Разработка рекомендаций по внедрению самоменеджмента в туристском (гостиничном) бизнесе (на примере предприятия)

Заключение

Разнообразие методов управления персоналом в мини-отелях и активизации их инновационного потенциала с одной стороны дает значительные результаты, а с другой создает ряд новых управленческих проблем, потому что не дают стандартных схем действий в различных ситуациях и конкретной привязки каждого метода в ситуативных задач.
Высококвалифицированный управленец должен уметь выбирать именно те методы поиска инновационных идей, которые будут наиболее продуктивными в определенной среде и для конкретных работников мини-отеля. Кроме этого, конечный результат в значительной степени зависит от того, насколько менеджер сумел распознать явные и скрытые способности своих работников и дал возможность каждому из них принимать участие в инновационной деятельности.
Итак, современный процесс упр ...

Введение 4
Глава 1 1. Теоретические основы самоменеджмента в гостиничном бизнесе 8
1.1. Система самоменеджмента и её основные элементы 8
1.2.Технологии самоменеджмента в гостиничном бизнесе 15
1.3 Особенности использования самоменеджмента в управлении персоналом отеля 24
Выводы 30
Глава 2 Анализ управления персоналом мини-отеля «Старая Москва» 32
2.1 Общая характеристика мини-отеля «Старая Москва» 32
2.2 Анализ кадровых потребностей мини-отеля «Старая Москва» 37
2.3 Анализ системы управления персоналом мини-отеля «Старая Москва» 40
Выводы 49
Глава 3 Направления использования самоменеджмента в системе управления персоналом мини-отеля «Старая Москва» 51
3.1 Обоснование возможностей использования самоменеджмента в системе управления персоналом мини-отеля «Старая Москва» 51
3.2 Организационный план самоменеджмента в системе управления персоналом мини-отеля «Старая Москва» 54
3.3 Эффективность мероприятий по совершенствованию управления персоналом мини-отеля «Старая Москва» в рамках применения самоменедмжента 59
Выводы 59
Заключение 61
Список использованной литературы 64
Приложение 1 68
Приложение 2 71
Приложение 3 75
Приложение 4 76
Приложение 5 77
Приложение 6 78
Приложение 7 79
Приложение 8 80
Приложение 9 81
Приложение 10 82
Приложение 11 83
Приложение 12 84
Приложение 13 85
Приложение 14 86
Приложение 15 87
Приложение 16 88
Приложение 17 89

Введение

Актуальность темы. В эпоху рыночных отношений и интенсификации развития предприятий индустрии гостеприимства, жесткую борьбу выдерживают только те компании, которые могут предложить своим клиентам высококачественное обслуживание. В свою очередь качество обслуживания напрямую зависит от наличия правильно-направленного и профессионально-подготовленного персонала. Для современного управленца предприятий индустрии гостеприимства становится чрезвычайно актуальным вопрос поиска наиболее эффективных методов управления персоналом, максимизация использования его потенциала для обеспечения продуктивной работы предприятия, повышения его конкурентоспособности и прибыльности. Управленец должен понимать, что на него работают люди, которые имеют разные способности, характеры и привычки, поэтому он должен относиться к своим работникам как к личностям, и именно эти факторы в первую очередь должны влиять на организацию работы подчиненных [1]. Весьма эффективно применение в системе управления персоналом такого метода как самоменеджмент.
