Мотивация персонала публичной библиотеки

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вопрос о том, какой будет публичная библиотека в будущем, зависит от того, какие сотрудники трудятся в ней сегодня: насколько они профессиональны, стремятся ли к развитию. Знание того, как сформировать мотивацию у специалиста, как формировать его приоритеты - это одна из важнейших задач, которая встаёт сегодня перед библиотекой.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. Характеристика методов мотивации персонала приобрела канонические формы и формально может быть представлена двумя схемами: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации». Содержательные теории мотивации особое внимание уделяют изучению потребностей человека, являющихся основным мотивом его по ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПУБЛИЧНОЙ БИБЛИОТЕКИ 6
1.1. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ 6
1.2. МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНКИ И МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПУБЛИЧНОЙ БИБЛИОТЕКИ 16
ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПУБЛИЧНОЙ БИБЛИОТЕКИ 26
2.1. ИЗУЧЕНИЕ ОПЫТА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПУБЛИЧНОЙ БИБЛИОТЕКИ 26
2.2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПУБЛИЧНОЙ БИБЛИОТЕКИ 46
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 55
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 57
ПРИЛОЖЕНИЯ 62

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования.
Одним из важнейших элементов работы с персоналом является его мотивация. Современное управление основано на глубоком изучении потребностей работающего человека. В современном обществе кадры рассматриваются как основной ресурс, влияющий на деятельность любой организации. Экономическая и политическая ситуация в России открывает много новых возможностей и единовременно вносит большую неопределенность в жизнь людей. Таким образом, современное управление должно опираться на глубокий анализ потребностей работающего человека.
Современный подход управления персоналом рассматривает мотивацию как активизацию мотивов сотрудников и создание стимулов для побуждения их к эффективной деятельности. В настоящее время в науке существует много концепций мотивации, одн ако вопросы создания системы мотивации труда в конкретных организациях по-прежнему актуальны. Для руководителей представляет интерес не изложение существующих теорий, а конкретный опыт отдельных коллективов.
В библиотеках одной из причин возникновения кадровых проблем является именно недостаточное внимание к мотивации труда сотрудников: в отличие от коммерческих структур, в библиотеках, как бюджетных учреждениях, слабо ведётся работа по созданию системы мотивации. Для успешного руководства персоналом в библиотеке должна быть разработана система мотивации сотрудников, учитывающая различные факторы и особенности, как самой организации, так и тех, кто в ней работает. От эффективности действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, что положительно повлияет на конечные результаты деятельности библиотеки. Стремление руководства библиотек уделять больше внимания мотивации сотрудников в конечном итоге приведёт к закреплению молодых кадров в библиотеке, а это, в свою очередь, будет способствовать преодолению проблемы старения персонала, повышению компетентности и профессионализма сотрудников.
Степень разработанности темы.
Концепции мотивационного управления рассмотрены в трудах О.С.Виханского [4], А.Я. Кибанова [19] и других специалистов. Н.С. Карташов [37] в своих статьях рассматривает особенности современного библиотечного управления. Материальное стимулирование персонала библиотек исследует В.К.Клюев [11; 40]. В трудах И.М. Сусловой [16; 28] обобщённое отражение нашли научные подходы к проблеме мотивации труда персонала библиотеки. М.Н.Колесникова [12] рассматривает психологические аспекты мотивации управления персоналом библиотеки. Мотивация трудовой деятельности работников библиотек исследуется Е.А. Потаниной [43]. Проблемы мотивации молодых библиотечных кадров изучают М.П. Захаренко [36; 47], Т.С. Макаренко [50] и другие.
Все авторы исследований подчеркивают, что в библиотеках любого уровня мотивация должна рассматриваться как одна из важнейших функций управления. Вместе с тем, специалистами (А.Н. Ванеевым [1], М.П.Захаренко [47], М.Н.Колесниковой [12] и др.) отмечается низкий уровень развития профессиональной мотивации библиотечных сотрудников, особенно - молодых, вступающий в противоречие с объективной потребностью в специалистах, положительно ориентированных на профессиональную деятельность.
Понимание значимости мотивации требует ее глубокого изучения, позволяющего ответить на вопросы, связанные с обеспечением активной положительной профессиональной мотивации библиотечных специалистов, формированием системы мотивации в конкретной публичной библиотеке, с учетом ее специфических черт. Это подчеркивает актуальность данного исследования.
