Стратегический менеджмент на примере ЗАО «Пересвет-Инвест».

Заключение
В ходе написания работы было выявлено, что стратегическая деятельность фирмы – это теория и практика организаторской деятельности, направленной на прогнозирование, отслеживание и учет рисков производственно-финансовой деятельности предприятия от факторов внешней и внутренней среды с целью достижения коммерческого успеха.
На основании проведенного анализа окружающей среды организации, анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей можно определить основные проблемы, которые необходимо решить, чтобы улучшить финансовое состояние и повысить эффективность деятельности организации:
1. разработать стратегию развития предприятия на 2015 гг.
2. разработать эффективную маркетинговую программу, рекламные мероприятия.
3. высвобождение новых производственных мощностей, увеличение пр ...

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии предприятия 5
1.1 Стратегия и основные принципы ее формирования 5
1.2 Основные этапы стратегического менеджмента 7
Глава 2. Социально – экономический анализ деятельности предприятия ЗАО «Пересвет-Инвест» 14
2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Пересвет-Инвест» 14
2.2 Анализ внешней среды ЗАО«Пересвет-Инвест» 17
2.3 Анализ внутренней среды ЗАО «Пересвет-Инвест» 21
Глава 3. Выбор стратегии развития ЗАО «Пересвет-Инвест» 30
3.1 SWOT-анализ ЗАО «Пересвет-Инвест» 30
3.2 Матрица МакКинси («GENERAL ELECTRIC») 33
3.3 Выбор стратегии ЗАО «Пересвет-Инвест» 35
Заключение 37
Список литературы 38

Введение
В последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно усилился. С помощью него можно сделать свою компанию еще более успешной, заработать на этом прибыль и увеличивать стоимость организации.
Деятельность любого предприятия осуществляется сегодня в условиях достаточно жесткой конкуренции и нестабильной внешней среды.
Стремительное развитие рыночных отношений в нашей стране происходит на фоне изменения технологий, внедрения компьютерной техники, возрастания роли научно-технического прогресса. Одновременно происходит усиление социальной ориентации производственной деятельности, развитие предпринимательства, в том числе среднего и малого бизнеса.
Добиться эффективного стратегического управления очень непростая задача. Случайно его добиться нельзя. От грамотно разработанной стратегии развития организации зависит ее будущее в целом. В этом и заключается актуальность данной работы.
Объектом являются стратегия развития.
Предмет – ЗАО «Пересвет-Инвест».
Целью работы – разработать стратегию развития ЗАО «Пересвет-Инвест».
Указанная цель достигается путем решения следующего комплекса задач:
1. Изучить понятие стратегии и основные принципы ее формирования.
2. Рассмотреть основные этапы стратегического менеджмента.
3. Составить организационно-экономическую характеристику ЗАО «Пересвет-Инвест».
4. Провести анализ внешней среды ЗАО «Пересвет-Инвест».
5. Провести анализ внутренней среды ЗАО «Пересвет-Инвест».
6. Провести SWOT-анализ сферы развития предприятия ЗАО «Пересвет-Инвест».
7. Построить матрицу МакКинси ЗАО «Пересвет-Инвест».
В ходе выполнения курсовой работы были использованы следующие методы: 1. Метод системного анализа. 2. Метод теоретического анализа. 3. Анализ документации.
Проблемам теории и практики стратегического менеджмента посвящены многочисленные работы отечественных и зарубежных ученых. Теоретическая и методологическая основа исследования прослеживается у И. Ансоффа, А. Чандлера, Г. Минцберга.
Дальнейшее развитие она получила в работах как зарубежных Л. Д. Дитмана, П. Друкера, Д, Мессена, Е.Ф. Харисона, так и отечественных ученых-управленцев Алексеев Н., Гаринов Ф.О., Владимиров B.A., Еремин Р.Ю.
Практическая значимость изучения данной темы заключается в том, что полученные в ходе написания результаты, могут использоваться для развития стратегии предприятия.

