Внедрение CRM системы и ее интеграция с 1С в торговой компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе были решены такие задачи как:
дана характеристика внешней и внутренней среды компании «Сименс»;
охарактеризована сущность CRM-системы;
обоснована эффективность инновационного проекта, а также произвести расчет его финансовых показателей;
проведена экспертиза проекта по внедрению CRM-системы и ее интеграции с 1С;
составлен план организации реализации инновационного проекта.
По результатам можно сделать такие выводы.
При выборе предприятия-поставщика производственных запасов необходимо руководствоваться следующими условиями: качество поставляемых производственных запасов; цена производственных запасов; надежность предприятий-поставщиков (сроки поставок, соблюдение требуемых стандартов по качеству поставляемых средств); гибкость поставщиков (готовность к краткосрочным ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 Характеристика внешней и внутренней среды компании «Сименс» 5
1.1 Краткая характеристика компании «Сименс» 5
1.2 Анализ внешней среды компании «Сименс» 5
1.2.1 Анализ общего окружения 5
1.2.2 Анализ ситуации в отрасли 9
1.3 Анализ внутренней среды (инновационного потенциала) компании «Сименс» 14
1.4 Обоснование направления инновационной деятельности компании «Сименс» 20
2 Характеристика CRM-системы 24
2.1 Комплексная характеристика нововведения 24
2.2 Характеристика и исследование потенциальных возможностей компании «Сименс» к освоению нововведения 26
2.2.1 Оценка инновационного климата нововведения 26
2.2.2 Оценка макроклимата нововведения 28
2.2.3 Оценка отраслевой среды нововведения 30
2.2.4 Оценка инновационного потенциала организации для реализации нововведения32
2.3 Определение показателей по проекту 33
3 Обоснование эффективности инновационного проекта, расчет его финансовых показателей 36
4 Экспертиза проекта по внедрению CRM-системы и ее интеграции с 1С 46
5 Организация реализации инновационного проекта 50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 56
ПРИЛОЖЕНИЯ 58

ВВЕДЕНИЕ
Разработка или оптимизация системы снабжения компании – сложный процесс, включающий в себя постоянный анализ закупочной деятельности, анализ эффективности работы поставщиков, поддержку процессов переговоров с потенциальными поставщиками, управление контрактами, инструменты выбора оптимального поставщика для удовлетворения потребностей предприятия в материалах или услугах. Фокус проблемы смещается в сторону установления долгосрочных взаимовыгодных отношений с партнерами. Помимо анализа ценовых условий в предложениях поставщиков, акцент делается на поиске наилучших условий поставки из тех, которые в перспективе дадут стабильную экономию при высоком уровне качества и сервиса.
Точная и актуальная информация определяет эффективную стратегию снабжения, обоснованные бюджеты закупок, опт имальную структуру логистической сети.
Объектом исследования в данной работе является компания «Сименс» в России. Проблема исследования: в компании «Сименс» в условиях нестабильности экономики и применения иностранных санкций наблюдается перебои с поставками сырья и материалов для выполнения основной деятельности, поэтому в работе необходимо провести исследование процессов снабжения и выявить «слабые места» и предложить пути решения управленческой проблемы.
Данная проблема обусловлена отсутствием расширенной функции отбора поставщиков по заданным критериям в OneSRM, а также с низкой эффективностью использования полезного времени менеджеров отдела снабжения. Данные факторы негативно влияют на общие показатели деятельности компании путем увеличения общего объема затрат на снабжения из-за решения непредвиденных ситуаций при сбоях в поставках.
Актуальность исследования заключается в том, что в крупных компаниях с иностранным капиталом и с наличием постоянных иностранных партнеров (поставщиков) на сегодня наблюдаются затруднения в области снабжения, поэтому в работе делается гипотеза на то, что в сложившихся ситуациях возможными путями решения проблем с поставками должны стать внутренние резервы компании, такие как персонал и бизнес-процессы. Возможным решением может стать доработка СRM-системы, которая используется в компании, а также повышение эффективности работы персонала отдела снабжения.