Объект исследования: мотивация труда персонала.
Предмет исследования: мотивация персонала публичной библиотеки.
Методы исследования:
- теоретические: анализ литературных источников и документации, систематизация, обобщение;
- эмпирические: изучение документации библиотек, контент-анализ, анкетный опрос, тестирование;
- интерпретационные (качественный анализ и интерпретация результатов исследования).
Цель исследования: изучение мотивации персонала публичной библиотеки.
Основные задачи исследования:
1. Рассмотреть содержательные и процессуальные теории мотивации.
2. Проанализировать методологию оценки и мотивацию трудовой деятельности персонала публичной библиотеки.
3. Изучить опыт мотивации персонала публичных библиотек.
4. Разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала публичной библиотеки.
Новизна и теоретическое значение исследования состоит в расширении и обогащении имеющихся в библиотековедении представлений об особенностях мотивации персонала публичной библиотеки.
Практическая значимость работы связана с тем, что материалы исследования и предложенные рекомендации по совершенствованию мотивации персонала публичной библиотеки могут быть использованы в практической деятельности руководителей публичных библиотек.
Структура исследования: работа содержит введение, две главы, заключение, список литературы и приложение. Во введении рассмотрена актуальность работы, выделены объект и предмет работы, обозначены методы исследования, цель работы и задачи, посредством которых достигается цель работы. В первой главе рассмотрены содержательные и процессуальные теории мотивации, методология оценки и мотивация трудовой деятельности персонала публичной библиотеки. Во второй главе содержится анализ опыта мотивации персонала публичной библиотеки, приведены рекомендации автора по совершенствованию мотивации персонала публичной библиотеки. В заключении подведены итоги всей проделанной работы и сделаны основные выводы по главам работы.

5,38
Рассмотрим результаты тестирования по фазам цикла управлений.
Фаза I. Разъяснение целей и их значимости.
Разъяснение целей является первым шагом в управлении людьми в ходе рабочего процес­са. С этого пун­кта начинается любое задание. Профессиональному руководителю следует быть уверенным, что его подчиненные понима­ют преследуемую цель и то, что именно надо получить в конечном итоге.
К этой фазе имеет отношение шкала А - разъяснение поставленных целей и задач. Оценка выше среднего (5,49).
Разъяснение поставленных целей и задач является отправной точкой формирования структуры рабочего процесса, это основное в управлении. Оценки по данной шкале показывают, сколь хорошо руководитель дает своим подчи­ненным понять значимость задания, насколько понятно он объясняет, чего именно ожидает от исполнителей.
Фаза II. Планирование и решение организационных и технических проблем. После проведенного разъяснения целей и обсуждения их значимости, вытекающим отсюда шагом в ходе управления является вырабатывание плана по достижению данных целей.
Для анализа данной фазы существуют три шкалы. Это: «Взаимоот­ношения с подчиненными» (В), «Тщательное планирование рабо­чего процесса» (С) и «Компетенция руководителя» (D).
Шкала В. Взаимоотношения с подчиненными. Оценка выше среднего (5,25). Эта шкала характеризует стиль взаимодействия руководителей с его подчи­ненными. Если по этой шкале оценки выше средних, то отноше­ния между персоналом и руководителем - со знаком плюс. Такой руководитель выслушивает пожелания и предложения коллектива, эффективно использует идеи подчиненных. Если оценка ниже среднего, это указывает, что прерваны линии коммуникации. Поощрение участия перосонала в процессе планирования и реализации решений дает руководителю воз­можность лучше оценить обстановку в группе.
Рисунок 1. Результаты тестирования по методике «Цикл управленческих умений» К.Л. Вилсона
Шкала С. Тщательное планирование рабочего процесса. Оценка выше среднего (5,57).
Это положительный результат тестирования: организо­ванность является одним из основных качеств руководителя. Руководитель должен пред­видеть негативные обстоятельства, продумывать все раньше группы.
Шкала О. Компетенция руководителя. Оценка высокая (6,16).
Эта шкала отображает, в какой степени руководитель знает свою организацию, ее политику, а также системы санкционирования и поощрения , в какой степени знает сферу своей работы, а также то, делится ли руководитель с подчиненными своими знаниями.
