Проект управления стратегическим развитием кредитной организации (на материалах коммерческого банка РФ)

Заключение

В данной работе была достигнута поставленная цель.В первой главе была выявлена сущность и методы стратегического управления в современных условиях, обозначены виды стратегий развития и методы их разработки, а также рассмотрена специфику стратегического развития в банковской сфере. По результатам можно сделать такие выводы.
В результате исследования сущности и методов стратегического управления в современных условиях, можно сделать следующие выводы.
Итак, новые информационные и коммуникационные технологии преобразуют банковскую деятельность таким образом, что коренным образом изменятся облик современного банка, его инструменты, способы общения с клиентами. Банковский сектор России, чтобы в новом веке выдержать конкуренцию и войти в международную финансовую среду, должен активно ...

Содержание

Введение 5
Глава 1 Теоретические основы стратегического управления 8
1.1 Сущность и методы стратегического управления в современных условиях 8
1.2 Виды стратегий развития и методы их разработки 16
1.3 Специфика стратегического развития в банковской сфере 20
Выводы по главе 1 23
Глава 2 Стратегическое развитие коммерческого банка 25
2.1 Общая характеристика коммерческого банка 25
2.2 Анализ форм и методов стратегии управления в коммерческом банке 34
2.3 Состояние текущего стратегического развития коммерческого банка 39
2.4 Выявленные проблемы стратегического развития банка 43
Выводы по главе 2 54
Глава 3 Совершенствование процесса стратегического развития коммерческого банка 56
3.1. Стратегия развития в области кадровой политики 56
3.2 Оптимизация стратегии путем ввода нового продукта 62
3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий 71
Выводы по главе 3 73
Заключение 75
Список использованных источников 79

Введение

Важнейшим условием успеха любого коммерческого банка является рациональная система управления его деятельностью, важной составляющей которой является стратегия коммерческого банка на рынке банковских услуг. Стратегическая модель управления доминирует над тактической, поскольку стратегия управления – это активная позиция коммерческого банка на рынке банковских услуг, которая предусматривает разработку стратегической политики, что, в свою очередь, является основанием для определения механизма тактического действия. Разрабатывая стратегию, руководство банка ставит перед собой и коллективом вопрос: «Как достичь целей?», «Как добиться преимуществ в конкурентной борьбе?», «Как усилить долгосрочные позиции банка?» Следует сказать, что стратегию необходимо разрабатывать, как для банка в целом, так и для отдельных его подразделений.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что сегодня существуют множество коммерческих банковских организаций, а в условиях жесткой конкуренции как отечественной, так и зарубежной на банковском рынке России ,поэтому правильная стратегия и ее развитие и постоянное совершенствование позволит не только сохранять позиции на рынке, но расширять зону покрытия.
Вопросам создания, развития и распространения банковских технологий, отвечающих современным требованиям управления банковской деятельностью, посвящены работы российских и зарубежных ученых и специалистов банковского дела. Теоретическая база дипломной работы – труды следующих исследователей: Балабанов И.Т., Соколов Ю.В., Белоглазова Г.С., Кроливецкая Л.В., Васюренко О.В., Велесько Е.И., Неправский А.А. и многих других.
Информационная база проводимого исследования – данные по исследуемому банку АО «СМАРТБАНК» - годовая и прочая финансовая отчетность за 2013-2014 гг, устав организации, штатное расписание, стратегические планы и концепции развития банка.
Объект исследования дипломной работы – кредитная организация – АО «СМАРТБАНК»
Предмет исследованиядипломной работы – стратегическое управление развитием кредитной организации.
Цель работы – совершенствование управления стратегическим развитием кредитной организации (на материалах АО «СМАРТБАНК»).
Задачи работы:
выявить сущность и методы стратегического управления в современных условиях;
обозначить виды стратегий развития и методы их разработки;
рассмотреть специфику управления стратегическим развитием в банковской сфере;
дать общую характеристику АО «СМАРТБАНК»;
провести анализ форм и методов стратегии управления в АО «СМАРТБАНК»;
исследовать состояние текущего стратегического развития АО «СМАРТБАНК»;
выявить проблемы стратегического развития Банка;
наметить пути совершенствования стратегического управления;
разработать мероприятия совершенствования стратегии развития коммерческого банка;
рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий стратегии.