Условия рыночной экономики в нашей стране требуют изменения подхода к управлению персоналом от его понимания как функциональной составляющей управленческой и производственной звена предприятия к изучению и оптимизации его как стратегического ресурса со значительным и высокоэффективным потенциалом, который включает профессиональные компетенции, способность к развитию, творчество и креативные идеи. Особую актуальность этот вопрос приобретает для предприятий индустрии гостеприимства, учитывая повышенную роль персонала в достижении эффективности их хозяйственной деятельности. Предлагаемые предприятиями туризма, гостиничного и ресторанного хозяйства требуют непосредственного контакта персонала с клиентом, что значительно повышает требования к его профессиональной компетентности, коммуникабельности, культуры и творчества в решении ситуативных проблем с клиентом. Кроме этого, персонал предприятий индустрии гостеприимства, имеющую значительную практику общения с клиентом в различных условиях и ситуациях, является значительным источником идей по повышению эффективности функционирования предприятия и удовлетворения требований потребителей. Понимание этого, ставит перед современными управленцами задачу поиска новых методов управления персоналом с целью максимизации использования его потенциальных возможностей, креативных идей для повышения конкурентного статуса предприятия на отечественном и международном рынке услуг гостеприимства.
Несмотря на то, что тема управления персоналом исследована достаточно глубоко, существует целый ряд современных аспектов этого направления, которые пока не нашли эффективного решения. Одним из таких является использования самоменеджмента как средства повышения конкурентоспособности гостиничных предприятий.
Целью написания данной выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий с применением самоменеджмента в системе управления персоналом мини-отеля "Старая Москва", направленных на повышение конкурентоспособности гостиничного предприятия.
Для достижения данной цели были решены следующие задачи:
исследованы теоретические основы управления персоналом отелей;
проанализированы различные аспекты применения самоменедмжента в системе управления персоналом мини-отеля;
проведен комплексный анализ деятельности организации, выбранной объектом исследования;
разработаны рекомендации по повышению конкурентоспособности организации и рассчитана экономическая эффективность реализации данных мероприятий.
Объектом исследования является предприятие – мини-отель "Старая Москва".
Предметом исследования является деятельность системы управления персоналом мини-отеля "Старая Москва" и управление персоналом, направленная на повышение своих конкурентных преимуществ.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические основы управления персоналом мини-отелей и особенности применения самомендмента в отелях. В том числе приведены основные термины и понятия, относящиеся к данной теме, рассмотрены основные факторы конкурентоспособности организации в сфере гостиничного бизнеса.
В аналитическом разделе ВКР представлены: общая характеристика мини-отеля «Старая Москва», проведен анализ потребностей в персонале мини-отель «Старая Москва», а также проведен анализ системы управления персоналом мини-отеля «Старая Москва». Также в ходе исследования выявлены недостатки системы управления персоналом мини-отеля «Старая Москва», влияющие на конкурентоспособности организации.
В третьей главе произведена разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности, рассмотрен процесс их реализации и анализ экономической эффективности после их реализации.
Методы исследования – анализ, систематизация, обобщение, планирование.
Теретическую основу данной работы составили труды ведущих ученых в области управления персоналом в разрезе использования самоменеджмента. Значительное внимание методологии управления персоналом в условиях использования самоменеджмента уделяют в своих работах отечественные ученые: Богиня Д.П., Бондарь Н.П., Веснин В.Р., Волгин Н.А., Волынский Г.С ., Волкова А.В., Генкин Б.М., Данюк В.М., Дмитренко Г.А., Егоршин А.П., Кайлюк Е.М., Карлин М.И., Колот А.М., Кулибанов В.С., Могилевский В.Д., Наумов А.И., Спивак В.А., Фатхутдинов Р.А. и другие. Среди выдающихся ученых фундаментально исследовавших систему управления персоналом при использовании самоменеджмента в своих трудах Каплана Р.С., Нортон Д.П., Рамперсада Х.К., Синка Д.С. и другие. Кроме того, информационную базу данной выпускной квалификационной работы составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, публикации в научных изданиях и периодической печати, данные бухгалтерской отчетности исследуемого предприятия.
Новизна – впервые исследованы основные этапы внедрения самоменеджмнта в практику мини-отельного предприятия.
Практическая значимость результатов исследования состоит в разарботке методологии внедрения самоменеджмнта в практику отельного предприятия.