Цель работы – разработать проект по интеграции СRM-системы в единую информационную систему 1С предприятия.
Задачи работы:
дать характеристику внешней и внутренней среды компании «Сименс»;
охарактеризовать сущность CRM-системы;
обосновать эффективность инновационного проекта, а также произвести расчет его финансовых показателей;
провести экспертизу проекта по внедрению CRM-системы и ее интеграции с 1С;
составить план организации реализации инновационного проекта.

Из всех перечисленных факторов только первый поддается точной количественной оценке. Эффективность информационной системы определяется ее наполнением и качеством реализации – «правильностью» структур и процессов. Результат внедрения CRM определяется качеством бизнес-модели. В то же время на практике внедрение CRM зачастую реализуется сугубо как автоматизация имеющихся процессов при имеющемся персонале. Если имеющееся качество бизнес-модели при этом устраивает, то такой подход вполне осознан. В этом случае можно говорить о таких эффектах от внедрения, как рост производительности персонала, повышение скорости обслуживания, исключение потерь и дублирования информации. Здесь оценивается отдача от затрат на покупку прикладной CRM-системы и ее внедрение в соответствии с существующими процессами.Поэтому можно сказать, что при внедрении CRM как программного продукта, автоматизации процессов на его основе, компании получают прямые эффекты категории снижения затрат и некоторые косвенные эффекты, получаемые через поддержку существующей бизнес-модели. В комплексном проекте по реализации клиент-ориентированной стратегии и созданию системы продаж можно получить значительно большее число эффектов – как эффекты категории снижения затрат, так и эффекты другого порядка [ REF _Ref419153089 \r \h \* MERGEFORMAT 20]. Различные источники (META Group, Gartner Group, ISM и др.) выделяют следующие основные категории эффектов от внедрения CRM (рис. 2.1).37172903653790Синергетический эффект в поддержке клиентов00Синергетический эффект в поддержке клиентов37172903143250Ускорение выхода на рынок новых продуктов00Ускорение выхода на рынок новых продуктов18307053351530Косвенное влияние на расходы00Косвенное влияние на расходы14808202543810002774952893060Увеличениерасходов00Увеличениерасходов18376902385695Прямое влияние на расходы00Прямое влияние на расходыУвеличениедоходовПрямое влияние на доходыКосвенное влияние на доходыПолучение новых, более лояльных и прибыльных клиентовКросс-продажи продуктов и услугУлучшение позиции брендаПовышение лояльности наиболее прибыльных клиентовПовышениепроизводительностиПовышение эффективности инвестицийУвеличениедоходовПрямое влияние на доходыКосвенное влияние на доходыПолучение новых, более лояльных и прибыльных клиентовКросс-продажи продуктов и услугУлучшение позиции брендаПовышение лояльности наиболее прибыльных клиентовПовышениепроизводительностиПовышение эффективности инвестицийРисунок 2.1. Категории эффектов от внедрения CRM [ REF _Ref419153129 \r \h \* MERGEFORMAT 19]Данная квалификация довольно наглядна и показывает основные категории получаемых эффектов. Однако она не учитывает такие, на первый взгляд, неявные, эффекты, как снижение рисков. Например, в бизнесе существует выражение «победитель получает все». На некоторых рынках утеря конкурентного положения может стать фатальной и речь в этом случае уже не идет только о простом приросте дохода. Поэтому для полноты классификации будем говорить и об эффектах снижения рисков от внедрения CRM [ REF _Ref419153099 \r \h \* MERGEFORMAT 21]. Различаются природа и возможность прямой оценки получаемого эффекта. С этой точки зрения нас будут интересовать категории прямых экономических эффектов и косвенных экономических эффектов. Разделяются экономические эффекты на три условные категории:1) прямые экономические эффекты;2) косвенные экономические эффекты;3) эффекты снижения рисков.