Совершенствование кадрового обеспечения в деятельности ООО

Таким образом, выполнение поставленных задач данного дипломного проекта позволило получить следующие результаты исследования:
1. Рассмотрение понятия, задач и целей системы кадрового обеспечения.
Под кадровым обеспечением деятельности организации понимается необходимый качественный и количественный состав ее сотрудников.
Можно выделить несколько этапов системы кадрового обеспечения деятельности организации:
1. Определение потребности в кадрах.
2. Наем, отбор и прием кадров – отбор и набор кадров.
3. Переподготовка и обучение кадров.
4. Оценка и контроль результативности труда.
Система кадрового обеспечения содержит в своей основе процесс планирования потребности компании в кадрах, который обуславливается, в первую очередь, стратегией развития.
2. Определены методы исследования и совершенс ...

С.
Введение 3
Раздел 1. Теоретические основы и практика управления системой кадрового обеспечения деятельности организации 5
1.1. Понятие, основные задачи и цели системы кадрового обеспечения деятельности организации 5
1.2. Методы исследования и совершенствования системы кадрового обеспечения 10
1.3. Зарубежный опыт управления системой кадрового обеспечения деятельности организаций 12
Раздел 2. Анализ кадрового обеспечения системы управления персоналом в деятельности ООО «Управляющая логистическая компания» 22
2.1. Общая характеристика предприятия 22
2.2. Исследование кадрового обеспечения системы управления персоналом организации 24
Раздел 3. Проект совершенствования кадрового обеспечения в организации ООО «Управляющая Логистическая Компания» 32
3.1. Общая характеристика проекта 32
3.2. Содержание этапов проекта 33
3.3. Оценка эффективности и управление рисками проекта 38
Заключение 43
Источники и литература 44
Приложения 48

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что кадровое обеспечение предприятия считается ключевым процессом любой компании, от эффективности и качества исполнения которого зависит конкурентоспособность и результаты деятельности предприятия. Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения способствует созданию такой рабочей силы, которая будет обладать более сильной мотивацией и высокими способностями к исполнению задач компании. Эффективная система кадрового обеспечения помогает создать условия для высокой производительности труда, мотивации и удовлетворенности сотрудников.
Объектом исследования – является кадровое обеспечение деятельности торгового предприятия.
Предмет исследования – система кадрового обеспечения торговой компании ООО «Управляющая логистическая ком пания»
Цель данного исследования – разработка и обоснование проекта по совершенствованию кадрового обеспечения торговой компании ООО «Управляющая логистическая компания».
На основе поставленной цели в дипломном проекте решаются следующие исследовательские задачи:
1. Определить понятие, основные задачи, цели системы кадрового обеспечения.
2. Определить методы исследования и совершенствования системы кадрового обеспечения.
3. Проанализировать зарубежный опыт управления системой кадрового обеспечения деятельности организации.
4. Рассмотреть общую характеристику ООО «Управляющая Логистическая Компания».
5. Исследовать кадровое обеспечение системы управления персоналом ООО «Управляющая логистическая компания».
6. Разработать проект совершенствования кадрового обеспечения и провести оценку экономической эффективности этого проекта.
В дипломном проектировании применялись следующие общенаучные методы эмпирического и теоретического этапов исследования: наблюдение, сравнение, описание, а также следующие методы прикладной социологии на эмпирическом этапе исследования: анкетирование, опрос.
Эмпирической базой исследования являются результаты анализа организационной структуры и системы управления персоналом ООО «Управляющая логистическая компания», где автор проходила свою преддипломную практику, полученные следующими эмпирическими методами: анкетирование персонала в торговом предприятии ООО «Управляющая логистическая компания» на предмет выявления потребности в обучении, которое показало необходимость проведения обучения персонала в ООО «Управляющая логистическая компания»; опрос сотрудников торгового предприятия ООО «Управляющая логистическая компания» о необходимости проведения аттестации сотрудников, который позволил определить отношение сотрудников компании к проведению аттестации, методы ее проведения.
Структура исследования. Поставленные исследовательские задачи потребовали следующей структуры проекта, которая включает: введение, три раздела и восемь подразделов в них, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключения, списка источников и литературы, а также приложений, необходимо дополняющих основной текст.

