система и структура управления коммерческой организацией

Заключение

Эволюция развития системы и структуры упралениятесно взаимосвязана с развитием общества, науки о методах управления, финансах, с возникновением новых явлений в экономике, технике, мире финансов, денег, международной интеграции и др.
Изучение различных моделей менеджмента имеет большое значение для управления деятельностью любой фирмы. Так как почти каждый хозяйствующий субъект становится перед дилеммой, как в соответствующих условиях обеспечить возможности успешного функционирования, активного воздействия на конечные результаты своей деятельности.
Эволюция структурных схем обусловлена наличием достоинств и недостатков, а так же соответствие структурированной системы внешним и внутренним факторам деятельности организации. Можно сделать вывод, что основными тенденциями планиров ...

Введение 3
1. Структура как основа системы управления коммерческой организацией 5
1.1 Понятие и виды структуры управления коммерческих организаций 5
1.2 Особенности западной и восточной концепций системы управления в управлении транснациональными корпорациями 11
2. Проблемы в системе управления современных коммерческих организациях 22
2.1 Методы диагностики проблем системы управления коммерческой организацией 22
2.2. Развитие информационных технологий как направление решение проблем в системе управления коммерческим организациями 24
Заключение 31
Список литературы 33

Введение

Актуальность темы работы объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее форма организации власти и подчинения, способная со временем видоизменяться и модернизироваться. В рамках формы организации протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции форма организации — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда форма организации включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выпо лнению.
Форма организации характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.
Система управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Большое значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.
В современных условиях коммерческая организация не сможет достичь амбициозных целей, связанных с принципиальным изменением подходов к организации работы, без изменения собственной системы управления. Устоявшиеся системы препятствуют творческому переосмыслению текущей деятельности и внедрению любых организационных инноваций - ведь последние, как правило, требуют создания новых центров компетенций и соответствующего перераспределения функций.
Объектом исследования является менеджмент современных коммерческих организаций.
Предметом исследования является структура и системы управления.
Цель работы заключается в исследовании особенностей системы и структур управления в рамках менеджмент современных коммерческих организаций.
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
1 Выявить понятие и виды структур управления;
2 Оценить особенности различных подходов к системе упраления.
3 Раскрыть методы диагностики проблем системы управления коммерческой организацией.

Результат крупной ошибки
Крест на карьере
Получение отрицательного опыта, который увеличивает ценность сотрудника
Усиление положения компании на рынке
Через совершенствование эффективности предприятия
Путём прогнозирования внешних рисков и подготовки адекватных ответов на вызовы
Метод дополнительного обучения сотрудников
Получение дополнительных знаний в узкой профессии
Получение знаний об интеграции специальности в бизнес компании
Отношение к поставщикам
Как к одному из вариантов
поставки сырья
Как к потенциальному партнёру
Рис. 1.7. Компетенции сотрудника в Европейской модели управленческой деятельности10
Сам термин «европейская модель системы управления» стал применяться повсеместно после объединения экономики Европы в единое экономическое пространство (этот процесс происходил в 1990-х годах). Европейская модель управленческой деятельности – это компиляция традиций и культуры менеджеров европейских стран. Считается, что наибольший вклад в это явление внесли Германия, Франция, Великобритания, Испания, Швеция, Швейцария, Финляндия и Нидерланды. Рассмотрим первые три страны как главных носителей идеи европейского подхода.
Весь европейский менеджмент зародился в Великобритании. Именно там произошла промышленная революция, которая оказала влияние на всю Европу и Америку, там же было дано начало научному менеджменту, который активно потом применяли в США.
Считается, что для французского управленческой деятельности ключевым отличием является его «французскость» и независимость. Представителями этой диаспоры в мире управленческой деятельности знают историю и экономику, обладают хорошим багажом знаний в разрезе своей родины и её колоний. Они считают, что именно от Франции мир получил умения в таких областях, как сельское хозяйство, виноградарство и изысканная кухня. Кроме того, как они считают, Франция является источником знаний об управлении – это отностится к системам государственного управления, военным наукам, менеджменту в бизнесе, а также мировым стандартам демократии и справедливости.