Фаза III. Создание для выполнения работы необходимых условий.
Шкала Е. Обеспечение работы необходимыми условиями. Оценка выше среднего (5,88). После того, как составлен план работы, руководителю следует оказать поддержку коллективу, чтобы его подчинен­ные могли эффективно выполнить порученную работу и достичь соответствующих целей. Под поддержкой здесь понимаются: необходимые указания, инструкции, советы, нужное оборудование, обучение и т. д.
Фаза IV. Обеспечение обратной связи.
Шкала F. Обратная связь. Оценка несколько выше среднего (5,07).
Это позитивный результат. Одна из самых значительных задач руководителя — доводить до сведе­ния персонала, насколько успешно работники продвигаются к цели. Если шкала «Взаимоотношения с подчиненными» (В) характеризует открытость руководителя выдвинутым другими идеям, то шкала F («Об­ратная связь») характеризует отношения с персоналом по вопросам выполне­ния работы.
Фаза V. Контроль.
Руководитель должен быть уверен, что качество и количество выполняемой работы укладываются в приемлемые стандарты, для этого он контролирует рабочий процесс. Контроль не должен быть ни слишком сильным, ни слишком слабым. Блок V включает четы­ре шкалы: «Контроль времени» (G), «Контроль деталей» (Н), «Мотивация цели (Давление на подчиненных)» (I), «Делегирование полномочий» (J).
Шкала G. Контроль времени. Оценка выше среднего (5,78).
Эта шкала указывает на наличие у руководителя способности так руково­дить рабочим процессом, чтобы работа была выполнена в намечен­ные сроки. Организация требует, чтобы работа была закончена вовремя.
Шкала Н. Контроль деталей. Оценка невысокая (4,75).
Это говорит о том, что трудной задачей для многих руководителей является отсле­живание деталей работы без чрезмерной властности. Чтобы руководитель не казался властным по отношению к сво­им подчиненным, ему следует обратить свое внимание на показате­ли по первичным шкалам (Фазы I - IV) и постараться сбалансиро­вать жесткий контроль с хорошей постановкой целей, тщательным планированием, обеспечением необходимого обучения и инструк­ций и постоянной обратной связью.
Шкала I. Мотивация цели (Давление на подчиненных). Оценка невысокая (4,73).
В принципе, оценка неплохая. Хотя давление на подчиненных иногда необходимо, надо чтобы у людей осталось чувство удовлетворения от выполнения задания; чтобы давление не превратилось в жесткую диктатуру, оно должно быть нейтрализовано хорошими отношениями между руководителем и подчиненными, авторитетностью руководителя в глазах подчинен­ных (Фаза I).
Шкала J. Делегирование полномочий. Оценка невысокая (4,07).
Оценки по этой шкале можно интерпретировать следующим образом: если люди не знают, что руководитель от них ждет, а он не предоставляет им возможность выполнять работу без его помощи, тогда в группе преоблада­ет атмосфера вседозволенности. Необходимы разъяснение целей и задач, тщательное планирование рабочею процесса.
Фаза VI. Поощрение.
Шкала К. Поощрение за хорошо выполненную работу. Оценка высокая (6,03).
Это положительная оценка. Когда задание выполнено, руководитель должен выразить ра­бочей группе благодарность. Руководитель не всегда имеет возмож­ность увеличить зарплату персоналу, но всегда может похвалить за выполненное задание. Это обеспечит моральное удовлетворение людей от работы и хорошие взаимоотношения между руководите­лем и персоналом.
Блок VII. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными.
Хорошие взаимоотношения между руководителем и подчинен­ными — следствие успешного выполнения руководителем задач в Цикле управленческих функций. Оценки по этим шкалам указыва­ют на то, насколько свободно руководитель взаимодействует с под­чиненными, поддерживает их идеи и помогает им достичь профес­сиональных успехов.
В этот блок входят четыре шкалы: «Ориентация на людей» (L), «Создание команды» (M), «Заинтересованность в профессиональ­ном росте подчиненных» (N), «Доверие подчиненных» (О).
Шкала L. Ориентация на людей. Оценка выше среднего (5,8).
Это позитивно оценивает открытость и дружелюбие руководителя.