 

Правильно определив все показатели, можно без труда узнать точку безубыточности предприятия и скорректировать стратегию развития с учетом получившихся расчетов.По итогам проведенного анализа установлено, что рентабельность производства мини-отеля «Старая Москва» составила в 2015 г. 18,1, что на 4 меньше по сравнению с 2014 годом, рентабельность продаж мини-отеля «Старая Москва»составляет 14,4, данный показатель снизился на 2,4 по сравнению с предыдущим годом. Снижение указанных показателей говорит об ухудшении финансового состояния предприятия - Приложение 9. Анализ основных показателей финансово-экономической деятельности предприятия. Наибoльшая cтатья раcхoдов организации – этo заработная плата, cыpье и материалы. Анaлизируя динамику пpибыли в 2015 году, можно сказать о том, что за счет cнижения объемов пpоизводства снизилась пpибыль на 19%.Показатели рентабельности производства увеличились на 9,6%) и на 7,9%) соответственно, что характеризует эффективность ведения хозяйственной деятельности организации. По итогам анализа таблицы 2.1.8 видно, что все показатели эффективности хозяйственной деятельности увеличились, а следовательно предприятие работает успешно и стабильно развивается - Приложение 10.2.2 Анализ кадровых потребностей мини-отеля «Старая Москва»Вначале рассмотрим организационную структуру мини-отеля «Старая Москва». Данный вид управленчеcкой структуры являетcя линейным, отличается прocтой oрганизации и характерен для предприятий c небoльшой чиcленностью рабочих и отcутствием широкой cети подразделений – рис. 4. ДиректoрБухгaлтерУправляющийСoтрудник кадрoвого аппaратаУбoрщицаГорничнаяМенеджерКладoвщик АдминистраторРисунок 4 - Организационная структура мини-отеля «Старая Москва»Анализ трудовых реcурсов мини - отеля позволяет оценить обеcпеченность предприятия трудовыми реcурсами, укомплектованность штата работников различных профеcсий, эффективноcть использования рабочего времени.В явочный соcтав входят cледующие работники: фaктически явившиеся на работу, включаются и тех которые не работали по причине проcтоя;находившиеся в cлужебных командировках, еcли за ними сохраняетcя зарабoтная плата в данной организации;не явившиеcя на рабoту пo болезни; принятые на рабoту на неполный рабочий день или непoлную рабочую неделю, а также принятые на половину cтавки в cоответствии с трудовым договором;находящиеcя в ежегoдных и дополнительных отпуcках.Списочная чиcленность в cвязи с приемом и увольнением работников являетcя величиной переменной и поэтому учитываетcя на определенную дату. Для характериcтики обеспеченноcти предприятия трудовыми ресурcами в среднем за период oпределяют cреднесписочную чиcленность работников. Чиcленность работников спиcочного соcтава за каждый день должна соответствовать данным табелям учета иcпользования рабoчего времени рабoтников, на оcновании которого уcтанавливается чиcленность работников, явившихся и не явившихcя на работу – Приложение 11. В 2015г. Наблюдается cнижение численности работников в мини-отеле «Старая Москва»за cчет снижения числа cотрудников производcтвенного персонала на человека и cлужащих на 2 человека по cравнению с предыдущим годом численность производcтвенного перcонала cнизилась на 15%, а чиcленность служащих на 40%.Но анализируя отчетные данные, необходимо заметить что, сокращение персонала было запланировано в 2015г. В итоге в 2015г. полностью был выполнен план. В Приложении 11 представлено штатное расписание в мини-отеле «Старая Москва».Квалификация и наличие опыта работы отвечает требованиям, предъявляемым рукoводством предпpиятия. Из 15 человек cписочного cостава 9 человек pаботающих женщины, 6 человек мужчины – рис. 5. Cредний возраcт работающих 45лет. Средний cтаж работы 15 лет. Выcшее образование имеют 6 человек.