Считается, что французские менеджеры относятся к коллегам из других культур с долей надменности и снисходительности. Они логичны, рациональны и внимательны к деталям, но при этом самоуверенны до предела разумного. Они имеют такие качества, как индивидуализм и самоуверенность, что может привести к снижению эффективности управленческой деятельности, к тому же это является серьёзным препятствием для работы в команде менеджеров. Французы, как правило, плохо работают в команде менеджеров. Внутри самой Франции это качество уравновешивается характерной для управленческой деятельности сильной централизованной властью.
Немецкий менеджмент развивался под сильным и разнонаправленным политическим давлением. «Политика порядка» и опыт «немецкого чуда», дополненные немецкой дисциплинированностью и почитанием вертикальных взаимоотношений определяют сущность немецкой модели управленческой деятельности. Немецкие менеджеры привыкли проводить формализованные переговоры. Они прописаны до такой степени, что стороннему наблюдателю уже непонятно, зачем такая дотошность нужна. Подготовленность представителей немецкого управленческой деятельности к переговорам всегда лучше всяких похвал.
Классическая немецкая группа переговорщиков состоит из нескольких специалистов, причём предпочтение отдаётся представителям разных областей деятельности предприятия. Каждый из членов группы досконально знает о той проблеме, которая сделала эту встречу необходимой, он имеет свои факты аргументы для того, чтобы отстаивать свою позицию, то есть позицию своей фирмы.
Немецкие менеджеры всегда внимательны к беседе, тщательно конспектируют детали обсуждения для того, чтобы к следующей встрече быть готовыми ещё лучше, чем к этой. Они всегда соблюдают деловой этикет и субординацию, не вмешиваются в ответы своих коллег и соблюдают очерёдность в диалоге. К тому же у немецкого менеджера всегда готов запасной вариант, который уверенно применяется ими в случае необходимости.
В вопросах делового администрирования всегда можно положиться на немецкрого менеджера. Они пунктуальны, и в доказательство правоты своих действий приводят ссылки на соответствующие документы. Они строют свою работу, исходя из желания быть справедливыми и последовательными.
В области производственного управления немецкие менеджеры стараются формализовать процессы управления и считают, что это позволит им эффективно решать проблемы организации, но при этом часто за бортом остаются человеческие потребности участников процесса. К тому же на предприятии с разветвлённой пересекающейся иерархической структурой информационные потоки направлены по вертикалям власти, что может вызывать трудности в коммуникациях, а также снижать эффективность компании в целом, по причине того, что горизонтальные связи чрезвычайно слабые.
Сторонний наблюдатель, впервые сталкивающийся со спецификой немецкого управленческой деятельности, может ошибочно подумать, что все решения управленческой деятельности на предприятии вырабатываются в условиях жестокой секретности.
При работе на внешних рынках представители немецкого управленческой деятельности испытывают дискомфорт не только от обрывочности внешней информации, но и от частых изменений внешних условий. Это обусловлено тем, что изменения на рынке Германии происходят существенно реже, чем в любом государстве вне границ этой страны.
Европейская модель управленческой деятельности является сплавом моделей, которые преобладали в странах-участниках Евросоюза до их объединения в единое государство. Она построена на взаимовыручке и командной работе. На уровне предприятий это выражается в совместных действиях с поставщиками и с клиентами, отслеживании проблем у тех и у других и коррекция собственной работы под изменения микроокружения. В отношении взаимодействия с конкурентами в европейском маркетинге активно пропагандируются и реализуются идеи партнёрств, сообществ компаний, позволяющих усилить положение взаимодействующих компаний за счёт силы альянсов (примером может быть выпуск товаров на сходной базе, совместные действия в области НИОКР и т.п.). Типичным примером таких взаимодействий является автомобильная промышленность, где часто доля компании принадлежит конкуренту.
