Формирование команды проекта

В результате проведенной работы в целом была достигнута цель исследования, изучены актуальные особенности формирования команды проекта.
На первом этапе обозначены основы управления персоналом (кадрового менеджмента), что позволило сформулировать некоторые выводы и умозаключения.
Во-первых, современное понятие управления персоналом в общем плане представляется составной частью качественной системы управления любой организации, сферой знаний и деятельности на практике, которая направлена на обеспечение организации качественным и эффективным персоналом, способным исполнять свои трудовые функции с умелым сочетанием его оптимального использования.
Во-вторых, анализ показал, что понятие управления персоналом – это многопрофильный и динамичный институт, развитие которого в настоящее время при ...

Введение 3
Глава 1. Основы управления персоналом (кадрового менеджмента) 6
1.1. Понятия управление персоналом и его основные функции 6
1.2. Содержание управления персоналом 13
Глава 2. Особенности формирования команды проекта как элемента кадрового менеджмента 33
2.1. Общие вопросы управления командой проекта 33
2.2. Компетентные особенности управления командой проекта 39
2.3 . Методические основы анализа и оценки деятельности организации по формированию команды проекта (через систему показателей кадрового менеджмента) 48
Заключение 61
Список использованной литературы 66
Приложения 71

Деятельность зарубежных и российских предприятий в формате проектов становится массовой и привычной. Как следствие, развивается новая управленческая концепция и практика проектно-ориентированного управления. Она базируется на использовании совокупности методологических и методических инструментов, с помощью которых осуществляется управление как отдельным проектом, так и портфелем проектов и программ.
Эффективность проектно-ориентированного управления зависит от многих факторов – уровня зрелости компании и ее готовности к такому управлению, комплексности применения проектной методологии, масштабов и видов реализуемых проектов и т. д. Наиболее значимым фактором, безусловно, является профессионализм и согласованность действия участников проектных команд, начиная с менеджеров и кураторов проек тов и заканчивая специалистами-исполнителями проектной деятельности.
Некритическое восприятие передового зарубежного опыта менеджмента и перенос его структурных элементов в практику российского бизнеса зачастую приводит к разочарованию руководителей-собственников в инструментах, методах и моделях современного управления и преобладанию авторитарных методов управления, базирующихся на строгой субординации и принципах подчинения управляемой системы управляющей. Неэффективность менеджмента большинства организаций подтверждается относительно низкой конкурентоспособностью российского бизнеса. В этих условиях развитие адекватных современной внешней среде бизнеса направлений менеджмента является залогом повышения конкурентоспособности, в качестве которого выступает управление проектом, отличительной чертой которого является коллективное моделирование изменения ситуаций по всей совокупности функций управления, направленных на получение эффективного результата .
В связи с интернет-революцией ускоряются бизнес-процессы, развиваются запросы потребителя, усложняются взаимоотношения организации с другими субъектами рынка, усложняются системы управления и технологии использования всех видов капитала (в т.ч. человеческого и интеллектуального), поэтому резко возрастают сложность и объем управленческой работы. Для обеспечения развития и роста компании важен потенциал ее работников, их способность проявить себя в быстроменяющейся или критической ситуации. Современные управленческие технологии превращают управление в искусство, требуя свободы принятия решений и творчества от руководителя и его команды.
Таким образом, изучение особенностей формирования команды проекта и соответствующих компетенций менеджмента для эффективного применения на практике играет важную роль в локальном прогрессе отдельной компании в частности и в сфере социально-экономическом развитии России в целом.
Поэтому целью предлагаемого исследования установлено изучение актуальных особенностей формирования команды проекта.
Для реализации поставленной цели решались следующие задачи:
обозначить основы управления персоналом (кадрового менеджмента);
раскрыть понятие управление персоналом и его основные функции;
провести анализ содержание управления персоналом;
исследовать особенности формирования команды проекта как элемента кадрового менеджмента;
изучить общие вопросы управления командой проекта;
рассмотреть компетентные особенности управления командой проекта;
обобщить методические основы анализа и оценки деятельности организации по формированию команды проекта (через систему показателей кадрового менеджмента).
Предмет и объект исследования
Объектом исследования представляются социально-экономические отношения, которые складываются при формировании команды проекта. Предмет исследования включает основы, принципы и механизмы эффективного менеджмента для создания команды проекта.