Применяемые в работе методы исследования –описание, сравнение, выделение из общего частного, табличный и графический анализ, стратегический анализ, ретроспективный и структурный анализ.
Практическая значимость результатов исследования – в работе разработана конкретная стратегия для оптимизации работыбанковской организации.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.
В первой главе была выявлена сущность и методы стратегического управления в современных условиях, обозначены виды стратегий развития и методы их разработки, а также рассмотрена специфику стратегического развития в банковской сфере.
Во второй главе дана общая характеристика коммерческому банку, проведен анализ форм и методов стратегии управления в коммерческом банке, исследовано состояние текущего стратегического развития коммерческого банка, а также выявлены проблемы стратегического развития банка.
В третьей главе предложены пути совершенствования стратегического управления, разработана стратегия развития коммерческого банка, а также рассчитана экономическая эффективность предлагаемой стратегии.
В дипломном проекте 16 таблиц, 19 рисунков, 63 используемых источника.

Развивая онлайн-канал, банк становится еще ближе к клиентам, которые все больше времени проводят в интернете.Еще один важный момент, о котором нельзя не упомянуть в текущей ситуации, управление рисками. На сегодняшний день, всего около 13% от объема общей прибыли Блока приносят кредитные продукты, и 87% — безрисковые продукты, такие как расчетно-кассовое обслуживание. А значит, банк не рискует капиталом или заемными средствами, оказывая услуги клиентам. В сложный финансовый период безрисковая модель развития бизнеса — важнейший источник доходов для любой банковской организации. Конечно, в связи с этим возникает опасность, что государственные или другие частные банки начнут проявлять активность в данном сегменте и активно бороться за увеличение своей рыночной доли, например, с помощью ценового демпинга. Однако нам есть, что противопоставить подобным моделям, ведь с самого начала нашей работы в сегменте малого бизнеса мы показывали рынку, что работать удобно и выгодно. АО «СМАРТБАНК», пожалуй, единственный банк на этом рынке, который помогает клиентам развивать свой бизнес и в то же время предлагает им действительно качественные банковские продукты и высокий уровень сервиса.2.3 Состояние текущего стратегического развития коммерческого банкаСтратегическое управление – это, прежде всего, программа действий на ближайший период времени, которая включает различные планы по оптимизации и совершенствованию деятельности компании. Поэтому все предложения по совершенствованию системы стратегического управления коммерческим банком можно разделить на четыре группы, как показано на рисунке 2.3.Программой экономического развития АО «СМАРТБАНК» могут быть следующие мероприятия, которые приведены на рисунке 2.4.Программой организационного развития АО «СМАРТБАНК» могут быть следующие мероприятия, которые приведены на рисунке 2.5.Новое современное оборудование для банков позволяет сокращать время на обслуживание клиентов и осуществление каждой из банковских операций.Направления стратегического управленияЭкономическое развитиеОрганизационное развитиеСоциальноеразвитиеОрганизационное развитиеНаправления стратегического управленияЭкономическое развитиеОрганизационное развитиеСоциальноеразвитиеОрганизационное развитиеРисунок 2.3 – Основные направления по совершенствованию стратегического управления коммерческим банком (по данным отдела стратегического и корпоративного управления)Рисунок 2.4 – Программа экономического развития АО «СМАРТБАНК»Одним из направлений научно-технического прогресса в банковской сфере является автоматизация процесса получения банковских услуг на основе создания онлайн банкинга.Программой социального развития АО «СМАРТБАНК» могут быть следующие мероприятия, которые приведены на рисунке 2.6.Данные показатели подразумевают целые программы и планы реализации кадровой политики банка, но наладив оценку и управление по ним – работа персонала значительно улучшится.