На уровне компании это выражается в принятии сотрудниками коллегиальных решений, взаимовыручке, более неформальных отношениях. Поэтому в этой модели активно используется обучение персонала, активное делегирование полномочий и т. д.
Такой подход идеально подходит для стабильной Европы, где всё налажено, зарегулировано законами.
2. Проблемы в системе управления современных коммерческих организациях
2.1 Методы диагностики проблем системы управления коммерческой организацией
В рамках теории организации проблемами системы управления называются некие симптомы, являющиеся признаками существования отклонений от нормы, что, в свою очередь, и является проблемой, но сами по себе симптомы не содержат противоречий или выраженных причинно-следственных связей. Проблемой, также, является связь между двумя явлениями, содержащая в себе противоречие и носящая деструктивный характер по отношению к целям системы.
Таким образом, можно констатировать, что проблема - это система, состоящая из противоречий факторов внутренней и внешней среды, проявляющихся в неудовлетворительности совокупности связей, которая сдерживает достижение цели. Традиционно проблему рассматривают как несоответствие, или разрыв, между желаемым и фактическим состоянием объекта, про­блема - это несоответствие, которое трудно устранить.
Организационные проблемы являются важным предметом внимания менеджеров, часто неспособных их адекватно оценить, но при этом, как пра­вило, усматривающих в них множество взаимосвязанных тем.
Современный менеджмент выделяет три основных кластера возникновения патологий в системе управлении организациями, которые представлены на рисунке 2.1.
Рис. 2.1 - Типология патологий в системе управлении организациях11
Польская исследовательница Ядвига Станишкис в 1972 году первая употребила понятие «патологии» при диагностике социальных организационных систем управления, специально не занималась его концептуальной разработкой и в дальнейшем не использовала. В современном понимании понятие «патологии» ввел Аркадий Ильич Пригожин и объединившиеся вокруг него в 80-х годах специалисты по управленческому консультированию. В рамках теории организации проблемами внутрифирменного управления называются некие симптомы, являющиеся признаками существования отклонений от нормы, что, в свою очередь, и является проблемой, но сами по себе симптомы не содержат противоречий или выраженных причинно-следственных связей. Проблемой также является связь между двумя явлениями, содержащая в себе противоречие и носящая деструктивный характер по отношению к целям системы.
Теория решения проблем систем внутрифирменного управления делит их на: программируемые и непрограммируемые, структурированные и неструктурированные, сфокусированные на человеческих взаимоотношениях или технических вопросах и имеющие отношение к страте­гическим или оперативным вопросам.
Существуют также другие многочисленные классификации проблем, структур внутрифирменного управления, основные из которых представлены в Приложении.
2.2. Развитие информационных технологий как направление решение проблем в системе управления коммерческим организациями
Важной составляющей современных организаций, как зарубежных так и отечественных являются информационные технологии.
Под современными информационными технологиями (далее СИТ) следует понимать программно-аппаратные средства и устройства, функционирующие на базе микропроцессорной, вычислительной техники, а также современных средств и систем информационного обмена, обеспечивающие операции по сбору, продуцированию, накоплению, хранению, обработке, передаче информации в процессе реализации управления фирмой12.
Разработка способов использования СИТ для повышения эффективности управления организацией включает ряд последовательно сменяющих друг друга этапов. Каждый этап характеризуется определенным результатом, который составляет исходные данные для последующего этапа.
Весь процесс разработки системы использования СИТ для повышения эффективности управления организацией строится в соответствии с дедуктивной логикой развития: «от общего – к частному, от главного – ко второстепенному». В процессе построения системы СИТ для повышения эффективности управления организацией приходится решать множество проблем содержательного, структурного, технологического и организационно-управленческого характера. Традиционно формирование способа использования СИТ начинается с определения целевой аудитории, однако этот этап в новых условиях должен быть дополнен анализом и оценкой возможных потребительских эффектов от внедрения или модернизации коммуникационного канала, что позволяет уже на этапе создания прогнозировать его результативность.