Одним из ключевых нововведений стало повышение роли обязательных аттестаций служащих высшего и среднего звена по результатам года. Результаты оценки стали активно использоваться при принятии решений об увольнении с государственной службы, о понижении или повышении в должности, о назначениях, о выплате вознаграждений; при проведении профессиональной подготовки. Процедуры аттестации постоянно модернизируются, так, к примеру, во Франции внедряются новейшие системы аттестации государственных служащих. При этом критике подвергается практика ежегодной аттестации специалистов их начальниками, идет речь о замене аттестаций системой ежегодных бесед руководителей и подчиненных, о внесении элементов индивидуализации заработной платы. Такие исследования говорят о заинтересованности органов управлениякадровым обеспечением в обновлении системы аттестации, однако только 20 % компаний из низ предприняли в данной области конкретные шаги, и лишь 10 % - довольны достигнутыми результатами.В европейских странах и в США в последнее время разработаны разные модели управления (с учетом опыта Японии), в центре внимания, которых находится человек. Такие модели, как правило, содержат следующие блоки:- долгосрочные цели развития компаний;- культура и стиль деловых взаимоотношений в компании;- тщательный учет способностей и знаний сотрудников при назначении их на основные должности в компании;- персонал компании. Стратегические концепции системы кадрового обеспечения в развитых странах рассматривают сотрудников как решающий фактор сохранения конкурентоспособности и направлены на их подготовку с учетом введения новых технологий и в согласовании с изменяющимися требованиями рынка. Главными моментами в работе с кадрами, по мнению многих зарубежных исследователей, должны стать:- интеграция запросов, потребностей и стремлений сотрудников с интересами компании;- ресурсная ориентация, то есть использование индивидуальных способностей сотрудников в согласовании со стратегическими целями компании (прежде всего, для овладения новейшими технологиями). При разработке концепций для формирования системы кадрового обеспечения проводятся разные ретроспективные и текущие исследования. К примеру, в США был проведен фундаментальный анализ многочисленных публикаций по вопросам управления кадрами. В качестве ключевых направлений были выбраны:- новые направления управления кадрами в многонациональных компаниях и деятельность персонала, который занят отбором, подготовкой, повышением квалификации и совершенствованием оплаты труда персонала;- подход к управлению кадрами, которые находятся в зависимости от случайных факторов смены научно-технических концепций и спроса на рынке готовой продукции.Исследования в данной области показали, что стратегия управления кадровым обеспечением при наращивании объемов выпуска продукции и при разработке новой продукции должна быть разной.Методы материального стимулирования сотрудников находятся в зависимости как от сложившихся традиций в компании, так и от наличия объективных оценок и норм качества труда. При отсутствии таковых (к примеру, при стимулировании разработчиков новейшей техники) улучшить производительность не получается. Главный вывод разных исследований по проблеме кадрового обеспечения заключается в том, что внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью в условиях высокоавтоматизированных технологий повышается. Стратегическими направлениями в данной области становятся всемерное развитие инициативы работников, гуманизация труда, использование технических возможностей. При этом важно исходить из следующих концепций:- проблемы должны решаться совместными усилиями кадрового состава, обязан преобладать кооперативный стиль работы;- координация активности кадров обязана обеспечиваться через взаимопонимание и средства коммуникации;- капитал нужно инвестировать как в передовые технологии, так и в обучение и подготовку кадров;- социальные инновации важны не менее технологических инноваций. Реформирование системы муниципальной и государственной службы в Российской Федерации и иных странах переходного типа, требует тщательного внимания к проблеме морали в деятельности служащих и руководителей. К примеру, в США существует развитое законодательство в сфере административной этики, основными направлениями деятельности которой считаются: регулирование отдельных групп служащих, гарантирование конфиденциальности, получение информации о финансовом положении государственных служащих, введение запретов с установлением санкций. Главным средством, которое позволяет выработать единое руководство для этического поведения государственных служащих, считается Кодекс этики, который был разработан в 1924 году Международной ассоциацией городского управления. В настоящее время большинство профессиональных ассоциаций и 36 штатов США имеют собственные Кодексы этики. Важно отметить, что вопрос административной этики считается одним из главных вопросов в создании системы кадрового обеспечения организаций в США. Во многих странах мира, в том числе и в Российской Федерации, остро стоят этические проблемы. На основе изложенного выше можно выделить основные требования к государственным служащим в мировых странах (см. табл. 1.). Таблица 1.