Рисунок 2.5 – Программа организационного развития АО «СМАРТБАНК»Организационное развитие представляет собой модель поведения банка согласно установленным целям и миссии на протяжении определенного времени. Программой организационного развития АО «СМАРТБАНК» могут быть следующие мероприятия, которые приведены на рисунке 2.7.С появлением новых целей банк обязан проводить организационные изменения в своей деятельности, иначе это приведет к тому, что его организационная структура не будет отвечать современным требованиям соответствия и адекватности внешней и внутренней среды. Главным объектом управления АО «СМАРТБАНК» является клиент. Клиенты – это источник дохода любого банка, поэтому все цели банка подвязаны на эффективной работе с клиентами.Рисунок 2.6 – Программа социального развития АО «СМАРТБАНК»Рисунок 2.7 – Программа организационного развития АО «СМАРТБАНК»Таким образом, реализуя предложенные мероприятия, банк получит эффективную банковскую структуру, которая соответствует современным требованиям к коммерческим банкам и будет конкурентоустойчива на нестабильном конкурентом рынке банковской сферы.2.4 Выявленные проблемы стратегического развития банкаКак было выявлено в п.2.2 тенденция продаж банковских услуг имеет характер снижения, что является плохим индикатором успешности маркетинговой деятельности АО «СМАРТБАНК». Как вариант решения сложившейся тенденции можно предложить создать новый банковский продукт и с грамотной маркетинговой стратегией, который выровняет тенденцию увеличения продаж всех банковских продуктов в 2016 году.Рассмотрим еще одну стратегическую составляющую «Социальное развитие» более детально. Все показатели можно проверить и оценить при помощи анкетирования или фотографии рабочего дня.социальные процессы в организации – это, прежде всего, забота о сотрудниках и увеличение социальной ответственности руководителя организации перед своими подчиненными. Явным показателем проявления социальной заботы являются:Своевременное материальное поощрение персонала;Гибкая система мотивации персонала;Совершенствование деятельности персонала (улучшение микроклимата и технического оборудования рабочих мест).Управление персоналом в АО «СМАРТБАНК» базируется на современных концепциях менеджмента.Во-первых, каждый новый сотрудник имеет хорошую возможность пройти стажировку и узнать как правила работы компании, так и его корпоративную этику и культуру. Первое, с чем знакомится стажер – это график работы и принятые нормы и правила.Процесс ухода персонала с рабочего места в конце дня регулируется дежурным охранником. Время ухода записывается на лист прихода-ухода в журнале учета рабочего времени.Таким образом, резюмируя вышесказанное, можно изобразитьсуществующую систему мотивации персонала АО «СМАРТБАНК», как показано на рисунке 2.8.Рисунок 2.8 – Система мотивации персонала АО «СМАРТБАНК»В АО «СМАРТБАНК» приняты единый «Свод правил персонала» (далее СПП), которого придерживаются в своей работе все сотрудники компании. «СПП» позволяют поддерживать единый образ и традиции взаимодействия с клиентом.Помимо ежемесячных базовых окладов для директоров, линейных руководителей и специалистов предусмотрены выплаты премии за период.Количество выплат и продолжительность премиальных периодов устанавливается в начале каждого нового финансового года директором. Должности, по которым предусмотрены премии за период здесь и далее будут условно называться «премиальными».Перечень и вклад каждого из KPI в размер премии за период задаются на каждый новый период и определяются «Положением о премиях за период для директоров, линейных руководителей и специалистов АО «СМАРТБАНК». Сотрудникам могут выплачиваться разовые премия по представлению руководителей, но только при наличии резерва фонда оплаты труда в подразделении с накопительным за премиальный период итогом. Выплата таких премий согласовывается с директором.Оплаты нерабочего времени по причине болезни осуществляются в соответствии с Трудовым законодательством Российской Федерации. Оплата отпусков сотрудников осуществляется в соответствии с Трудовым законодательством Российской Федерации. Декретный отпуск оплачивается в соответствии с Трудовым законодательством Российской Федерации.