При создании комплекса использования СИТ ей необходима системная увязка всех используемых способов и инструментов с учетом места, целей, задач и функций каждого из них. Это позволяет сбалансировано дифференцировать информационные взаимодействия в рамках системы управления, обеспечивая при этом внутреннее единство и соответствие общим стратегическим целям организации13.
Таблица 2.1
Алгоритм использования СИТ для повышения эффективности управления организацией
Этап разработки
Цель этапа
Действия на этапе
Результаты выполнения этапа
Предварительный этап разработки
Определение целевых аудиторий информационных потоков
и оценка ожидаемых управленческих эффектов от способа использования коммуникационных каналов
Конкретизация информационной стратегии и политики организации.
Информационная стратегия и политика организации
Уточнение фактических и выявление новых
целевых аудиторий коммуникационных каналов управления
Схема структуру коммуникационных каналов управления организации
Оценка ожидаемых управленческих эффектов
Плановые показатели влияния на эффективность управление
Аналитический этап разработки
Анализ существующей структуры каналов, способов их использования,
обоснование
необходимости их модернизации для повышения эффективности управления организацией
Анализ эффективности и качества действующих каналов, принятие решения о ликвидации или модернизации способа использования
Решение о ликвидации или модернизации способа использования
Выявление возможностей создания способа использования канала
Оценка возможностей создания способа использования канала
Формирование концепции канала и определение его места в коммуникационной системе организации
Концепция канала
Оценка качества канала по определенным критериям на соответствие целям управления организации
Решение о соответствии показателей качества канала
Оценка канала на соответствие плановым ожиданиям
Решение о соответствии показателей плановым
Прогнозная оценка эффектов от
внедрения способа использования канала
Прогноз комплексного эффекта от
внедрения способа использования канала
Проектный этап разработки
Выбор формата и
проектирование
нового способа использования канала для повышения эффективности управления
Исследование условий создания новых форматов использования канала
Объективные данные по условиям создания новых форматов использования канала
Конкретизация состава целевой аудитории,
целей, функций, содержания и способов об-
ращения, режима взаимодействий и коррекции сообщений в канале
Перечень целевой аудитории,
целей, функций, содержания и способов об-
ращения, режима взаимодействий и коррекции сообщений в канале
Выбор технических средств и инструментов
реализации системы коммуникационного канала
Решение о перечне технических средств и инструментов
реализации системы коммуникационного канала
Определение и выбор состава партнеров и
посредников, взаимодействие с которыми
необходимо в процессе создания и эксплуатации канала
Решение о составе партнеров и
посредников, взаимодействие с которыми
необходимо в процессе создания и эксплуатации канала
Разработка обоснования, определение бюджета проекта и временных параметров его реализации, предварительный расчет эффективности
Показатели проекта
Реализационный этап разработки
Создание и внедрение нового канала
Осуществление экономических, организационно-управленческих, технико-технологических мероприятий по запуску канала
Подготовка к запуску канала
Тестирование канала в реальных условиях и
необходимая корректировка
Контрольные параметры тестирования канала
Внедрение коммуникационного канала в
полном охвате и масштабе
Запуску канала в организации
Контроль результатов функционирования
канала, оценка реакции сотрудников, менеджмента организации и
других заинтересованных групп организации, оценка
эффектов для управления организацией; разработка необходимых корректировок канала.
Параметры качества канала и влияния на эффективность управления.
В таблице 2.1 приведен перечень основных этапов, в совокупности составляющих алгоритм использования СИТ для повышения эффективности управления организацией.
Выделим три основных направления развития СИТ для повышения эффективности управления организацией.