Избранные методы исследования
Методологическими основами дипломного исследования служили фундаментальные парадигмы и концепции, а также общенаучные: метод индукции и дедукции, метод сравнений и аналогий, метод системного анализа, метод обобщений, метод экспертных оценок, исторический подход.

Требования к кандидату на занятие вакансии традиционно обусловлены должностной инструкцией – документом, описывающим функции работника, занимающего данную вакансию (рабочее место).
Должностная инструкция на вакансию разрабатывается кадровым подразделением совместно с руководством того подразделения, где имеется вакантная должность: сотрудники управления персоналом соблюдают установленный процесс построения должностной инструкции, а линейный руководитель обозначает функциональные требования к вакантному рабочему месту. Поэтому в ходе использования должностной инструкции при оценке кандидатов на замещение вакансии специалист по подбору персонала определяет соответствие кандидата обозначенным в инструкции функциональным требованиям.
После определения требований к кандидату в содержании должностной инструкции сотрудник по подбору персонала приступает к привлечению кандидатов - созданию перечня соответствующих кандидатов для последующей процедуры отбора.
Как правило, на стадии привлечения и подбора кандидатов используются методы17:
1) поиска внутри организации;
2) подбора с помощью работников организации;
3) установления самопроявившихся кандидатов;
4) использования объявлений в СМИ;
5) рекрутских выездов в учебные заведения;
6) обращения в государственные и частные кадровые агентства.
При этом целесообразно соблюдать два основных правила:
во-первых, всегда осуществлять подбор кандидатов внутри организации;
во-вторых, применять как минимум 2 метода поиска кандидатов извне.
По структуре стадия отбора представляется схемой цепи процедур от первичного отбора до приема на работу (см. рис.1.8.)
Рисунок 1.8. – Общая схема процедур отбора
Стадия первичного отбора начинается изучением списка кандидатов для установления соответствия их данных функциональным требованиям организации. Основной целью первичного отбора является отсеивание кандидатов, которые не обладают минимумом необходимых характеристик для занятия вакансии.
Наиболее распространенными методами актуального первичного отбора являются:
анализ сведений анкеты;
тестирование;
экспертиза почерка;
использование полиграфа.
Этап первичного отбора независимо от используемых методов венчается созданием списка кандидатов, которые наиболее соответствуют функциональным требованиям, обозначенным в должностной инструкции.
На следующей стадии работником по подбору персонала проводятся индивидуальные собеседования с выбранными кандидатами, целью которых является оценка:
1) степени соответствия кандидата портрету идеального работника организации;
2) способности кандидата исполнять должностную инструкцию;
3) потенциала профессионального роста и развития;
4) способности к адаптации в организации;
5) ожиданий кандидата от будущей работы; и т. п.
При собеседовании работник по подбору персонала должен составить профессиональное мнение по 2 основным вопросам:
во-первых, о способностях кандидата (сможет ли он успешно работать на вакантной должности и вообще в организации);
во-вторых, о мотивации кандидата (будет ли он успешно работать на вакантной должности и вообще в организации).
На практике различают виды собеседований:
один работник по подбору персонала и один кандидат;
один работник по подбору персонала и несколько кандидатов;
несколько работников по подбору персонала и один кандидат;
несколько работник по подбору персонала и несколько кандидатов.
Типами собеседований являются:
1) биографическое;
2) ситуационное;
3) критериальное.
Стадиями собеседования можно отметить:
этап предварительной подготовки;
стадия создания атмосферы доверия;
этап завершения и оценки кандидата.
После индивидуального собеседования с выбранными кандидатами работником по подбору персонала могут наводиться справки о кандидате для лучшей оценки профессиональных, личных качеств. Эти мероприятия обусловлены поиском дополнительной, главным образом компрометирующей информации с целью оценки уровня доверия к кандидату, возможности работы с конфиденциальными сведениями и пр.
На стадии собеседования с руководством подразделения главным образом определяются:
1) уровень профессиональных качеств кандидата;
2) способности и возможности исполнять трудовые функции;
3) степень совместимости руководителя с кандидатом;
4) критерии интеграции и адаптации кандидата в подразделении.
На основе изучения кандидата на собеседовании руководитель подразделения совместно с работником по подбору персонала выбирает того кандидата, который по его личному мнению больше всего подходит для вакантной должности. При необходимости перед принятием решения о приеме на работу дополнительно может осуществляться собеседование с руководителем организации или специалистами службы безопасности.