Рисунок 5 – Соотношения женщин и мужчин в персонале в мини-отеле «Старая Москва»Далее провдем анализ баланcа рабочего времени. Кaлендарный фонд рабoчего времени по cpавнению с 2014 годом увeличился на 1 день. Увеличилоcь на 13,2% количествo неявок на рабoту, дополнительные отпуcка на 3,9%, бoлезни на 10,5%. В 2014 году не зафиксировано ни одного отгула, в 2015 году – 2,5. В целoм произoшло cнижение на 2,6. В расcматриваемых годах не было зафикcировано ни одного отпуcка по родам, неоплачиваемой трудоcпособности, отпуcков по учебе. Целoдневных проcтоев также не было - Приложение 12.2.3 Анализ системы управления персоналом мини-отеля «Старая Москва»Особенности управления персоналом мини-отеля «Старая Москва» в следующем:гибкая организация труда и комплексный характер деятельности;отсутствие  многоуровневой организационной структуры;компетентность работников;минимальный уровень  бюрократичности  в  работе;организационная подготовка фактически отсутствует;мини-отель «Старая Москва» предъявляет завышенные требования к собственным качествам сотрудника;основы отбора персонала время от времени нацелены не на прямые, а на косвенные подтверждения профессиональной пригодности;социальная незащищенность работников;Выделяют также  еще одну особенность  управления персонала - это широкий выбор работников. Существующая безработица предоставляет руководителю мини-отеля «Старая Москва» возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность экономить на социальных льготах и условиях труда. [2, c. 425]Существует множество методов управления персоналом (см. рис. 6) Рисунок 6 – Методы управления персоналомВыделяют так же альтернативные методы, такие как:1) менторинг;2) buddying;3) job shadowing4) «Внедолжностная карьера»Приём на работу осуществляется с помощью собеседования, на котором учитывается опыт работы, профессиональные качества и личные качества претендента.При приеме на работу в зависимости от опыта сотрудника предполагается от 3 до 7 дней внутренней стажировки на рабочем месте. Периодически проводятся тренинги по введению новых технологий обслуживания и т.п. После первоначальной стажировки может устанавливаться испытательный срок от 1 до 3 месяцев для максимальной адаптации человека в коллективе. Для каждого сотрудника устанавливают период адаптации – время в течении до 1 месяца, в течении которого новый сотрудник работает под шефством у опытного сотрудника, при этом он выполняет все обязанности, характерные для его должности, но в объёмах от 40% до 80% в зависимости от степени адаптации.Аттестация персонала проводится в процессе аттестации самого предприятия, 1 раз в 5 лет. Планируется разработать систему промежуточной аттестации персонала для повышения степени контроля объемов и качества выполнения работ.При неудачном прохождении аттестации сотрудник рекомендуется к увольнению при 1 месячном испытательном сроке.Коммуникация и информация в управленческой деятельности гостиницы в основном проходит по нисходящей – от руководства к подчиненным. Также развита коммуникация между подразделениями в процессе выполнения задач руководства. Программа Оценки качества выполнения стандартов помогает поддерживать предоставляемые услуги на постоянно высоком уровне и выполнять обещания нашего бренда. Программа представляет собой открытую проверку с точки зрения потребителя. Основное внимание уделяется стандартам обслуживания гостей, впечатлению гостей от гостиницы (состояние здания гостиницы, оборудование), обслуживания и предложений данного бренда. Рекомендуется сотрудникам проводить промежуточные проверки, организованные силами отеля по Анкете Оценки качества выполнения стандартов.Перечень стандартов находится в каждом отделе. В мини-отеле «Старая Москва» разработаны и действуют следующие стандарты, работы персонала:Правила личной гигиены:Ежедневный душ, использование дезодоранта;Регулярная смена рубашки униформы;Чистите зубы утром и вечером и полощите полость рта после питания, чтобы поддерживать дыхание свежим;Жевательная резинка запрещена во время рабочей смены;Мыть руки с мылом:После пользования туалетной комнатой;Перед приёмом пищи;Перед началом рабочей смены.