В рамках первого способа развития СИТ для повышения эффективности управления организацией центральной идеей является насыщение организации информационными технологиями. Чем более компьютеризирована и обеспечена современными программными продуктами организация, тем лучше обстоит дело с управлением. Безусловно, этот способ обоснован с позиции возможности обработки, хранения, систематизации и использования огромных массивов информационных данных организации. При этом дополнительный эффект можно получить за счет продуцирования информационных инноваций. В рамках реализации этого способа развития СИТ для повышения эффективности управления организацией основной акцент необходимо делать на внедрение и поддержание информационных и интеллектуальных технологий. При этом есть примеры, демонстрирующие, что наличие или отсутствие современной технологической оболочки развития СИТ является барьером входа на рынок, например, современных финансовых услуг. Так из истории воссоздания российского фондового рынка в 90-ые годы XX в. известно, что возможности инвестиционных компаний как профессиональных участников рынка ценных бумаг, напрямую зависели в сегменте оказания услуг иностранным инвесторам от внедрения современных информационных технологий.
Второй способ развития СИТ для повышения эффективности управления организацией базируется на установке, что необходимо проводить оптимизацию в плоскости изменения организационной структуры компании, в рамках которой и происходит процесс распределения информационных потоков по каналам управления. При этом элементы организационной структуры должны создать новую архитектуру взаимодействия людей, команд, нацеленную на обеспечение лучшего взаимодействия и обмена информацией в организации при помощи развития СИТ. Например, такие компании как ОАО «Российские железные дороги», ОАО Сбербанк России и др.
Третий способ развития СИТ для повышения эффективности управления организацией основан на поиске и развитии организационных инноваций, т.е. инновации в менеджменте.
Каждый из теоретических способов развития СИТ для повышения эффективности управления организацией при попытке реализации в реальных условиях сталкивается с тем, что в «чистом» виде идея не может быть воплощена без потери в вопросе эффективности управления.
По мнению автора, невозможно добиться качественного изменения процедуры управления только за счет приобретения новейших информационных технологий или работы по созданию сильной организационной структуры, или оптимизации менеджмента.
Принятие развития СИТ для повышения эффективности управления организацией буквально и попытка ее реализации в рамках одного способа неизбежно, приводит к не достижению ожидаемого результата. При этом по формальным признакам организация может работать в направлении развития СИТ для повышения эффективности управления организацией, но перехода «количества - в качество» может не быть. В результате складывается ложное впечатление, что проблема кроется в самой идее использования коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией, и тогда работа в этом направлении сворачивается или отодвигается на второй план.
Часто реализуется следующий вариант: организация движется в верном направлении, но усилий не достаточно, и необходимы дополнительные инвестиции (средств, людей) и организация получит ожидаемый эффект повышения эффективности управления. Однако и в этом случае возможно разочарование от осознания факта, что эффект на каждый вложенный рубль, ниже ожидаемого.
Это, связано с тем, что речь идет об особом элементе системы управления – ИТ, которые надо рассматривать с позиции стратегического актива конкретной организации. Развитие СИТ как стратегический актив организации – это совокупность информационных ресурсов, превосходящих по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. Соответственно мы можем выделить его признаки, функции, задачи управления, разнообразные методы управления, т.е. выстроить систему развития СИТ для повышения эффективности управления организацией. Ключевым вопросом этой системы, подводящим нас к ответу, что будет являться интегральным фактором успеха управления, является вопрос определения субъектов взаимодействия развития СИТ в для повышения эффективности управления организацией.
Таким образом, можно сделать вывод, что современные темпы развития менеджмента, требуют активного перехода к управлению, основанному на оптимизации использования СИТ для повышения эффективности систем и структур управления организацией.
Заключение
Эволюция развития системы и структуры упралениятесно взаимосвязана с развитием общества, науки о методах управления, финансах, с возникновением новых явлений в экономике, технике, мире финансов, денег, международной интеграции и др.