Последней стадией отбора кандидата на вакантную должность является принятие решение о найме кандидата и заключения с ним соответствующего договора.
Как указывалось в начале п. 1.2. предлагаемой работы с учетом российских реалий наряду с вышеизложенными целесообразно конкретизировать особенности профессиональной адаптации работников организации.
Трудовая адаптация представляется одной из проблем деятельности с персоналом, поскольку при взаимодействии организации и работника происходит их взаимное приспособление, основой которого является постепенное интеграция работника в новые трудовые условия профессиональной и социально-экономической направленности.
На практике выделяются 2 вида адаптации18:
первичная, которая выражается в приспособлении молодых кадров, не обладающих опытом профессиональной деятельности (при приеме на работу выпускников ВУЗов и пр.);
вторичная, которая выражается в приспособлении работников с опытом профессиональной деятельности (при смене объекта деятельности).
В ходе специальных исследований определены главные недостатки в управлении персоналом, которые негативно отражаются на профессиональной адаптации. Такие субъективные факторы, как правило, обусловлены:
неудобным рабочим местом;
недостаточной обеспеченностью необходимыми ресурсами;
неясностью в объеме должностных обязанностей;
неритмичной работой («штурмовщиной»);
неудобным режимом работы (началом и окончанием рабочего времени, степенью свободы и пр.);
удаленностью работы от места проживания;
невысокой заработной платой;
отсутствием возможного повышения квалификации;
неясными перспективами карьерного роста;
недостаточной квалификацией руководства;
негативными особенностями социально-психологического климата в коллективе19.
Объективными факторами, оказывающими влияние на эффективное прохождение процесса адаптации являются:
1) возраст, поскольку молодые работники лучше адаптируются к новой деятельности, к другим задачам производства, однако с возрастом накапливается опыт социальной адаптации, что выражается в способности идти на компромисс, проявлять гибкость и избегать категоричных суждений;
2) пол, поскольку женщины обладают более высоким уровнем социальной адаптации, а мужчины – профессиональной;
3) индивидуальные особенности, которые зависят от:
типа нервной системы (особенно по критериям подвижности-инертности);
мотивации;
самостоятельности;
склонности к сотрудничеству;
адекватной самооценки личных качеств и профессиональных навыков;
самоконтроля;
эмоциональной устойчивости;
уровня тревожности.
Следует отметить, что наиболее эффективной профессиональной адаптацией обладают лица со следующими характеристиками:
1) высоким уровнем функционирования механизмов психической саморегуляции (наличием высокой эмоциональной устойчивостью, низкой тревожностью и невысоким психическим напряжением);
2) высокими коммуникативными способностями;
3) сохранением ориентации на моральные нормы поведения, несмотря на переносимые внушительные психоэмоциональные нагрузки20.
Выводы по 1 главе
На первом этапе проводимых исследований проведен анализ общей теории управления персоналом, который способствовал обобщению некоторых выводов в рассматриваемой сфере:
1) современное понятие управления персоналом в общем плане представляется составной частью качественной системы управления любой организации, сферой знаний и деятельности на практике, которая направлена на обеспечение организации качественным и эффективным персоналом, способным исполнять свои трудовые функции с умелым сочетанием его оптимального использования;
2) понятие управления персоналом – это многопрофильный и динамичный институт, развитие которого в настоящее время при его умелом применении неоценимо способствует эффективному росту любой организации;
3) в идеальной системе управления персоналом создается организация, работающая на принципах сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, индивидуальным и групповым целям;
4) многосложная деятельность по управлению персоналом состоит в обеспечении наиболее устойчивых взаимосвязей между всеми элементами общей схемы управления в целях развития организации;
5) мероприятия планирования высвобождения (сокращения) персонала имеют важнейшее значение в кадровом процессе, поскольку в условиях рационализации управления и производства образуется избыток рабочей силы, неумелое высвобождение которого может привести к негативным последствиям, вплоть до социального взрыва;
6) эффективное планирование мероприятий высвобождения (сокращения) позволяет не только сохранить квалифицированные кадры, но и минимизировать негативные социальные последствия;
7) особую значимость в современных условиях отечественного развития приобретает повышение эффективности управления персоналом, являющегося одним из важнейших звеньев в системе управления экономикой, что обусловлено возрастанием роли личности работника, знания его мотивационных установок, а также умения формировать и направлять установки мотивации на решение инновационных задач, стоящих перед организацией.