Основные требования к государственным служащим в странах мираСтрана (группа стран)Основные требованияСШААдминистративная этика, исполнение требований к трудовому поведению, соответствие должностным обязанностямСтраны Западной ЕвропыСопротивляемость стрессам, объективность, умение анализировать, корректностьЯпонияСпособность к обучению, знания, квалификацияИсходя из данных таблицы 1, можно предположить, что странам, описанным выше, присущ разный подход к системе кадрового обеспечения организаций. Так, если в США и странах Западной Европы главными требованиями считаются этика, порядочность и корректность, то в Японии – способность анализировать, эрудиция и знания считаются приоритетными. Таким образом, в данном подразделе нами показано, что анализ зарубежного опыта в системе кадрового обеспечения организаций позволяет утверждать, что ряд положительных наработок можно использовать и процессе кадрового обеспечения организаций России. Выводы по первому разделу:1. Система кадрового обеспечения организации содержит следующие элементы: оценка кадров, развитие кадров, отбор и набор кадров, планирование потребности в кадрах. 2. Система кадрового обеспечения организации содержит следующие этапы:1) Планирование и определение потребности в кадрах. 2) Прием, отбор и наем кадров. 3) Переподготовка и обучение кадров. 4) Оценка и контроль результативности труда. 3. Органы системы кадрового обеспечения строят собственную работу в согласовании с правовыми и нормативно-методическими документами, создающими и регулирующими условия для ее эффективного функционирования. 4. Анализ зарубежного опыта в системе кадрового обеспечения организаций позволяет утверждать, что ряд положительных наработок можно использовать и процессе кадрового обеспечения организаций России. РАЗДЕЛ II.АНАЛИЗ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ»2.1. Общая характеристика предприятияООО «Управляющая логистическая компания» - это одно из ведущих предприятий России, которое осуществляет поставку подшипников для всех отраслей сельского хозяйства и промышленности. Среди клиентов ООО «Управляющая логистическая компания» как коммерческие компании, государственные учреждения, лесхозы, крестьянские хозяйства, малые предприятия, так и известные в Российской Федерации и за ее пределами промышленные гиганты. ООО «Управляющая логистическая компания» является одной из наиболее крупных в России компаний, которые осуществляют оптовые поставки подшипников. На сегодняшний день анализируемая компания – это один из лидеров отечественного рынка продаж подшипников по всей территории РФ. Одним из основных направлений деятельности анализируемой компании считается расширение географии и объемов продаж с помощью укрепления позиций в странах ближнего зарубежья. Активный поиск новых партнеров ведется ежедневно.Компания осуществляет следующие виды деятельности:- доставка и ведение всех видов розничной торговли подшипниками;- иные услуги. ООО «Управляющая логистическая компания» всегда открыта для переговоров и рада знакомству с новыми партнерами. Основными поставщиками анализируемой компании являются: ОАО «Минский подшипниковый завод»; ЗАО «Вологодский подшипниковый завод»; ООО «Средневолжский подшипниковый завод»; АО «ХПРП»; ООО «ГПЗ»; SKF.Организационная структура управления ООО «Управляющая логистическая компания» отражена на рис. 4.Рис. 4. Организационная структура управления ООО «Управляющая логистическая компания»Данные рис. 4. свидетельствуют о том, что в анализируемой компании сформирована линейно-функциональная организационная структура управления. Структура управления компании состоит из:1) специализированных обслуживающих функциональных подразделений;2) линейных подразделений, которые осуществляют основную работу в организации. Таким образом, в данном подразделе нами рассмотрена система управления в ООО «Управляющая логистическая компания». К преимуществам можно отнести: профессиональное решение задач специалистами функциональных служб; личная ответственность каждого руководителя за итоги деятельности; высокая оперативность принятия и исполнения решений; четкость и единство распорядительства; рациональное сочетание функциональных и линейных взаимосвязей; быстрое осуществление действий по указаниям и распоряжениям, которые отдаются руководством. 2.2. Исследование кадрового обеспечения системы управления персоналом организацииМиссией ООО «Управляющая логистическая компания» является удовлетворение потребности предприятий, фирм и корпораций в подшипниках. Предметом деятельности анализируемой компании считается насыщение компаний в пределах РФ и за ее пределами таким товаром как подшипники. Штат компании ООО «Управляющая логистическая компания» представлен в табл. 2.Таблица 2.