ресурсы нужны для достижения цели, оно включает определение альтернативы, анализ каждой из них и выбор лучших [4] . Г. Минцберг отмечает, что аналогично этому в определенных источниках государственного сектора термин "планирование" использовался как синоним "принятие решений" и "проектный менеджмент" [5].По мнению И.Ансоффа, выбор стратегии и формирования политики в первую очередь является процессом принятия решения: во-первых, это установление целей, после чего с применением серии аналитических методов определяются альтернативы и (опять-таки с помощью аналитических методов) осуществляется выбор между ними [6]. В свою очередь, Г. Минцберг критикует такое определение, указывая на то, что описанный И. Ансоффом способ выработки стратегии далеко не единственный: "Дальнозоркие лидеры также интегрируют решения, но они делают это неформально или интуитивно". Однако планирование и интуитивные решения менеджеров являются вещами противоположными. Итак, сам факт принятия решения еще не означает, что в этом случае было применено планирования [5].Возникает логичный вопрос: в чем же тогда разница между менеджментом и планированием?Г. Минцберг считает, что планирование отличается от других видов решений формализацией процесса. Планирование - это формализованная процедура, направленная на получение четко определенного результата, который имеет форму интегрированной системы решений.В этом случае формализация, по Г Минцбергу, означает: а) разложение на компоненты; б) их четкое формулирование; в) формализацию процессов принятия решений и их интеграции в организациях [5].Итак, можно сделать вывод, что планирование, так же, как и менеджмент, по своей сути является процессом принятия решений относительно будущей деятельности организации, но разница между ними заключается в том, что планирование - это формализованный и системный процесс принятия управленческих решений, который является его отличительным и ключевым признаком.В приведенных выше цитатах И.Ансоффа [6] и Г. Минцберга [5] понятие "стратегия" употребляется как синоним понятия "план". Возникает вопрос: идентичные понятия планирования и стратегия, и насколько корректно такое употребление?Практика употреблять слово "стратегия", когда речь идет о планировании и наоборот распространено в научной литературе. Это связано с тем, что же стратегию часто определяют как план действий. "Стратегия - генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей" [7]. "Стратегия - это план, интегрирующий в некоторое согласованное целое такие компоненты: главные цели; политику (ценности, философию, идеологию);применяемые действия" [8, с. 20]."Стратегия - это комплексный план деятельности предприятия, разрабатывается на основе творческого научно обоснованного подхода и предназначается для достижения долгосрочных глобальных целей предприятия" [9, с. 9]. Однако встречаются и другие определения стратегии как модели взаимодействия организации с внешней средой или набора или системы определенных принципов и правил. Например, П. Дойль связывает стратегию с выработкой определенной модели поведения. Он отмечает, что стратегическое планирование концентрирует внимание организации (компании, фирмы) на ее рыночных возможностях, его основная задача - поиск путей их реализации посредством использования "стратегических окон» или, другими словами, изменения парадигм, то есть изменения концепции, модели поведения [10]. Такого же мнения относительно стратегии придерживается И.Ансоффа, определяя ее, прежде всего, как "определенный набор правил для принятия долгосрочных решений" [11].Без различия понятия "план" и "стратегия", Г. Минцберг, однако, делает акцент на существовании противоречий в определениях и в понимании понятия "стратегия", обращая внимание на то, что на вопрос "что такое стратегия?" любой из планировщиков даст ответ: "Стратегия - это план или что-то вроде этого: направление, вектор или курс будущих действий, путь отсюда туда и т.д., а потом спросите этого же человека о стратегии, которую используют конкуренты или их фирма, и окажется, что стратегия это одно из тех слов, которому мы непременно приписываем одно значение, а используем в другом: стратегия - это также модель, определенная последовательность событий во времени "[5]. Г. Минцберг считает, что эти оба определения стратегии заслуживают внимания. По его мнению, они связаны с существованием двух видов стратегий: первый вид стратегии - это планы будущих действий, а второй - это модель действий, которая базируется на прошлом опыте. Г. Минцберг называет первый подход "задуманной стратегии", а второй - "реализованной стратегией" [5, с. 21]. Однако такое определение лишь вносит путаницу, поскольку в нем предлагается обозначать одним и тем же словом два существенно отличающихся понятия.На наш взгляд, ценность этого определения в том, что ее автор фактически разделил два понятия: стратегический план как план будущих действий и стратегию как модель действий. В первом случае речь идет о плане определенных действий, которые должны привести организацию к желаемому результату - предлагаем называть его стратегическим планом, во втором - о модели действий, наборе определенных правил и принципов поведения, использование которых должно обеспечить организации достижения желаемых результатов - предлагаем называть это стратегией . Возможно, Г. Минцберг с нами и не согласился бы, но, по нашему мнению, эти "два вида стратегий" не только не исключают друг друга, но взаимосвязанные, особенно тогда, когда речь идет о стратегическом планировании. Можно считать, что стратегический план - это план реализации стратегии в виде определенной модели поведения фирмы, которая должна обеспечить ей конкурентные преимущества. Ценность стратегии заключается в том, что она представляет собой модель поведения, набор принципов и правил, следуя которым предприятие (организация) способно обеспечить конкурентные преимущества и выживания на рынке. Качественная правильно выбранная стратегия не требует изменений в зависимости от изменений внешней среды, поскольку она сама по себе является необходимым условием выживания в условиях постоянных изменений, тогда как стратегический план как комплекс интегрированных и взаимосвязанных в пространстве и времени действий должен постоянно корректироваться в зависимости от внешних обстоятельств и выбранной стратегии.Итак, стратегия - это модель поведения, направленного на достижение поставленных целей, набор правил для поиска и использования возможностей. Стратегический план -последовательность определенных шагов и действий, интегрированных в пространстве и времени, которые приводят к изменению текущего положения на желаемое. План не имеет гибкости и реализуется только при определенных внешних условиях, стратегия применяемая в любых ситуациях. План должен постоянно корректироваться в зависимости от изменений во внешней среде, тогда как стратегию нужно менять только при внутренних изменениях (по собственному желанию).