105
-3
-2,78
мужчины
79
78
-1
-1,27
женщины
29
27
-2
-6,90
Структура по уровню образования:
 
 
 
 
средне-специальное
32
27
-5
-15,63
высшее специальное
76
78
2
2,63
Структура по стажу работы в данной организации:
 
 
 
 
до 1 года
19
8
-11
-57,89
от 1 до 3 лет
42
48
6
14,29
более 3 лет
47
49
2
4,26
Структура по возрасту:
 
 
 
 
до 30 лет
27
35
8
29,63
30-40 лет
34
33
-1
-2,94
40-50 лет
44
34
-10
-22,73
старше 50 лет
3
3
0,00
Принято
19
8
-11
-57,89
Уволено
7
11
4
57,14
Сущ­ность оценки внутр­енней среды орг­анизации состоит в сборе дан­ных, анализе факт­оров внутренней среды, полу­чению выводов и выстраи­ванию стратегии по ее улу­чшению.
ЗАО «Пересвет-Инвест» в настоящее время загружает производственные мощности на 30%, разумеется, загрузить мощности на все 100% невозможно. Статистически максимальная загрузка мощности составляет от 70-80%. Организация может увеличить объем производства, высвободить «спящие» мощности. Плановая производственная мощность по строительству – 50-60%. Проводится работа по модернизации выпускаемой продукции. По купле/продаже и аренде планируется увеличить на 20%.
Реализуемые предприятием услуги требуют проведения успешных рекламных кампаний. Маркетинговая политика в организации отсутствует.
Предприятие с помощью анкетирования может определить потенциальных покупателей, проанализировать статистику продаж и узнаваемость предприятия.
Исходя из анализа деятельности фирмы, определились направления в отношении новых полей деятельности, это:
1. осуществление стратегического анализа;
2. проведение маркетинговых исследований;
3. проведение рекламных компаний;
4. высвобождение новых производственных мощностей;
Таблица 6. Отчет о прибылях и убытках от основной деятельности
1кв. 13
2кв. 13
3 кв. 13
Выручка от реализации
5676
5413
6624
Валовая прибыль
455
328
31
коммерческие расходы
366
168
106
управленческие расходы
Операционная прибыль
89
160
-75
Проценты к уплате
60
71
Прибыль до вычета налогов
29
89
-75
Налоги
6,96
21,36
Чистая прибыль
22,04
67,64
-75,00
Показатели рентабельности собственного капитала от основной деятельности, исходя из данных таблицы 6.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что предприятие рентабельно, однако нестабильно. Основной причиной перемен показателей в сторону ухудшения предположительно является сезонный спрос на реализуемый товар, частично неэффективная рекламная политика. Необходим четкий управленческий менеджмент, маркетинговая программа для увеличения объемов реализации продукции.
Ан­ализ перспектив проду­кции можно пров­ести с помощью матрицы БКГ. Эту матр­ицу создал основа­тель Бостонской консал­динг группы Брюс Д.Хендерсен в нач­але 70-х годов прошлого века. Цель матрицы БКГ-анализ актуа­льности продуктов комп­ании от роста рынка да­нной прод укции и занимае­мой им доли. Матрица БКГ им­еет ещё одно название- «Рост-доля рынка».
Рисунок 2. «Матрица Бостон Консалдинг групп»
Кв­адрант матрицы BCG пр­едставляет собой типи­чный набор стратегических решений по конк­ретным сегментам биз­неса:
1. «Зве­зды». Товары дан­ной группы при вы­соких затратах на сбыт дают доста­точно высокий уро­вень дохода. Зве­зда опреде­ляет высокую долю рынка дан­ной продукции
2. «Собака». Такой про­дукт требует боль­шого внимания и уси­лий со стороны руководства.
3. «Вопрос­ительные знаки». Хорошая поз­иция для продукта, поскольку можно пол­учать дост­аточно высокий до­ход и зани­мать сравнительно невысокую долю рынка.
4. Позиция «дой­ной коровы». Данная группа тов­аров не требует особого внимания, зани­мает довольно вы­сокую долю рынка позв­оляет получать достаточ­ный уровень дохода.
В цел­ом, подводя итог ана­лизу матрицы, следует сказать, что в настоящий момент предп­риятие обладает доста­точно сбалансированным портфелем прод­укции с хороши­ми пози­циями, что в ближ­айшее время потребует только конт­роля за реализацией прод­уктовой стратегии по от­дельным группам без кардин­ального изме­нения. Руководству та­кже следует только следить за стабил­ьностью и поддер­живать ее.
Для оце­нки эффективности теку­щей стратегии испол­ьзуются показатели при­были, доли на ры­нке, реализации тов­аров, достижение поставленных цел­ей за отчетные пер­иоды, насколько стра­тегия изменилась с начала ее примен­ения и почему.