Каждый руководитель сам определяет вид ожидаемого эффекта от внедрения системы CRM и формирует систему показателей эффективности.2.2 Характеристика и исследование потенциальных возможностей компании «Сименс» к освоению нововведения2.2.1 Оценка инновационного климата нововведенияРазработка и переработка существующей CRM-системы может быть осуществлена за счет самой компании ее инновационным отделом по разработке программных продуктов.Главной целью продукта должна стать оптимизации работы CRM-менеджеров в отделе снабжения компании необходимыми ресурсами.Чтобы обеспечить получение прибыли на постоянной основе, предприятиям необходимо иметь сбалансированную систему управления расходами на снабжение. Основные затраты состоят из:1) затраты на поставку сырья и материалов;2) затраты на оплату труда SRM-менеджеров;3) затраты времени на обработку заказа и выбор поставщика.Поэтому повышение эффективности процесса снабжения должно быть направлено на улучшение организации составляющих процесса и снижение затрат на снабжение. Если предприятие способно сократить затраты на приобретение товаров и услуг, то результатом будет повышение рентабельности – без ущерба качеству и даже без увеличения объемов продаж.Любое улучшение должно быть оценено при помощи некого метода, который позволит посмотреть, насколько эффективными были эти улучшения. Как выявил Дегтяренко В.П. «… первый элемент системы снабжения — управление закупками у поставщиков — комплекс взаимосвязанных функций, реализуемых в процессе приобретения материальных ресурсов. Специалист (SRM-менеджер), занимающийся вопросами закупок, решает следующие задачи: планирование потребности в материальных ресурсах; приобретение материальных ресурсов надлежащего качества по наиболее выгодным ценам; взаимодействие и поддерживание отношений с надежными поставщиками; извлечение максимальной выгоды для фирмы; сотрудничество с другими отделами предприятия; снижение трансакционных издержек на закупки, а также доли расходов на закупки в общих логистических издержках и др.» [ REF _Ref427226206 \r \h \* MERGEFORMAT 16].Итак, первым, на что следует обратить внимание – это структура затрат компании на снабжение. Такой анализ проведен нами в динамике за 5 лет. Результаты анализа структуры затрат компании «Сименс» на снабжение представлены в табл. 2.2. Каждый отел имеет свой бюджет и отчет по его исполнению. Компания использует принцип конфиденциальности по некоторым сферам детальности, поэтому данные руководство компании для исследования представила в виде процентных показателей. На анализ это не повлияло, так как нас интересует структура, а не конкретные цифровые значения статей затрат. По сути, представленная табл. 2.1 и рис. 2.2 – это шаблонные отчет отдела по снабжению по своим расходам. Мы рассмотрим показатели в динамике и определим тенденцию изменений.Таблица 2.1 – Анализ структуры затрат компании «Сименс» на снабжениеЗатраты компании20102011201220132014Характер измененияАдминистративные расходы15,2713,7212,3110,539,20снижениеФОТ менеджеров по снабжению45,1846,2147,0548,0248,47увеличениеЗатраты на поставку МТО21,7221,8522,3122,4221,52незначительное колебаниеЗатраты на поиск новых поставщиков17,8318,2218,3319,0320,81увеличениеИтого:100,0100,0100,0100,0100,0 - Рисунок 2.2 – Динамика затрат отдела снабженияКак видно по табл. 2.1 и графике 2.2, стабильную тенденцию снижения имеет такая статья затрат как административные расходы. С одной стороны, этот факт является положительным, так как снижается количество управленческой иерархии (сократилось количество руководителей), но с другой стороны – на плечи оставшегося руководителя свалились задачи всех бывших линейных менеджеров – это и стратегические задачи, и контрольные функции, и мотивационные воздействия, и координационные действия. Если линейный руководитель, который остался у руля сможет сочетать в себе все эти функции, то это положительный факт, а если нет – то будет наблюдаться перекос в какую-то одну сторону.2.2.2 Оценка макроклимата нововведенияТеперь переходим к следующему этапу анализа – анализ использования полезного фонда рабочего времени менеджерами отдела снабжения компании «Сименс». Для этого автором было проведено исследование с использованием метода фотографии рабочего дня. В табл. 2.2 представлены усредненные показатели использования временя на основе фотографии рабочего дня всех менеджеров отдела снабжения. Фотографии рабочего дня всех менеджеров отдела представлены в приложении А.