Глава 2. Особенности формирования команды проекта как элемента кадрового менеджмента
2.1. Общие вопросы управления командой проекта
Как было отмечено в 1 главе, успех деятельности современных организаций определяется разными факторами, основным из которых является формирование сплоченной команды. Основной метод создания командной работы - тимбилдинг (система командообразования), средства которого создают и корректируют установки сотрудников организации и выравнивают их компетентности в сфере командного менеджмента.
При этом командообразование целесообразно использовать в случаях:
сплочения и направления сотрудников на достижение командной цели;
адаптации новых сотрудников;
повышения уровня личной ответственности за результат;
повышения уровня доверия и поддержки между участниками команды;
предоставления возможности каждому сотруднику внести собственный вклад в реализации проекта;
диагностики команды с точки зрения ее структуры (влияния, лидерства, групповой роли, сильных и слабых сторон команды)21.
Говоря о менеджменте командой проекта, следует обратить внимание на корпоративную систему управления проектами (КСУП), особенности которой представлены В.В, Богдановым22 и отражают цель командного управления:
1) исполнение поручений и реализация срочных задач при минимальном участии руководства;
2) отдача инвестиций при минимальном вовлечении ресурсов и высшего менеджмента;.
3) механизмы управления должны быть прозрачны для руководства и собственников;
4) минимальная зависимость от изменения человеческого фактора и оперативное решение возникающих проблем управления (см. рис. 2.1.).
Рисунок 2.1. - Корпоративная система управления проектами23
Описанная выше идеальная корпоративная система управления проектами при правильном внедрении существенно экономит время руководства на осуществление контроля над текущим проектом за счет ее прозрачности. При необходимости эта система может стать инструментом собственника для повышения отдачи от вложенных средств.
Следует добавить, что управление проектом предполагает выявление и дальнейшее использование имманентных механизмов самоуправления для достижения поставленных целей. Если исходить из этой посылки, то немаловажным фактором успеха становится эффективная деятельность именно команды проекта. Т. Ю. Базаров, И. В. Рыбкин, Т. С. Пыркова дают следующую характеристику команд: «Для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия. Эффективность деятельности определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации».
То есть, особенности командного управления включают:
1) открытый общий характер обсуждения проблем;
2) активную циркуляцию информации;
3) ориентацию на решение задач с необходимым изменением целей работы;
4) действия руководства катализатором группового взаимодействия;
5) успешное сочетание индивидуальности и возможности объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации.
Среди особенностей управления при помощи команды следует также указать на его преимущества:
сотрудничества в противовес конкуренции;
увеличения возможностей каждого участника группы;
умения рисковать, а не проводить контроль;
децентрализации при принятии решений как механизма «исправления ошибок»;
коллегиальных отношений в противовес авторитарного характера управления24.
С учетом вышеизложенного, можно говорить, что команда управления проектом – это часть команды проекта, которая отвечает за выполнение действий по управлению и руководству проектом, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта. Эта группа также может называться «ядром», «административной группой» или «лидерской группой».
В небольших проектах обязанности по управлению проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно менеджеру проекта. Спонсор проекта работает
в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, уточнение содержания проекта, мониторинг текущего состояния и оказание влияния на других лиц в интересах проекта. При этом стадии менеджмента включают:
1) мероприятия по разработке плана кадрового менеджмета;
2) мероприятия по набору команды проекта, свойства которой необходимы для исполнения задач проекта;
3) меры развития команды проекта в целях роста квалификации и компетенций, улучшения взаимодействия участников команды для наилучшей реализации проекта;
4) меры управления командой, включающие контроль эффективности работы каждого члена команды, обеспечение обратной связи истоником управления, решение проблем, а также управление изменениями, происходящими в целях оптимизации исполнения проекта (см. рис. 2.2.).