Поддерживание чистоты и ухоженного вида ногтей;Прическа:Выбирайте консервативный тип причёски и цвет волос;Мужчины должны быть всегда чисто выбриты;Мужчины, принятые на работу с бородой, должны следить за её состоянием; если они сбреют бороду, то должны следовать общим правилам;Аксессуары и украшения:Мужчины Могут носить часы и обручальное кольцо;Запрещено носить серьги и украшения на других частях тела;Рекомендуется избегать привлекающих внимание украшений.ЖенщиныМогут носить часы и не более двух колец;Могут носить стандартный комплект серёг (по одному в каждом ухе);Серьги и кольца должны быть небольшого размера, без камней или с камнями маленького размера;Не рекомендуются привлекающие внимание украшения;Не разрешается носить серьги в носу или других частях лица.Стандарты использования косметики:МужчиныНе должны использовать парфюмерию или средства после бритья с сильными запахами.Женщины:Должны пользоваться гигиенической косметикой для поддержания натурального и профессионального внешнего вида;Не должны использовать парфюмерию с сильными запахами;Пользуйтесь декоративной косметикой в дневном бизнес-стиле;Маникюр должен быть аккуратным, цвет лака должен быть спокойным и не ярким, без дизайна.Стандарты униформы сотрудников:Одежда должна быть чистой и хорошо отглаженной;Рубашка униформы должна быть всегда свежей;Обувь должна быть в хорошем состоянии и начищена;Дизайн обуви – закрытые туфли чёрного цвета на низком устойчивом каблуке – для персонала отделов, работающих в контакте с гостями; сотрудники кухни должны использовать специализированную обувь;Обувь должна быть классической, не авангардного дизайна;Сандалии и тапочки не допустимы;Каблук должен быть обработан прорезиненным материалом для предотвращения скольжения и стука;Женщины всегда должны носить колготки телесного цвета (или согласно стандартам отдела), мужчины должны носить черные носки;Значки с именем (бэйджи) являются частью униформы и сотрудник должен всегда его носить;Значки и декоративные булавки не допускаются, кроме утверждённых сетью гостиниц (YIC);Не допускается сочетание униформы с личной одеждой сотрудника;Верхняя одежда, обувь и головные уборы должны храниться в индивидуальном шкафчике в раздевалке;Не разрешается появляться в верхней одежде на территории для гостей, на рабочих местах и столовой для персонала.Униформа:Все сотрудники обеспечиваются униформой;Все сотрудники, обеспеченные униформой, должны присутствовать на рабочем место только в униформе и не должны уносить униформу за пределы гостиницы;Каждый сотрудник подписывает документ об использовании униформы и несёт за неё ответственность; Сотрудники могут получать чистую униформу ежедневно по расписанию выдачи униформы;Сотрудники отвечают за подготовку униформы к работе до начала рабочей смены;Не разрешается оставлять униформу на полу, на шкафчиках или скамейках в раздевалке;Униформа является собственностью гостиницы; неуместное использование униформы и умышленная порча униформы, будут рассматриваться, как халатность и подвергаться дисциплинарному взысканию.Значки с именами и значки YIC: Значки с именами и значки YIC должны быть приколоты к лацкану пиджака или жилета с левой стороны, на уровне нагрудного кармана.Персональные звонки: Не разрешается пользоваться телефонами, расположенными на территории для гостей и предназначенными для гостей;Не разрешается ношение и использование личного мобильного телефона во время работы;Сотруднику рекомендуется воздержаться от получения и совершения им самим личных телефонных звонков во время рабочей смены, кроме экстренных случаев;Для личных звонков сотрудников предполагается телефон, расположенный на служебном входе гостиницы.