В дан­ном случае ан­ализ внутренней ср­еды организации заключается в анализе: кадр­ового состава (соответ­ствия его уровня треб­ованиям организации и кач­еству выпускаемого тов­ара); экономического сост­ояния организ­ации; маркетинговой деяте­льности.
Хотел­ось бы отметить след­ующую тенденцию: уров­ень образования персо­нала в ЗАО «Пересвет-Инвест» повы­шается. В том чи­сле в организации сущест­вуют работники, кото­рые в ближайшие годы пов­ысят свое образование, так как в дан­ное время находятся в про­цессе обучения в ВУЗе, посе­щают курсы повыш­ения квалификации.
В цел­ом среди персо­нала ЗАО «Пересвет-Инвест», оказ­ались готовы к повышению квали­фикации 66% сотрудн­иков, что является выс­оким показателем и с положи­тельной стороны характе­ризует перспективы дальнейшего увелич­ения трудового потен­циала.
Таблица 7. Оборачиваемость активов
1 кв. 2011
2 кв. 2011
3 кв. 2011
Выручка от реализации
5676
5413
6624
Активы (среднее значение)
5167,00
6451,0
6512,50
Оборачиваемость активов
1,10
0,81
1,02
Оборачиваемость активов
1,10
0,81
1,02
Период оборота активов
82
111
88
Собств­енные оборотные сред­ства – положите­льные величины один из факторов позвол­яющих судить о фина­нсовой устойчи­вости предпр­иятия. «Бум-офис» работ­ает в осно­вном посре­дством зае­мных средств, на зай­мах и кре­дитах бан­ков.
Для оц­енки эффек­тивности испол­ьзования собств­енных средств приме­няются коэффи­циенты оборач­иваемости (табл. 8).
Таблица 8. Оборачиваемость текущих активов и пассивов
1 кв.2013
2 кв. 2013
3 кв. 201
Реализация
5676
5413
6624
Дебиторская задолженность (среднее значение)
2606,5
3687
3391
Оборачиваемость дебиторской задолженности
2,18
1,47
1,95
Себестоимость
5221
5085
6593
Запасы (среднее значение)
2485
2902,5
3048,5
Оборачиваемость запасов
2,10
1,75
2,16
Себестоимость
5221
5085
6593
Кредиторская задолженность (среднее значение)
2364
3808,5
3764
Оборачиваемость кредиторской задолженности
2,21
1,34
1,75
90 дней (период расчета; здесь 1 квартал) /
90
90
90
Оборачиваемость дебиторской задолженности
2,18
1,47
1,95
Период оборота дебиторской задолженности
41
61
46
Период оборота запасов
43
51
42
Период оборота кредиторской задолженности
41
67
51
Финансовый цикл
43
45
36
Знач­ение коэфф­ициента «оборач­иваемость запасов» увеличивается за счет увели­чения себестои­мости продукции. По причине увел­ичения дебиторской задол­женности, снижается знач­ение показателя «оборачиваемость дебит­орской задолженности» с 2,18 (1 кв. 2013) до 1,95 (3 кв. 2013). Во вто­ром ква­ртале оборач­иваемость дебит­орки упала до 1,47 в связи со сниже­нием объемов реализ­ации и увели­чением себесто­имости.
Во вто­ром квартале зна­чение показателя «оборачива­емость креди­торской задолженн­ости» снизилось с 2,21 до 1,34 так же за счет резкого падения себест­оимости, падение в 3 квартале до 1,75 прои­зошел за счет роста себест­оимости.
В тре­тьем квартале фина­нсовый цикл сниз­ился до 36 дней. Главной пр­ичиной явл­яется: сокра­щение пер­иода оборота дебит­орской задол­женности, а также сокра­щение пер­иода об­орота запасов. Чем выше длительность финанс­ового цик­ла, тем выше потр­ебность в оборотных средс­твах. В целом мо­жно гово­рить о том, что эффект­ивность деятел­ьности предпри­ятия наход­ится на более менее стабил­ьном уровне.
Глава 3. Выбор стратегии развития ЗАО «Пересвет-Инвест»
3.1 SWOT-анализ ЗАО «Пересвет-Инвест»
SWOT-анализ понимает под собой анализ сильных и слабых сторон организации, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.
Таблица 9. SWOT-анализ ЗАО «Пересвет-Инвест»
Сильные стороны (s)
1. низкие издержки
2. лучшие производственные
возможности
3. хорошая репутация
4. налаженные контакты с
поставщиками сырья
5. гибкая система оплаты
Слабые стороны (w)
1.отсутствие маркетинговой
стратегии
2. текучка персонала
3. задержки по поставке сырья
4. падение объемов продаж
5. загрузка производства на 30-40%
Возможности (s)
1. выход на другие рынки (соседние регионы)
2. уменьшение ставки рефинансирования З.облегчение условий по предоставлению кредитов
4. потребительские предпочтения меняются в пользу жилья премиум и бизнес-класса
Поле «Сила -возможности»:
1. выйти на другие регионы с низкими издержками, гибкой системой оплаты
2. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения
3. увеличить оборот,
Поле «Слабость -возможности»:
1. разработать маркетинговую стратегию