Рисунок 2.2. - Стадии менеджмента командой проекта25
Разработка плана кадрового менеджмета (управления человеческим ресурсом) как наиболее важная стадия должна определять и документировать роли, ответственность, требуемые навыки и отношения подотчетности, а также мероприятия (план) по обеспечению проекта кадрами (см. рис. 2.3.). Указанный план формируется и применяется:
с целью идентификации и определения человеческого ресурса;
установления навыков, которые необходимы для успешной реализации проекта;
для документации ответственности и роли в проекте;
оформления организационных диаграммы проекта;
с учетом плана менеджмента обеспечением проекта персоналом, который может включать график движения (высвобождения и набора) персонала;
для определения потребностей в обучении и стратегии формирования команды;
для признания заслуг и вознаграждения;
в целях оформления рекомендации в отношении соответствия установленным требованиям, вопросам безопасности;
для актуализации плана менеджмента обеспечением проекта персоналом с учетом деятельности организации;
для изучения доступности человеческого ресурса или конкуренции за него, его дефицита либо ограниченности;
для оценки влияния на стоимость, срок, риск, качество и иные факторы проекта;
для разработки альтернативного плана кадрового менеджмента при эффективном или наоборот неудачном планировании человеческих ресурсов.
Рисунок 2.3. - Схема данных при разработке плана кадрового менеджмента26
2.2. Компетентные особенности управления командой проекта
Эффективность проектно-ориентированного управления зависит от многих факторов – уровня зрелости компании и еѐ готовности к такому управлению, комплексности применения проектной методологии, масштабов и видов реализуемых проектов и т. д. Однако наиболее значимым фактором, безусловно, является профессионализм (компетентность) участников проектных команд, начиная с менеджеров и кураторов проектов и заканчивая специалистами-исполнителями проектной деятельности.
В научный оборот термин компетенция был введен в 80-е гг. ХХ в. В. Макелвилом27. Однако он использовался и ранее, начиная с 1940-х гг. в США как набор предъявляемых требований к кандидатам при приеме на работу, а также при сдаче экзаменов в учебных заведениях. Таким образом, изначально термин использовался скорее как синоним объема профессиональных знаний, которые позволяют выполнять определенные действия. На сегодняшний день смысловое содержание компетенции расширилось и существуют два подхода к определению компетенции.
Во-первых, описание компетенции через функциональные проявления. Примером может служить следующее определение. Компетенция – круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации28. Такой подход в большей степени свойствен европейской традиции.
Во-вторых, описание компетенции через поведенческие проявления в качестве способности, отражающей необходимые стандарты поведения29. Эта традиция особенно сильна в США, где компетенции определяются в терминах основных характеристик людей, которые связаны с эффективным или превосходным выполнением работы и проявляются в различных ситуациях длительный период времени.
Существующая научная полемика вокруг определения термина компетенция обусловлена тем, что изначально компетентностный подход к персоналу применялся на практике в качестве интуитивной догадки отдельных менеджеров, не имея концептуальной основы. Первые публикации по компетенциям были как раз обобщением конкретного опыта, основанного на наблюдении за людьми, когда одни справлялись с задачами более эффективно, и требовалось объяснение, за счет каких личностных и профессиональных характеристик им это удавалось. Преобладание бихевиористического и необихевиористического подходов в управлении персоналом привело к стремлению обучить менее эффективных сотрудников тем моделям поведения, которые оказывались более результативными. Дальнейшее теоретизирование и попытки создать единую теорию (или хотя бы классификацию) компетенций оказались неплодотворны30.
В России развитие данного подхода происходит в большей степени под влиянием американской традиции, накладываемой на парадигму отечественной психологии. Например, понимание компетенции через индикаторы внешне демонстрируемого поведения представлено в трудах И. А. Зимней, которая представляет компетенции как актуальные компетентности, включающие в себя несколько аспектов одновременно:
1) готовность к проявлению компетентности (т. е. мотивационный аспект);
2) владение знанием содержания компетентности (т. е. когнитивный аспект);
3) опыт проявления компетентности в разнообразных стандартных и нестандартных ситуациях (т. е. поведенческий аспект);
4) эмоционально-волевая регуляция процесса и результата проявления;
5) отношение к содержанию компетентности и объекту ее приложения (ценностно-смысловой аспект)31.
Плюрализм взглядов на сущностное содержание и проявление компетенций привел к существованию большого количества классификаций, при этом зачастую выделение различных видов происходит на основе одного и того же критерия. Однако, принципиальных разногласий здесь нет, поскольку в одних случаях присутствует тенденция укрупнения, в других – тенденция детализации.