Шкала М. Создание команды. Оценка высокая (6,11), это позитивно.
Чтобы группа эффективно выполняла задания, ее работа долж­на быть скоординирована. Группа должна представлять собой еди­ную команду. Это еще одна задача руководителя, которая влияет на успешность управления рабочим процессом и людьми.
Шкала N. Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных. Оценка выше среднего (5,63).
Лучший способ повысить мотивацию подчиненных — давать им возможность профессионально развиваться, ставить перед груп­пой такие задачи, которые позволят подчиненным чему-либо на­учиться и профессионально вырасти.
Шкала О. Доверие подчиненных. Оценка высокая (6,16).
Это положительная оценка, очень важно, чтобы между руководите­лем и подчиненными были хорошие, основанные на доверии взаи­моотношения.
Блок VIII. Групповые нормы и мотивация.
В следующих восьми шкалах фокус внимания смещается в сто­рону подчиненных. Эти шкалы выявляют отношение подчиненных к работе, друг к другу, к руководителю и организации в целом. В то время как политика организации и внешние факторы оказывают влияние на установки группы, руководитель играет главную роль в формировании групповой морали, групповых установок.
Шкала Р. Включенность в работу. Оценка выше среднего (5,65).
Эта шкала отражает не только то, насколько руководитель вклю­чен в работу коллектива, но и то, насколько ему интересно зани­маться своей деятельностью и насколько интересной он делает ра­боту для коллектива.
Шкала Q. Профессиональная компетентность подчиненных. Оценка выше среднего (5,37). Это важно. Профессиональная компетентность подчиненных — отражение эффективности управления людьми.
Шкала К. Сплоченность группы. Оценка выше среднего (6,03).
Эта шкала тесно связана со шкалой «Создание команды» (М), но «Сплоченность группы» (R) отражает атмосферу внутри груп­пы, то, как чувствует себя группа независимо от руководителя.
Шкала S. Благоприятные условия для должностного роста. Оценка выше среднего (5,2).
Не только внешние обстоятельства могут как положительно, так и отрицательно влиять на «Благоприятные условия для должност­ного роста» (S) в библиотеке, во многом это зависит и от руководителя. По шкале оценивается умение создавать внутрифирменные ус­ловия для должностного роста подчиненных, в том числе и мотивацию к карьерному росту.
Шкала Т. Уровень напряженности. Оценка низкая (3,0), это хороший показатель.
На уровень напряженности могут воздействовать три обстоя­тельства: сама работа, конфликт между группой и руководством и атмосфера в организации. Руководитель может повлиять на все эти три обстоятельства и попытаться снизить стрессовую ситуацию в группе.
Шкала U. Отношение к людям. Оценка выше среднего (5,19).
Эта шкала характеризует политику и установленный порядок в организации в целом.
Шкала V. Духовный настрой группы (климат). Оценка выше среднего (5,36). «Духовный настрой» отражает атмосферу в группе и удовлет­ворение подчиненных от работы.
Шкала W. Качество работы. Оценка выше среднего (5, 38). Эта шкала оценивает, насколько подчиненные мотивированы на качественное выполнение работы.
В целом можно отметить, что полученные по методике Вилсона средние результаты достаточно позитивно характеризуют испытуемых руководителей с точки зрения эффективности их деятельности. Однако, оценки по таким важным показателям, как «Контроль деталей», «Делегирование полномочий», «Мотивация цели» ниже средних показателей, что является отрицательным моментом деятельности руководителей.
Таким образом, проведенное исследование позволило выявить как положительные стороны, так и проблемы и недостатки в управленческой деятельности руководителей библиотеки, в том числе – в сфере мотивации. Это позволило определить направления по повышению эффективности деятельности руководителей библиотеки в сфере управления персоналом и разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала публичной библиотеки.
2.2. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала публичной библиотеки
Цель: совершенствование мотивации персонала публичной библиотеки.
Задачи:
1) совершенствование форм разделения и кооперации управленческого труда, делегирование полномочий;
2) повышение компетентности руководителей по вопросам мотивации персонала;
3) совершенствование мотивации персонала посредством стимулирования творческой активности сотрудников библиотеки.