Таблица 2.2 – Усредненные показатели использования временя на основе фотографии рабочего дня всех менеджеров отдела снабженияВиды работпнвтсрчтптРезультатПодготовка рабочего места к работе0,090,090,100,100,170,54Получение задания на день0,340,330,350,270,331,60Распределение времени на выполнение заданий на день (планирование дня)0,570,670,460,540,622,86Выполнение заданий1,351,241,331,251,276,43Беседа с коллегами0,360,370,260,160,271,41Отдых (технический перерыв)1,131,151,101,051,085,51Выполнение заданий1,050,981,051,021,095,18Телефонные переговоры по работе0,670,600,720,850,593,42Выполнение заданий0,791,461,291,671,516,72Телефонные переговоры по личным вопросам0,130,000,060,080,050,32Беседа с коллегами0,190,130,110,220,170,82Телефонные переговоры по работе0,831,000,900,740,874,33Подготовка ежедневного отчета о работе0,390,310,240,430,541,90Планирование работы на завтра0,110,320,150,110,321,01Итого:7,998,638,108,468,8642,03Для анализа полезного рабочего времени необходимо составить сводную таблицу результатов и рассчитать в процентном соотношении все виды выполняемых работ (табл. 2.3).Таблица 2.3 – Результаты анализа использования полезного фонда рабочего времени менеджерами отдела снабжения компании «Сименс»Виды работпнвтсрчтптРезультатСтруктураОсновное время6,186,986,566,967,296,7980,83%Техническое время1,131,151,101,051,081,1013,11%Свободное время0,680,500,440,450,490,516,07%Итого:7,998,638,108,468,868,41100,00%Так, например, необходимо просуммировать все виды работ, связанные с основными обязанностями менеджера – «основное время», затем выделить обязательное время на перерыв – «техническое время», а остальное выделить в раздел «свободное время». К полезному времени будут относиться «основное» и «техническое» время.Еще одним из важных результатов, полученных в процессе анализа, является тот факт, что менеджеры не вкладываются в 8-часовы рабочий день – им приходится задерживаться на работе для завершения рабочего цикла, тем самым ухудшается микроклимат в коллективе и это снижает производительность труда.Полезный фонд рабочего времени составляет почти 94%, а это хоть и не значительно, но ниже нормативного значения. Теперь следует выявить факторы, которые снижают эффективность работы менеджеров отдела снабжения компании «Сименс».2.2.3 Оценка отраслевой среды нововведенияЗакупаемое сырье и полуфабрикаты сегодня составляют наиболее значительную часть в структуре себестоимости большинства российских компаний – в зависимости от специфики продукции – до 70%. Это значит, что вопросы снабжения постоянно находятся в зоне особого внимания со стороны менеджмента компаний. Эффективные закупки – это залог поддержки требуемого уровня рентабельности, высокого качества производимой продукции и инвестиций в развитие бизнеса. Чтобы повысить эффективность снабжения, необходим целостный подход к управлению взаимоотношениями с поставщиками, который позволил бы связать стратегию снабжения с ее реализацией, повысил степень вовлечения поставщиков в бизнес компании. При таком взаимодействии с партнерами, заинтересованными в развитии бизнеса всей технологической цепочки, есть уверенность в оптимальности процессов закупок и логистики поставок. Кроме того, бизнес должен быть поддержан постоянным мониторингом рынка, поиском новых возможностей сокращения затрат. Стратегические взаимоотношения с поставщиками должны быть основаны на знании о выгоде каждого из партнеров, понимании общих планов и видения [ REF _Ref419153381 \r \h \* MERGEFORMAT 26].