При анализе системы мотивации персонала АО «СМАРТБАНК»было проведено анкетирование респондентов работающих в данном отделении банка. Сотрудникам было необходимо ответить на вопрос «В какой степени и как на Вашу трудовую активность влияют следующие факторы?» Ответы респондентов представлены в таблице 2.4.Оплата учебных отпусков по базовым окладам не производится. При выполнении дополнительных должностных обязанностей, в том числе связанных с временным замещением должностей отсутствующих сотрудников на срок менее 28 календарных дней, дополнительная оплата не производится, и размеры базовых окладов на этот период замещающим лицам не пересматриваются.При временном исполнении обязанностей другого должностного лица сроком 28 календарных дней и более сотруднику, временно исполняющему обязанности, назначается базовый оклад из фонда оплаты труда по должности, которую он замещает. Таблица 2.4 – Результаты анкетирования сотрудников АО «СМАРТБАНК» [ REF _Ref448670318 \r \h 27]ВопросыСовер-шенно не действуетДействует незначительноДействует существенноДействует очень существенноСнижаетПовышаетСнижаетПовышаетСнижаетПовышает1. Материальное стимулирование55%45%2. Моральное стимулирование22%12%55%11%3. Меры административного воздействия44%22%23%11%4. Трудовой настрой коллектива22%45%33%5. Экономические нововведения в компании33%34%33%6. Перспектива карьерного роста22%23%55%7. Боязнь потерять работу11%56%22%11%8. Элементы состязательности22%33%22%23%Как видно по табл. 2.4, практически все сотрудники считают материальное стимулирование самым весомым фактором мотивации.55% отметили, что для них моральное стимулирование имеет существенное значение.Для 44% сотрудников административное воздействие вовсе не считают за стимулирование.Для 45% сотрудников важен настрой в коллективе для более продуктивного труда.Для трети сотрудников нововведения в компании являются достаточным стимулом, но не основным. Для 55% сотрудников повышение по карьере имеет существенное значение.56% сотрудников бояться быть уволенными, и это их стимулирует к продуктивному труду.Всего для трети сотрудников важным стимулом является дух соперничества.Личная премия – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.). Система поощрений работников АО «СМАРТБАНК»представлен в таблице 2.5.Таблица 2.5 – Система поощрений работников АО «СМАРТБАНК» [ REF _Ref448670318 \r \h 27] Основания для поощренияРазмер поощренияПредложения по улучшению работы Премия в размере 25% от заработной платыЛучший результат работы Премия в размере 30% от заработной платыАктивное участие в жизнедеятельности компанииПремия в размере 15% от заработной платыТакже стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:- за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;- за допущенный просчет в работе;- за хищение собственности предприятия;- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:- лишение премий полностью или частично;- лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.Необходимо отметить, что система мотивации, действующая в компании АО «СМАРТБАНК», малоэффективна, это доказывают результаты анкетирования – мнения разрознены по многим аспектам. Нет четкой иерархии мотивов и стимулов единой для всех.Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и т. п. Итак, в АО «СМАРТБАНК» персонал можно охарактеризовать как немотивированный.Во-первых, сотрудники зациклены на своих должностных обязанностях и проявляют нежелание расширять рамки своих полномочий.Во-вторых, у них полностью отсутствует инициатива. Все попытки руководства «расшевелить» персонал наталкиваются на молчаливое сопротивление. При стремительном росте компании на рынке динамика внутри нее отсутствует. Лидерский запал есть только у учредителей и высшего руководства.На состояние мотивационной политики компании не могут не влиять факторы внешней среды, так как именно изменения внешних воздействий заставляют руководителей пересматривать и совершенствовать все системы компаний.