В ходе решения 1-й задачи рекомендуется расширять делегирование полномочий, это эффективный инструмент мотивирования персонала. Вовлекая сотрудников в процесс принятия решений, руководитель даёт им возможность самореализоваться и почувствовать свою значимость в коллективе, что также правомерно отнести к нематериальным стимулам. Руководство библиотеки, делегируя сотрудникам полномочия, позволяет самостоятельно устанавливать необходимые для их успешной профессиональной деятельности внешние деловые контакты, инициативно посещать профессиональные мероприятия и знакомиться с инновационным опытом работы в регионах России и зарубежных странах. Все это ориентирует специалистов на «горизонтальную» карьеру и способствует профессиональной социализации.
Основные рекомендации:
- директору библиотеки рекомендуется поручить руководителям отделов и секторов составить перечень тех задач, которые будут переданы их подчиненным. Необходимо обосновать, какие и кому будут переданы права и обязанности. При этом следует обеспечить не только верное выполнение работником библиотеки порученных дел, но и содействие росту карьеры сотрудника;
- руководителям библиотеки и юрисконсульту нужно провести документальное оформление передаваемых подчиненным прав и обязанностей. Обоснование этих рекомендаций: процесс делегирования в целом достаточно сложен, в связи с тем, что необходимо учитывать в данной деятельности положения законов, учредительных документов, нормативных актов. Кроме того, необходимо подготовить пакет документов: приказы, доверенности, изменения, вносимые в трудовые договоры, а также правила трудового распорядка;
- руководителям библиотеки следует продумать предложения по дополнительному материальному стимулированию сотрудников, которым будут переданы дополнительные служебные обязанности;
- сотруднику, которому передаются определенные дополнительные функции, необходимо: объяснить, каких именно результатов ждет от него руководитель; уточнить, с какими документами работник библиотеки должен ознакомиться; указать сроки выполнения работы и порядок отчетности;
- руководителю, делегировав полномочия, следует осуществлять контроль за качеством выполнения поручения. Передача полномочий не освобождает руководителя от ответственности за общие результаты работы;
- передачу полномочий следует оформить приказом, с которым нужно работника ознакомить. Ознакомить следует также тех сотрудников, кого может данное делегирование касаться. Например, с приказом о передаче (делегировании) права подписи каких-либо документов нужно ознакомить не только работника, но и бухгалтера, который должен знать, за чьей подписью, помимо подписи директора библиотеки, он может принимать к учету документы;
- уполномоченному лицу следует выдать доверенность на выполнение определенных действий.
Социальный эффект для работников библиотеки заключается в том, что делегирование полномочий:
- повышает мотивацию подчиненных, дает им возможность ощущать себя значимыми и востребованными;
- стимулирует личностное и профессиональное развитие работников библиотеки;
- дает работникам библиотеки возможность получать новые знания.
Для решения 2-й поставленной задачи - повышение компетентности руководителей по вопросам мотивации персонала, автором данной работы разработана программа психологического тренинга и подобраны материалы к тренингу: упражнения, мини-лекции, вопросы для направляемых обсуждений (см. Приложение 3).
При разработке программы тренинга использованы материалы Н.В.Осетровой и О.А. Суриковой [35].
Учтено, что руководители библиотеки – опытные люди, которые знакомы с основными механизмами управления. Для них интереснее возможность активно поработать с внутренними установками, мешающими эффективно осуществлять делегирование, сформировать умение определять степень готовности подчиненного к делегированию, развивать его до этой готовности, пользоваться инструментами делегирования на практике и интегрировать полученные умения со своим опытом. 
Тема тренинга: «Делегирование полномочий и постановка задач»
Цель: отработать навыки делегирования полномочий подчиненным; углубить знания методов мотивации подчиненных; отработать приемы мотивации на задачу.
Целевая аудитория: руководители высшего и среднего звена библиотеки.
Продолжительность: данная программа рассчитана на 2 дня; общая продолжительность – 16 часов. Занятия - групповые.
Методы работы на тренинге:
упражнения, деловые игры;
направляемое обсуждение;
практические упражнения в парах и в малых группах;
короткие лекционные вставки (мини-лекции);
самооценка и внешняя оценка стиля руководства участников;
разбор случаев из практики участников.
Программа тренинга:
1-й день
1. Планирование времени и работ подчиненных.
Постановка целей; связь целей с планами.