Во многих дефинициях термин "стратегия" определяется прежде всего как долгосрочный план. Для того чтобы окончательно понять, что такое стратегическое планирование, нужно избавиться от мифа, что стратегичность плана определяется сроком, на который он составляется.Прежде всего следует констатировать, что существуют долговременные планы работы организации, целью которых является достижение стратегических ориентиров. Во-вторых, не все стратегические цели требуют длительного периода для их достижения.Выясним, всегда ли длительный план является стратегическим и в чем различие между стратегическим планом и обычным долгосрочным планом?Когда речь шла о том, чем стратегический план отличается от стратегии, было определено, что стратегический план - это план реализации стратегии в виде определенной модели поведения, которая должна обеспечить выживание организации в конкурентных условиях.Таким образом, отличие стратегического плана от других, прежде всего, заключается в том, что в его основу положена стратегия.Конкуренция между корпорациями побудила предприятия к поиску новых методов в планировании. В условиях непредсказуемости внешней среды и жесткой конкуренции главным в планировочной деятельности предприятий становится не столько определение необходимых объемов выпуска продукции, сколько потребности потребителей. Акцент планировочной деятельности смещается в сторону маркетинга, следствием чего становится дифференциация товарных рынков и развитие послепродажного сервиса.На первый план выходит стратегическое планирование как метод, который должен обеспечить выживание предприятия в постоянно меняющихся условиях внешней среды и жесткой конкуренции. Чтобы добиться конкурентных преимуществ перед фирмами, которые производят похожую продукцию, нужно было предложить потребителям товар с качественно новыми свойствами и донести до потребителей соответствующую информацию. Такие задачи и цели часто требовали серьезных капиталовложений в научно-исследовательские разработки, внедрения инновационных технологий. Поэтому стратегическое планирование очень часто связывают с инновационной деятельностью предприятий.1.3 Сущность и основные принципы cтратегии изменения курса и реструктуризацииКак правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра компании улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование.Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля или глубины кризиса, вызванного, например, высокими затратами в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением очень большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т.д. Стратегия реструктуризации - комплекс мероприятий, направленных на «выживание» предприятий в условиях кризиса или вызванных потребностью реализации их новой стратегии независимо от того, порождена она общей макроэкономической ситуацией, изменением общей конъюнктуры или действием внутренних для предприятий факторовТакже определяют реструктуризацию как адаптацию предприятий к работе в условиях рынка, что приводит к кардинальной трансформацию их организационно-технологической структуры, системы менеджмента и взаимодействия с контрагентами и государством [8, 4]. Заслуживает внимания позиция, согласно которой реструктуризация определяется как обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, которые приводят к увеличение стоимости бизнеса [13]. Процесс планирования реструктуризации должен начинаться с анализа внешней и внутренней среды предприятия с целью выявления необходимости проведения определенные изменения. Если эта необходимость была доказана, предприятие принимает решение о подготовку к реструктуризации.На подготовительном этапе проводится комплексная диагностика состояния предприятия, с помощью которой определяются проблемы и перспективы развития. На основании выполненного анализа предприятие ставит конкретные цели, которых оно планирует достичь в результате структурных изменений. Дальнейшее развитие предприятия и соответственно судьба реструктуризационных программ будут зависеть от того, насколько грамотно будет определены цели и круг задач. На этом же этапе предприятие разрабатывает стратегию реструктуризации, которая является наиболее целесообразной и экономически обоснованной в том или другом финансово-экономическом положении предприятия. Стратегия реструктуризации является основанием для проведения реструктуризации и должна описывать основные формы, методы и направления реструктуризации, пути решения финансовых и социальных вопросов, расходы на проведения и источники финансирования, а также конкретные меры, направленные на реализацию проекта. Соответственно, стратегия реструктуризации является составляющей стратегии развития предприятия и необходимым условием реализации [10, 39; 13 109]. Собственно проведения реструктуризационных мер начинается с формирование отдельного органа или подразделения, ответственного за их организацию. Одним из факторов успеха при проведении реструктуризации является четкое распределение прав, обязанностей и ответственности между членами трудового коллектива. Важно, чтобы менеджеры и работники знали и понимали, какие изменения от них ожидают и какие функции нужно осуществить им в условиях выполнения программ по реструктуризации. Необходимо создать условия для нейтрализации возможных конфликтов интересов между собственниками и топ-менеджерами, между администрацией предприятия и руководством децентрализованных подразделений.Имеется в виду совершенствование внутрихозяйственных финансовых отношений, ведь существующие организационные структуры на предприятиях не позволяют определять результаты деятельности в разрезе отдельных подразделений и не способствуют эффективному функционированию предприятия в целом. Для решения данной проблемы в процессе реструктуризации следует ввести ряд инструментов, в том числе управленческий учет, трансфертное ценообразование, разделение предприятия на отдельные центры ответственности, систему оценки эффективности деятельности последних [14, 88]. 2 Анализ стратегии изменения курса и реструктуризации на примере компаний по производству металлических изделий2.1 Характеристика компанийТрубная Металлургическая Компания (ТМК) является крупнейшим производителем стальных труб в России и входит в тройку глобальных лидеров трубного бизнеса, с 2009 года занимая первое место в мире по объемам отгрузки трубной продукции.