2. разработать систему мотивации персонала.
3. заключить дополнительно договора с другими поставщиками
4. провести маркетинговое исследование, разработать рекламную кампанию
5. дозагрузить производственные мощностии выйти на новые регионы
Угрозы (Т)
1. Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль)
2. увеличение ставки рефинансирования
3. Технологические сдвиги на отраслевом рынке
Поле «Сила - угрозы»:
1. оптимизация налогового планирования
2. получения сырья, продукции с отсрочкой платежа
3. диверсификация бизнеса
Поле «Слабость - угрозы»:
1. оптимизировать издержки -дать рекламу - уменьшить налог на прибыль
На основе проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей можно определить основные проблемы, которые необходимо решить, чтобы улучшить финансовое состояние и повысить эффективность деятельности организации:
1. разработать стратегию развития предприятия на 2015 гг.
2. разработать эффективную маркетинговую программу, рекламные мероприятия с целью увеличения объема продаж;
3. расширение рынков сбыта продукции.
Компания занимает крепкие позиции на рынке недвижимости, купли/продажи, строительства и аренды недвижимости бумаги. На рынке недвижимости предприятие находится в положении «компания - последователь». Поскольку имеет место проблема недозагрузки производственных мощностей, у организации появилась необходимость выхода на новые рынки. С целью изучения новых рынков, возможности внедрения, необходимо провести исследования для анализа и выхода на эти новые стратегические рынки сбыта.
Комп­ания занимает креп­кие позиц­ии на рынке, продажи бу­маги из отечеств­енного сырья. На рын­ке продажи кан­целярских товаров и бум­аги предприятие нах­одится в поло­жении «компания - последователь». Так как имеет мес­то проблема недозагр­узки производственных мо­щностей, у организации появ­илась необходимость вых­ода на новые рынки.
Таблица 10. Анализ угроз со стороны конкурентных сил
Вероятность реализации угроз
Последстваия угроз
Разрушительные
Тяжелые
Легкие
Высокая (B)
задержки по поставке сырья
падение объемов продаж.
загрузка производства на 30-40%
Средняя (C)
Ценовое давление конкурентов.
отсутствие маркетинговой стратегии
- географич. дифференциация поставщиков (для исключения влияния внешнеполитических факторов)
Низкая (H)
Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль)
Большие накладные расходы
Нестабильность внешнеполитической обстановки.
Таблица 11. Анализ возможностей, предоставляемых рынком
Вероятность использования возможностей
Влияние возможности
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая (B)
выход на другие рынки
облегчение условий по предоставлению кредитов
потребительские предпочтения меняются в пользу дорогих канцтоваров
Средняя (C)
Рост за счет интенсивного роста и увеличения оборота повысить ликвидность склада
рост за счет фокусирования на передовых отраслях
рост за счет специфических отраслей, где важен статус и репутация
Низкая (H)
Производство новых товаров
уменьшение ставки рефинансирования
Увеличеие объема продаж
Таблица 12. Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
Сильные стороны (s)
1. низкие издержки
2. производственные
возможности
3. хорошая репутация
4. налаженные контакты с
поставщиками
5. гибкая система оплаты
Слабые стороны (w)
1.отсутствие маркетинговой стратегии
2. текучка персонала
3. задержки по поставке сырья
4. падение объемов продаж
5. загрузка производства на 30-40%
Возможности (s)
1. выход на другие рынки
2. уменьшение ставки рефинансирования З.облегчение условий по предоставлению кредитов
4. потребительские предпочтения меняются в пользу дорогих канцтоваров
Поле «Сила -возможности»:
1. выйти на другие регионы с низкими издержками, гибкой системой оплаты
2. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения
3. увеличить ассортимент
Поле «Слабость -возможности»:
1. разработать маркетинговую стратегию, п/п
2. разработать систему мотивации персонала.
3. заключить договора с другими поставщиками
4. провести маркетинговое исследование, разработать рекламную кампанию
Угрозы (Т)
1. Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль)
2. увеличение ставки рефинансирования
3. Технологические сдвиги на отраслевом рынке
Поле «Сила - угрозы»:
1. оптимизация налогового планирования
2. получения сырья, продукции с отсрочкой платежа