Если выявить все управляемые факторы, которые влияют на систему мотивации АО «СМАРТБАНК»и выстроить в дерево факторов по иерархии, то это даст возможность, регулируя нижний уровень дерева влиять на всю систему факторов (рисунок 2.5).По рисунку 2.5 видно, что система мотивации – это совокупность взаимозависимых элементов одной системы управления персоналом, и ее гибкость должна сохранять стойкость и функциональность. Метод построения дерева факторов применяется для разработки целевых программ и решения проблем, которые имеют иерархическую структуру, система мотивации всегда структурированная и многоэлементная.Таким образом, следует разработать стратегию по совершенствованию кадровой политики банка АО «СМАРТБАНК» с учетом выявленных факторов и методами управления карьерой.Рисунок 2.5 – Дерево факторов системы мотивации АО «СМАРТБАНК» [ REF _Ref448670318 \r \h 27] Выводы по главе 2Во второй главе дана общая характеристика коммерческому банку, проведен анализ форм и методов стратегии управления в коммерческом банке, исследовано состояние текущего стратегического развития коммерческого банка, а также выявлены проблемы стратегического развития банка. По результатам можно сделать такие выводы.АО «СМАРТБАНК» был основан в 2002 году в городе Москва и до 2011 года носил название ЗАО «ЗАТО-Банк».Услугами банка пользуются более 20,4 тыс. частных клиентов и более 440 компаний, среди которых ведущие банки, крупнейшие судовладельцы и перевозчики, предприятия атомной энергетики, металлургии и машиностроения, представительства крупнейших зарубежных компаний, общественные и государственные организации и учреждения: «Аэрофлот», «Магнитогорский металлургический комбинат», «Русгидро», «Вымпелком», Yokohama, «Сбербанк», «Волготанкер» и многие другие.Для того, чтобы определить эффективность стратегии АО «СМАРТБАНК» необходимо ознакомится с основными показателями деятельности и выявить резервы для разработки новой стратегии развития банка. Основные финансовые результаты деятельности банка за 2013-2014 гг. представлены в работе.Как видно по результатам анализа баланса АО «СМАРТБАНК» динамика положительная, в основном, все статьи баланса увеличиваются в активной части и снижаются в пассивной – снижаются долговые обязательства. Важным для данной работы показателем деятельности АО «СМАРТБАНК» является неиспользованная прибыль за отчетный период. Это дает нам возможность реинвестировать данные средства в новую стратегию для увеличения объема прибыли в следующем отчетном периоде. Динамика статей финансовых результатов положительна, есть прибыль, которая увеличилась на 19 163 060 тыс. руб. или 63,9%.К выявленным проблемам в деятельности банка можно отнести:1) снижение тенденции продаж банковских продуктов - в среднем динамика снизилась на 4056 банковских продуктов за 2014 год в сравнении с 2013. Наиболее уязвимыми оказались индивидуальные зарплатные карты, кредиты, депозиты и ипотечные займы. Вывод: нельзя повлиять на результат продаж старых продуктов, поэтому следует модернизировать продукт или разработать новый.2) недостаточно результативная система мотивации и карьерного роста в банке.Глава 3 Совершенствование процесса стратегического развития коммерческого банка3.1 Пути совершенствования стратегического управленияКак было выявлено в анализе деятельности банка во второй главе, руководство банка должно оптимизировать свою стратегию в области банковских продуктов – реализовывать продуктовую стратегию (диверсификацию), а также в области кадровой оставляющей – повысить эффективность труда персонала, как основного двигателя продаж банковских услуг. Рекомендованные мероприятия по совершенствованию стратегии банка АО «СМАРТБАНК» будут описаны ниже.В данной работе для АО «СМАРТБАНК» предлагается сформировать стратегию развития банка путем разработки нового банковского продукта и формирование рекламной кампании для него.Характеристика продукта представлена в таблице 3.1.Таблица 3.1 – Характеристика нового банковского продукта АО «СМАРТБАНК» «Кредитный диплом»Параметры ХарактеристикаЦелевая аудиторияРодители абитуриентов в учебные заведения, которые хотели бы поступить на платную форму обучения либо сами абитуриенты, которые официально трудоустроены и желают получить дополнительное образованиеЦель кампанииПривлечь новых клиентов и дать возможность выбирать ВУЗ не по возможностям, а по желанию.