Штат ООО «Управляющая логистическая компания»Вспомогательный персоналКол-во, чел.Специалисты и служащиеКол-во, чел.Уборщица3Директор1Охранник3Менеджеры15Рабочие10Бухгалтер1Водители5Инженеры3Всего2120Согласно табл. 2. штат анализируемой компании включает 41 сотрудник, при этом служащие и специалисты не превышают количество вспомогательного персонала. Среднегодовая заработная плата одного сотрудника из специалистов за 2015 г. составляет 720 тыс. руб., сотрудников управления – 1560 тыс. руб., вспомогательного персонала – 180 тыс. руб. С учетом затрат потребность в заработной плате персонала в ООО «Управляющая логистическая компания» представлена в таблице 3.Таблица 3.Заработная плата персонала ООО «Управляющая логистическая компания» за 2014 – 2016 гг.Категория сотрудниковСреднегодовая заработная плата, руб.Количество, чел.201420152016Работники управления1 560 0001 572 0001 596 0001Специалисты и служащие720 000726 000738 00019Вспомогательный персонал180 000186 000204 00021Всего2 460 0002 484 0002 538 00041Согласно табл. 3. расходы на заработную плату работников управления за 2014 г. составили 1 560 тыс. рублей, около 130 тыс. руб. в месяц. В 2015 и 2016 гг. произошло постепенное повышение заработной платы на сумму от 1 тыс. до 3 тыс. рублей в месяц. Заработная плата специалистов и служащих за 2014 г. равна примерно 60 тыс. руб. в месяц, за год это 720 тыс. руб. Так как в анализируемой компании 19 специалистов и служащих, то расходы на заработную плату данной категории сотрудников в 2014 г. составят 13 680 тыс. рублей. Средняя заработная плата вспомогательного персонала составляет 15 тыс. руб. в месяц, за год – 180 тыс. рублей. В анализируемой компании работает 21 вспомогательный сотрудник, таким образом, расходы на их заработную плату составят 3 780 тыс. рублей. Таким образом, расходы на заработную плату сотрудников в ООО «Управляющая логистическая компания» составляют 19 020 тыс. рублей. Следовательно, как видно из таблицы 3 в анализируемой компании с каждым годом наблюдается повышение заработной платы, что говорит о хорошей работе кадрового отдела предприятия. Проведем оценку организационной структуры и кадрового обеспечения ООО «Управляющая логистическая компания». Одним из показателей эффективности организационной структуры считается коэффициент эффективности организационной структуры (Кэф.у.). Он рассчитывается по формуле (4):Кэф.у. = 1 – ((Зу х Куп)/ (Фо х Фв)) (4),где Фв – это стоимость оборотных и основных средств, приходящихся на 1 сотрудника (фондовооруженность);Фо – объем реализованной (произведенной) продукции, т.е. фондоотдача, приходящаяся на единицу оборотных и основных фондов предприятия;Куп – удельный вес численности работников управления в общей численности кадров;Зу – затраты на управление, которые приходятся на одного сотрудника управленческого аппарата. Фондоотдача предприятия рассчитывается по формуле (5):Фо = N / F (5),где F – это среднегодовая стоимость основных средств; N – это выручка от продажи товаров, услуг, работ, продукции.Начисления на заработную плату для работника управления в анализируемой компании составили за 2015 г. 8,2 % от общей суммы затрат на заработную плату сотрудников.Затраты приходящиеся на 1 работника управленческого аппарата составляют в 2015 г. – 1 560 тыс. рублей (Зу).Удельный вес численности управленческих работников в общей численности на 41 человек (20 / 41 = 0,48) (Куп.). Удельный вес численности управленческих работников в общей численности на 41 человек – 0,48 говорит о высоком уровне обеспечения управленческими кадрами на анализируемом предприятии. При основных средствах ООО «Управляющая логистическая компания» 24 392 тыс. руб., а оборотных средствах – 42 879 тыс. руб. фондовооруженность на одного сотрудника (Фв) составит: ((24 392 + 42 879) / (41-20)) = 3 203 тыс. руб. Фондоотдача (Фо) за 2014 г. в ООО «Управляющая логистическая компания» составит (105 573 / (24 392 + 42 879)) = 1,57.Таким образом, коэффициент эффективности организационной структуры:Кэф.у. = 1 – ((1 560 000 х 0,48) / 1,57 х 3 203 000)) = 1 – (748 800/5 028 710) = 1 – 0,15 = 0,85 Следовательно, уровень эффективности линейно-функциональной организационной системы достаточно высок. В 2015 году коэффициент эффективности организационной системы составил 0,85.