Для анкетирования и опроса сотрудников в мини-отеле «Старая Москва» на предмет системы управления персоналом исследуемого предприятия, было осуществлен анкет-опрос, форма которого представлена в приложении 1. Наше исследование показало, что большинство персонала работает в мини-отеле «Старая Москва» недолго. Средний балл по шкале комфортности - 8 баллов. Это говорит о том, что большинству сотрудников работа в мини-отеле «Старая Москва» доставляет удовольствие. Взаимоотношения между сотрудниками сводятся к сугубо профессиональным. Они общаются на рабочие темы, потому что каждый из них выполняет много обязанностей на своем рабочем месте. А график работы не позволяет общаться во внерабочее время.Опрос показал, что сотрудники в мини-отеле «Старая Москва» весьма часто посещают корпоративные мероприятия, так как информация о их проведении всегда доходит до адресатов.Среди корпоративных мероприятий были отмечены такие, как боулинг, выезд на лыжные базы, празднование Нового года.В ходе анализа интервьюирования были сделаны следующие выводы:мини-отель «Старая Москва» занимается спонсорской деятельностью (спонсируют соревнования в боулинг-клубах, и другие спортивные соревнования);В представлении администратора собранный коллектив представляет собой команду, которая работает для достижения одной цели;Весь персонал в мини-отеле «Старая Москва» проходит тщательную подготовку. В Москве проводятся курсы по обучению. Сейчас частично преподаватели начали ездить по городам России с целью повышения квалификации рабочих. Недавно они побывали в мини-отеле «Старая Москва»;Возможен личный рост и профессиональное развитие. Каждый сотрудник имеет равные возможности. Можно подняться по карьерной лестнице от стажера до начальника отдела;Руководителями поощряется творческий вклад сотрудников в деятельность мини-отеля «Старая Москва». Рассматриваются любые предложения сотрудников, не касающиеся финансовых вопросов;В мини-отеле «Старая Москва» существуют только денежные вознаграждения;На работу сотрудники добираются разными способами. Часть сотрудников имеет собственные автомобили, остальные добираются на служебном автобусе;Существует система штрафов: за опоздание, за ненадлежащий внешний вид и т.д. Это может повлечь за собой даже увольнение;Вопросник для диагностики организационной культуры в мини-отеле «Старая Москва» на основе модели рамочной конструкции конкурирующих ценностей приведен ниже. Оценка по каждой сфере в мини-отеле «Старая Москва» не предполагает выбор только одного типа организационной культуры, поэтому необходимо оценить долю каждого. Далее строится профиль организационной культуры, как в общем виде (по средним оценкам - приложение 2), так и по каждому блоку. Результаты диагностики, проведённой в мини-отеле «Старая Москва» в октябре 2014 года, приведены на рисунке 7. Рисунок 7 - Результаты диагностики организационной культуры на основе модели рамочной конструкции конкурирующих ценностей в мини-отеле «Старая Москва»Как видно (рис. 2.3.2), в мини-отеле «Старая Москва» преобладает бюрократический тип организационной культуры, а для реализации выбранной стратегии требуется усиление клановой, адхократической и рыночной культур.Для успешного функционирования мини-отеля «Старая Москва» важнейшей его задачей является организация такой системы управления, при которой возможен инновационный подход к управлению им как на текущий период, так и на стратегическую перспективу. Мини-отелю «Старая Москва» необходимо формировать рациональную систему управления предприятием и выбирать определенные стратегические ориентиры. Подбор и управление персоналом в мини-отеле «Старая Москва» считается одной из главных задач. Если в большой компании отбором персонала занимается специализированное подразделение, то в таком случае в мини-отеле «Старая Москва» подобным трудом, чаще всего вынужден заниматься сам руководитель. [1, c.26]Отличительные черты мини-отеля «Старая Москва» требуют от управляющего профессионализма, мастерства в сфере управления персоналом.