Интеграция и оптимальность бизнес-модели – основные требования к построению системы управления предприятием. Решение «Управление взаимоотношениями с поставщиками» (SRM) ориентировано на оптимизацию бизнес-процессов и снижение совокупных затрат, связанных с материально-техническим снабжением и закупкой услуг предприятиями любого масштаба. Это решение объединяет в себе широкие возможности для консолидации потребностей в закупках товаров и услуг; анализа, оценки и ранжирования предложений поставщиков; выстраивания стратегии снабжения и прогнозов эффективности взаимодействия с поставщиками через традиционные и электронные каналы. Консолидируя все процессы снабжения в рамках единой платформы, решение помогает выявить оптимальных партнеров, наиболее соответствующих требованиям бизнеса компании, и последовательно развивать отношения с ними [ REF _Ref419153391 \r \h \* MERGEFORMAT 27].Снабжение является одним из важных компонентов бизнес-системы для компании Сименс. Любая возможность понизить свои расходы рассматривается как метод повышения рентабельности производства и деятельности в целом. Помимо снижения расходов, целью компании Сименс является поддержка качества закупаемого сырья на должном уровне. Поэтому каждый поставщик проходит длительный этап отбора для долгосрочного сотрудничества с компанией Сименс.Если управлять данными процессами снабженческой деятельности на высоком уровне, то возможно снизить риски закупок. Система управления отношениями с поставщиками (SRM – Supplier Relationship Management) – эффективный инструмент оптимизации закупочной деятельности компании Сименс.Система SRM нацелена, чтобы решать ряд задач (рис. 2.3).Как итог от использования компания Сименс получает возможность понизить свои расходы снизить расходы на закупки путем сосредоточения потребностей отделов и департаментов, методом сокращения единовременных покупок сырья и материалов, путем регулирования ценовой политики по тендерам и аукционам.КомпанияПоставщикнужно осуществлять сбор, регистрацию и анализ потребностей всех подразделений компании в закупках материалов и услугнеобходимо планировать график закупокважно выбирать оптимальные источники поставок (проводить оценку квалификации поставщиков, тендеры и аукционы)Запрос компании на продукцию, сырье и материалыЗапрос поставщика на сотрудничествонужно заключать и контролировать исполнение контрактов (договоров) с поставщикаминеобходимо осуществлять тактический и стратегический анализ отношений с поставщикамиследует организовать централизованное снабжение всего предприятия и учет общих затрат на снабжениеКомпанияПоставщикнужно осуществлять сбор, регистрацию и анализ потребностей всех подразделений компании в закупках материалов и услугнеобходимо планировать график закупокважно выбирать оптимальные источники поставок (проводить оценку квалификации поставщиков, тендеры и аукционы)Запрос компании на продукцию, сырье и материалыЗапрос поставщика на сотрудничествонужно заключать и контролировать исполнение контрактов (договоров) с поставщикаминеобходимо осуществлять тактический и стратегический анализ отношений с поставщикамиследует организовать централизованное снабжение всего предприятия и учет общих затрат на снабжениеРисунок 2.3 – Решаемые задачи при помощи использования СRM в деятельности компании СименсСегодня – век новых программных продуктов и их обновлений, поэтому инновация в проекте является актуальной как для отрасли в целом, так и для каждого участника рынка.2.2.4 Оценка инновационного потенциала организации для реализации нововведенияК факторам, влияющим на эффективность работы менеджеров отдела снабжения компании «Сименс», относятся следующие:лояльность клиентов (внешний управляемый фактор);состояние конкурентных преимуществ (внешний управляемый фактор);качество бизнес-процессов снабжения (внешний управляемый фактор);состояние системы мотивации менеджеров (внутренний управляемый фактор);состояние системы контроля менеджеров (внутренний управляемый фактор);снижению рисков поставок (внутренний управляемый фактор).Анализ и исследование влияние всех факторов в рамках данной работы не предоставляется нужным, так как внутренние управляемые факторы относиться к другой предметной области исследования (управление персоналом, система контроля, управление рисками), поэтому в данной работе сделан фокус на внешние управляемые факторы. К факторам, которые мы будем анализировать, относятся: состояние конкурентных преимуществ, лояльность клиентов и качество бизнес-процессов снабжения.