Данное значение коэффициента эффективности организационной структуры говорит о том, что ООО «Управляющая Логистическая Компания» функционирует хорошо и приносит прибыль. Далее проведем оценку управления кадрами через коэффициенты текучести, стабильности и приема. Руководитель при принятии решения обязан учитывать интересы собственных подчиненных, свои собственные интересы и интересы общества. Для того, чтобы правильно заполнить нужную документацию, расставить кадры компании по рабочим местам в согласовании с навыками и умением менеджер по управлению персоналом или директор должен быть экономистом, новатором и психологом. При анализе уровня организации управления в компании ООО «Управляющая логистическая компания» автор использовал коэффициент стабильности кадров. Исчисление данного коэффициента происходит по формуле (6):Кск. = 1 – (Р’ув. / (Р + Рп.)) (6),где Рп. – это среднесписочная численность сотрудников, которые были приняты на работу; Р – это среднесписочная численность сотрудников; Р’ув – это среднесписочная численность сотрудников, которые уволились из компании из-за нарушения трудовой дисциплины или по собственному желанию за отчетный период. За отчетный период в анализируемой компании был всего один случай увольнения сотрудника по собственному желанию. Среднесписочная численность сотрудников ООО «Управляющая логистическая компания» за 2014 год составляет 41 сотрудник. В 2014 году было непосредственно принято на работу 8 человек. Таким образом, коэффициент приема кадров (Кпк) в анализируемой компании составляет 19,5 % (т.е. 8 / 41 х 100).Показатели данного коэффициента говорят о том, что основным источником пополнения являлся прием работников самой компанией. Значение данного коэффициента говорит о статичности в развитии и устойчивости коллектива. Коэффициент стабильности кадров (Кск.) в анализируемой компании составляет:Кск. = 1 – (1 / (41 + 8)) = 1 – 0,020 = 0,98. Таким образом, коэффициент стабильности кадров очень высок. Коэффициент текучести кадров (Ктк) составляет 1 / 41 х 100 = 2,44. Таким образов, коэффициент текучести кадров ниже коэффициента приема кадров практически в 2 раза. Во-первых, предприятие давно функционирует на рынке, заработные платы соответствуют в среднем по Ленинградской области, и для недовольства и увольнений практически нет причин у сотрудников компании. В таблице 4. отражены коэффициенты движения кадров в компании ООО «Управляющая логистическая компания».Таблица 4.Коэффициенты движения кадров в компании ООО «Управляющая логистическая компания»№КоэффициентРезультат1Коэффициент выбытия кадров2,442Коэффициент текучести кадров2,443Коэффициент приема кадров19,54Коэффициент стабильности кадров0,98Таким образом, можно сделать вывод о том, что высокие показатели движения кадров свидетельствуют об умелом руководстве в компании ООО «Управляющая логистическая компания».ООО «Управляющая логистическая компания» развивается стремительно, поэтому увеличивается и количество сотрудников. При поступлении на работу в новую организацию новый работник испытывает стресс. Формализованная процедура адаптации считается инструментом, который нивелирует его стрессогенность. Адаптация новых работников – это одна из основных задач, которую необходимо решать с персоналом в компании. Учитывая то, что за 2014 г. в ООО «Управляющая логистическая компания» на работу было принято 8 человек, т.е. 19,5 % от общей численности персонала, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации новых сотрудников в коллективе. Также в анализируемой компании нет программы развития кадрового состава. Именно поэтому автором дипломного проекта был предложен ряд мероприятий, направленных на совершенствование кадрового обеспечения в анализируемой компании, который представлен в третьей главе. Выводы по второму разделу:1. В ООО «Управляющая логистическая компания» сформирована линейно-функциональная организационная структура управления. 2. Структура управления компании состоит из:1) специализированных обслуживающих функциональных подразделений;2) линейных подразделений, которые осуществляют основную работу в организации. 3. Уровень эффективности линейно-функциональной организационной системы достаточно высок. В 2015 году коэффициент эффективности организационной системы составил 0,85.Данное значение коэффициента эффективности организационной структуры говорит о том, что ООО «Управляющая Логистическая Компания» функционирует хорошо и приносит прибыль. 4. В ООО «Управляющая логистическая компания» высокие показатели движения кадров, что свидетельствует об умелом руководстве в анализируемой компании. Коэффициент стабильности кадров – 0,98. За отчетный период в анализируемой компании был всего один случай увольнения сотрудника по собственному желанию. Коэффициент приема кадров составляет 19,5 %, что говорит о статичности в развитии и устойчивости коллектива. Именно поэтому нужно уделять внимание проблеме адаптации новых сотрудников в коллективе. Коэффициент текучести кадров составляет – 2,44. Коэффициент текучести кадров ниже коэффициента приема кадров практически в 2 раза. Во-первых, предприятие давно функционирует на рынке, заработные платы соответствуют в среднем по Ленинградской области, и для недовольства и увольнений практически нет причин у сотрудников компании. Также в анализируемой компании нет программы развития кадрового состава. РАЗДЕЛ IIIПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ»3.1. Общая характеристика проектаДля совершенствования кадрового обеспечения в организации ООО «Управляющая Логистическая Компания» предложены следующие мероприятия:1. Формирование эффективной системы адаптации новых сотрудников компании. Срок выполнения составляет 2 месяца. 2.