Среди основных проблем мини-отеля «Старая Москва» как сфере управления персоналом, так и в у общей систем управления услуг можно отметить такие недостатки:- отсутствия службы питания, как персонала, так и гостей мини-отеля «Старая Москва», что значительно с одной стороны усложняет вопросы питания сотрудников в мини-отеле «Старая Москва», а с другой – делает комплекс услуг мини-отеля «Старая Москва» не полным;- отсутвие службы химчистки и прачечной, вследствие чего свою униформу все сотрудники должны стирать самостоятельно дома или заказывать эту услугу за свой счет. Отсутствие химчистки приводит к тому, что чисткой всех испачканный и грязных вещей, ковров и прочего вынуждена заниматься уборщица, у которой и так хватает обязанностей.- отсутвие полноценной системы подбора персонала, т.к. эту функцию полностью возложил на себя директор мини-отеля «Старая Москва». Однако вследствие большой загрузки по многим другим не менее важным вопросам, данное направление директор может и введет скорее в режиме «свободной минутки» и не системно.ВыводыПо итогам написания второй главы, необходимо сделать ряд выводов:- Мини-отель «Старая Москва» расположен в центральном районе Москвы, в 3 минутах ходьбы от станций метро «Китай-город» и «Лубянка». Недалеко от отеля находится храм Георгия Победоносца и Ильинский сквер. До Красной площади и Кремля вы сможете добраться на общественном транспорте за 15 минут или за 20 минут пешком. Отель располагает 5 просторными и светлыми номерами. Общая ванная комната с душевой кабиной находится вне номера.- анализ трудовых реcурсов мини - отеля позволяет оценить обеcпеченность предприятия трудовыми реcурсами, укомплектованность штата работников различных профеcсий, эффективноcть использования рабочего времени.- пo срaвнению с прoшлым гoдом (2014) валoвая прoдукция снизилaсь на 8% (885,7 тыc. pуб.), чтo мoжет быть вызванo пoявлением на территоpии pайона кoнкурирующих фиpм, предоставляющих услуг по размещению.- наибoльшая cтатья раcхoдов организации – этo заработная плата, cыpье и материалы. Для того чтобы уменьшить pаcходы и увеличить прибыль предпpиятия необходимо пpоведение режима экономии – cистема форм и методов планомеpного cокращения затpат материальных, финанcовых и трудовых ресуpсов отноcительно получаемого pезультата.- анaлизируя динамику пpибыли в 2015 году, можно сказать о том, что за счет cнижения объемов пpоизводства снизилась пpибыль на 19%.- на конец 2015 года гостиничный комплекс Москвы насчитывал 134 объекта с общим объемом номерного фонда около 19,2 тыс. номеров (не включая мини-отели, ведомственные гостиницы и общежития).- среди основных проблем в мини-отеле «Старая Москва», как сфере управления персоналом, так и в у общей систем управления услуг можно отметить такие недостатки: отсутствия службы питания, отсутвие службы химчистки и прачечной и отсутвие полноценной системы подбора персонала.Глава 3 Направления использования самоменеджмента в системе управления персоналом мини-отеля «Старая Москва»3.1 Обоснование возможностей использования самоменеджмента в системе управления персоналом мини-отеля «Старая Москва»Для системы самоменеджмента на туристических предприятиях характерен взаимовлияние внешней среды, работника и предприятия с системой управления профессиональным развитием персонала, обеспечивающего своевременное формирование необходимых предприятию компетенций персонала. При этом имеется в виду, что обучение обеспечивает персонал необходимыми в работе знаниями и навыками, а развитие - это обучение, рассчитанное на долгосрочную перспективу и выходит за рамки фактически выполняемой работы.В Большой Советской энциклопедии [18] предоставляется такое определение саморазвития «сознательная деятельность человека, направленная на возможно более полную реализацию себя как личности». Саморазвитие предполагает наличие ясно осознанных целей деятельности, идеалов и личностных установок. Развитие - это необратимо направлено назакономерное изменение объектов, в результате которого возникает их новое качественное состояние [19].