Также следует отметить, что мотивация менеджеров отдела снабжения, напрямую зависит от выполнения планов по поставкам и качества организации данного процесса. Контрольные функции полностью положены на линейного руководителя.Лояльность поставщиков компании регулируется разработанной «Программой лояльности наших партнеров» и закреплена на уровне топ-управления компанией.Также следует отметить, что самыми большими угрозами внешних факторов для процесса снабжения компании являются:1) перебои с поставками сырья формируют дефицит продукции на складах;2) прекращение отсрочек платежей поставщикам заставляет руководство компании пересматривать базу постоянных поставщиков и искать новых;3) нехватка финансовых ресурсов на серьезные инновационные преобразования заставляют руководство компании искать резервы и использовать внутренний потенциал для повышения эффективности процесса снабжения – решением является доработка СRM-системы, которая используется в компании.2.3 Определение показателей по проектуПодводя итоги анализу всех условий для инновационного проекта можно сформировать требования к проекту и наметить его рамки и границы (табл. 2.4).Ожидаемые затраты и поступления (по периодам) – реализация проекта предполагает доработку существующей программы в отделе снабжения – цена доработки программного продукта составляет 1230,0 млн. рублей. Поступлений от внедрения не предвидится, зато произойдет высвобождение дополнительных ресурсов на оплату труда менеджеров отдела сбыта.Состав участников проекта и схема их взаимодействия – проектная команда данного проекта представлена следующими участниками: менеджер проекта (начальник отдела снабжения), разработчик программного продукта (программист), финансовый менеджер проекта (экономист) и эксперт проекта (старший менеджер отдела снабжения – тестер).Характеристика источников финансирования проекта – у компании есть стратегические кредиторы, которые готовы инвестировать в проект, поэтому необходимые средства компания получит без труда под процентную ставку 10% годовых, и могут быть использованы на оптимизацию работы отдела снабжения. Предложения по организационно-правовой форме реализации проекта и юридическое основание привлечения участников – компания задействует внутренние резервы.Сроки осуществления проекта – срок реализации проекта составит 1 календарный год: от начала формирования задания на разработку до тестирования и интеграции программного продукта в систему 1С. Планируемый старт проекта – 1.03.2016.Таблица 2.4 – Формирование показателей проекта интеграции СRM-системы в программу 1С деятельности компании «Сименс»№ ппПоказатели / период1 полугодие2 полугодиеИтого1Высвобождение дополнительных ресурсов на оплату труда, млн. рублей1,0101,2302,2402Стоимость разработки технического задания0,030,020,053Оплата проектной команды, млн. рублей1,21,42,64Затраты на разработку программного модуля, млн. рублей0,80,31,15Итого единовременные затраты (с.2+с.3+с.4)2,031,723,756Затраты на тестирование и интеграцию0,20,20,47Затраты на внедрение продукта0,150,080,238Итого текущие переменные затраты (с.6+с.7)0,350,280,639Итого стоимость проекта (с.5 + с.8)2,382,04,38Таблица 2.11 - Классификация нововведения по группам риска Признаки разделения на группыЗначения признаков, позволяющие определить группу риска нововведения и инновационного процесса1. По содержанию (виду) нововведения(8) Новая идея(4) Новое решение(7) Новый продукт(6) Новая технология (метод)(4) Новый регламент, структура(5) Новая услуга2. Тип новатора (сфера создания новшества)(6) Научно-технические организации и отделения(7) Производственные фирмы и отделения(4) Маркетинговые подразделения и фирмы (3) Потребители и их организации3. Тип новатора (область знаний и функций)(6) Финансы и экономика(4) Организация и управление(7) Производство(3) Юриспруденция(8) Техника и технология(1) Консультанты(8) Естествознание(2) Know-how(5) Соц. и общественные звенья4.