Методы планирования работ подчиненных.
Предварительное пошаговое продумывание своих действий как руководителя, учет возможностей подчиненных, прогноз ожидаемого результата.
2. Методика постановки задач подчиненным и система контроля.
Определение уровней готовности подчиненных к выполнению задач.
Выбор средств воздействия на подчиненного при постановке задач.
Специфика постановки задач новым сотрудникам на этапе отсутствия опыта.
Способы контроля и типы ошибок руководителей при контроле работы подчиненных.
2-й день.
3. Делегирование полномочий.
Принципы делегирования.
Разница между делегированием полномочий и постановкой задач сотрудникам.
Препятствия к эффективному делегированию и пути их преодоления.
Что необходимо и что нельзя делегировать.
Уровни делегирования. Делегирование исполнения и делегирование решения.
Делегирование полномочий и результативность работы подчиненных.
4. Мотивация персонала.
Специфика общения руководитель-подчиненный: приемы воздействия на подчиненных в личной беседе руководителя.
Методы мотивации подчиненных.
Мотиваторы и стабилизаторы в системе мотивации: оптимальность их использования.
Развитие и поощрение самостоятельности подчиненных.
Основные материалы к тренингу (упражнения, направляемые обсуждения и мини-лекции приведены в приложении 3).
Ожидаемые результаты: в результате проведения тренинга руководители смогут:
повысить личную эффективность в управлении подчиненными;
развить навыки определения зон делегирования;
применять методику определения собственных основных приоритетов в работе и в решении профессиональных задач;
разработать персональную программу «высвобождения личного времени» для решения наиболее важных, приоритетных задач в профессиональной деятельности.
мотивировать подчинённых на задачу и эффективно контролировать сотрудников;
освоить практическую технологию делегирования ответственности подчиненным или смежным подразделениям и при необходимости непосредственно передать полномочия и ответственность, имея гарантии достижения результата.
3-я поставленная задача - совершенствование мотивации персонала посредством стимулирования творческой активности сотрудников библиотеки.
В качестве формы развития творческой активности персонала рекомендуется организация конкурса по созданию виртуальной выставки. Использование мультимедийных технологий позволяет внедрить инновации и в такую традиционную деятельность библиотек, как выставки.
Основные направления деятельности по организации конкурса:
– обучить персонал библиотеки основам построения виртуальной выставки, изучить удачные примеры из опыта коллег, а также показать примеры из собственного опыта;
– развить творческую активность персонала библиотеки путем участия в конкурсе, где мотиваторами бы выступили как материальные (денежный и другие призы), так и моральные стимулы (признание коллег, почетные награды, публикация на сайте библиотеки лучших работ).
Основные цели деятельности по организации конкурса:
1. Выявление маркетинговых и технологических инноваций, повышение профессионального мастерства сотрудников библиотеки, продвижение выставочной деятельности в публичной библиотеке.
2. Стимулирование творческой активности библиотечного персонала.
3. Расширение диапазона профессионального общения.
4. Изучение лучших практик инновационной выставочной работы библиотек.
5. Повышение престижа библиотеки как современного информационного и культурного центра.
Для достижения данных целей необходимо решить следующие задачи:
1. Разработать экспресс-лекцию «Построение виртуальной выставки» с целью профессионального обучения персонала библиотеки.
2. Создать критерии для оценки конкурсных работ, определить эффективность виртуальной книжной выставки как формы деятельности и выработать дальнейшую стратегию выставочной деятельности.
3. Стимулировать библиотечных работников к демонстрации своих знаний, профессиональных навыков, творческих способностей путем участия в конкурсе.
4. Повысить профессиональное мастерство, как один из методов мотивации библиотечных кадров.
Таблица 3
Расходы на проведение конкурса
№ п/п
Статья
расходов
Стоимость, руб.
Обоснование
необходимости статьи
1
Диплом победителя конкурса
400
Документ, подтверждающий победу в конкурсе
2
Сертификаты участников конкурса
1200
Документы, подтверждающие участие в конкурсе
3
Материальное стимулирование
сотрудников, участвующих в конкурсе
5000 – главный приз
3000 – специальный приз
Денежное вознаграждение за результаты труда
4
Чаепитие
3000
Поощрение, сплочение всех участников конкурса
Всего:
12600