Рекламное сообщение рекламной кампании«Сделай смелый шаг – получи профессию своей мечты!»Желаемый уровень прибыли, млн. руб.25000,0 тыс. руб.Сущность банковского продуктаКредитный продукт на любую сумму под Продолжение табл. 3.1Параметры ХарактеристикаВыбор СМИРекламные буклеты, смс-оповещение, рассылка на электронные почты клиентов, консультирование и промоушен в отделениях банка, теле-реклама, объявления и лайт-боксы в университетахСроки рекламированияМарт – август 2016 (период приемной комиссии вузов)Бюджет рекламной кампании4960,5 тыс. рублейШтат рекламной кампании235 человек по всей стране (в крупных административных центрах, где есть престижные вузы)Расчет сметы затрат на рекламную кампанию представлен в таблице 3.2.Таблица 3.2 – Расчет сметы затрат на рекламную кампанию «Кредитный диплом»Маркетинговый инструментЦена, тыс. руб.Кол-во, штНа начальном этапеВ периодкампанииНа завершающем этаперекламные буклеты0,02100000,050,100,05смс-оповещение52005050,0160,050,0рассылка на электронные почты клиентов10000110250,0600,0250,0консультирование и промоушен в отделениях банка (персонал)12000220550,01520,0570,0теле-реклама1500003150,0150,0150,0объявления276512050,0231,850,0лайт-боксы в университетах35705078,5100,00,0Итого на каждом этапе, тыс. руб.1128,62761,91070,1Сумма затрат на рекламную кампанию, тыс. руб.4960,5Так, в работе предлагается разработать рекламную кампанию для нового банковского продукта «Кредитный диплом». Цель и принципы рекламной поддержки услуг определяются следующим образом:обеспечение устойчивого положительного имиджа банка и банковской услуги, которая рекламируется;поощрение потребителя воспользоваться услугой; постоянное формирование и развитие у потребителя стремление пользоваться услугами банка не только сегодня, но и в перспективе; воспитание у потребителя привычки тесного сотрудничества с банком;систематическое освещение в СМИ изменений основных тарифов в услугах, которые предлагает банк;своевременное ознакомление населения с условиями проведения акций банка;реклама банковских услуг происходила в рамках установленного концептуально разработанного стиля (дизайн и текст).Новые условия развития банковской системы диктуют банковским учреждениям жесткие условия конкурентной борьбы как потенциального, так и существующего клиента. Каждый месяц открываются как в центральных городах, так и в отдаленных городках новые и новые банки. Некоторые из них в условиях колоссальной конкуренции готовы снизить тарифы фактически до «нуля», а в некоторых случаях даже работать себе в убыток. Банки с иностранным капиталом, используя мировой опыт, применяют передовые новейшие технологии привлечение потенциальной аудитории, которые уже опробованы на европейском рынке. В этом случае одним из главных инструментов привлечения или же удержания клиента для любого из банков остается реклама [ REF _Ref442045441 \r \h 6].Общее количество клиентов АО «СМАРТБАНК» — физических лиц увеличилось по сравнению с 2013 годом на 8% и составило около 11,4 млн. человек. Банк занял третье место на рынке по объему портфеля кредитных карт, поднявшись с восьмого места менее чем за три года. По итогам года АО «СМАРТБАНК» снова стал третьим банком в России по объему портфеля счетов до востребования, пропустив вперед лишь банки с государственным участием, а его рыночная доля в этом сегменте составила 7,5%. И, наконец, он занял третье место по доле рынка в потребительском кредитовании (порядка 15%). Объем срочных вкладов вырос на 24,1% (без учета эффекта от снижения курса рубля), значительно опередив рынок, и составил на конец 2014 года 7,2 млн. долларов США. Стабильный рост привлеченных средств физических лиц демонстрирует высокое доверие клиентов к банку и позволяет сохранять лидирующие позиции на рынке.Особое внимание было уделено личной эффективности каждого сотрудника, особенно, тех, кто занимается продажами продуктов и услуг. Вторым направлением работы стало сокращение операционных расходов Розничного банка.