курсовая Деловая оценка персонала

много графики ...

Введение
Глава 1. Теоретические основы организации деловой оценки персонала
1.1 Деловая оценка персонала: сущность и содержание
1.2 Методы деловой оценки персонала
1.3 Международный и отечественный опыт деловой оценки персонала
Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ кадрового состава
2.3 Анализ состояния системы управления персоналом и деловой оценки
2.4 Причины, мешающие эффективному функционированию рассматриваемого объекта. Выводы по результатам анализа
Глава 3. Разработка мероприятий совершенствования системы деловой оценки в компании
3.1 Разработка концепции проекта
3.2 Социальная эффективность
3.3 Внедрение проекта
Заключение
Список используемых источников

Современные организации стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для их полной отдачи на работе и для интенсивного развития их потенциала. Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы организации, если не уделяется достаточно внимания оценке труда персонала. Оценка персонала как правило, позволяет решать следующие задачи: определение потребности в персонале; определение потребностей в повышении квалификации работников; отбор персонала на вакантную должность.
Одной из задач любой оценки – установление критериев, помогающие определить соответствует ли работник предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно разделить на три следующие группы: результативность труда, профессиональное поведени е, квалификация и личностные качества.
Деловая оценка позволяет определить, насколько эффективно сотрудник справляется со своими обязанностями. Руководители периодически дают оценку своим сотрудникам с целью повышения эффективности их работы и нуждается ли сотрудник в профессиональном развитии. Регулярное оценивание персонала положительно влияет на мотивации сотрудников и их развитие. Одновременно результаты оценки предоставляют возможность принимать объективные решения о вознаграждение, перемещение, увольнения и развития сотрудников.
Во многих организациях отсутствует четкая система деловой оценки персонала и модель компетенций. Зачастую сам сотрудник не имеет представление, какими профессиональными и личностными качествами он должен обладать, находясь в данной должности.
Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В книге “Искусство управлять” Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции “человеческих отношений”, следуя установке, что “счастливый человек - производительный работник”. В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.
В трудовом коллективе для наиболее объективной оценки поведения целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.
Актуальность темы работы обусловлена значимостью оценки персонала для успешной работы организации.
Оценка начинается с приема лица на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые организации долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.
Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация организации правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.
Проблема оценки персонала не нова - она рассматривается в трудах Мескона М.Х., Спивака В.А., Веснина В.Р. Профессиограмма и методы её составления рассматриваются в трудах Филиппова А., Спивака В.А., Веснина В.Р., Сардовской Е.В. Источники набора персонала рассматриваются в трудах Спивака В. А., Веснина В.Р., Сардовской Е.В. Способы набора персонала рассматриваются в трудах Спивака В.А., Веснина В.Р., Сардовской Е.В., Травина В.В., Волковой Е.А., Одинцова А.А., Фуллера Д. и др.
Цель данной работы является разработка мероприятий совершенствования системы деловой оценки сотрудников.
Согласно цели работы поставлены следующие задачи:
а) изучить основные методики деловой оценки персонала;
b) проанализировать имеющуюся систему деловой оценки персонала в компании;
c) выбрать метод по совершенствованию деловой оценки персонала в организации ;
d) разработать мероприятия по совершенствованию системы деловой оценки персонала в компании.
При выполнении работы были использованы источники теоретической информации авторов Л.В. Максимовой, П.Э. Шлендера, А.Я. Кибанова.
При разрешении поставленных задач для достижения цели исследования использовались следующие методы: метод системного анализа, комплексного исследования, метод планирования с использованием программного продукта MS Project Expert.
Объект исследования – компания производящая и устанавливающая пластиковые окна.
Предмет исследования – процессы деловой оценки в организации.

Сумма, тыс. руб.
Доля в структуре, %
2014 год
Инвестиционный капитал
УК + ДК
34449
8,55
34430
8,34
Накопительный капитал
РК +НП
368549
91,45
378643
91,66
Суммарный собственный капитал

402998
100,00
413073
100,00
2015 год
Инвестиционный капитал
УК + ДК
8591
2,08
8562
1,89
Накопительный капитал
РК +НП
404399
97,92
445377
98,11
Суммарный собственный капитал

413073
100,00
453939
100,00
2016 год
Инвестиционный капитал
УК + ДК
8562
1,89
8541
1,70
Накопительный капитал
РК +НП
445377
98,11
495016
98,30
Суммарный собственный капитал

453939
100,00
503557
100,00
В табл. 2 использованы следующие условные обозначения: УК - уставный капитал предприятия, тыс. руб.; ДК - добавочный капитал предприятия, тыс. руб.; РК - резервный капитал предприятия, тыс. руб.; НП - нераспределенная прибыль предприятия, тыс. руб.
Учитывая соотношение инвестиционного и накопительного капиталов, собственный капитал организации можно признать недостаточно качественным.
Необходимо учесть, что рост собственного капитала был обусловлен увеличением нераспределенной прибыли. Это подтверждает вывод о достаточном качестве собственного капитала организации.
В структуре пассивов Компании доля заемного капитала к концу 2016 г. составила 7,40%. Среди заемных средств большую часть занимают краткосрочные обязательства, величина которой к концу 2016 г. выросла на 7312 тыс. руб. по сравнению с 2014 г. и составила 31091 тыс. руб. или 5,82%. Краткосрочные обязательства представлены главным образом кредиторской задолженностью. Величина кредиторской задолженности к концу 2016 г. увеличилась по сравнению с 2014 г. в результате роста кредиторской задолженности на 3550 тыс. рублей.
Преобладающий удельный вес в кредиторской задолженности имеют не поставщики и подрядчики, как это обычно бывает, а прочие кредиторы - 48,6%. В составе этих обязательств может отражаться задолженность по обязательному и добровольному страхованию имущества и работников организации и другие обязательства.
Таким образом, кредиторская задолженность организации весьма закрыта для анализа, поскольку прочие кредиторы в ней составляют 48,6%, а состав этих кредиторов по бухгалтерской отчетности установить не возможно. Задолженность перед бюджетом у организации незначительна. Предприятие на протяжении всего анализируемого периода имеет как краткосрочные, так и долгосрочные займы и кредиты. Т.е., предприятие не испытывает проблем в привлечении источников финансирования своей деятельности.
2.2 Анализ кадрового состава
Основные показатели по кадрам представлены в таблицах 3-5.
Таблица 3
Показатели распределения по полу работников организации
Пол Год
2014
2015
2016
Пол
жен.
муж.
жен.
муж.
жен.
муж.
Численность
19
111
17
126
28
114
Итого:
130
143
142
Исходя из таблицы 3, видим, что общая численность работников в 2015 увеличилась на 13 человек, а в 2016 по равнению с 2015 уменьшилась на 29 человек. Рассматриваю динамику показателей всех трех лет, можно сделать вывод, что численность работников мужского пола превышает работников женского пола.
Таблица 4
Показатели распределения по возрасту работников организации
Год
Возраст
2014
2015
2016
От 30 до 35 лет
66
93
56
От 36 до 45 лет
45
27
68
От 46 до 50 лет
12
16
11
Старше 50 лет
7
7
7
Таблица 4 показывает, что в организации в 2014 году работали преимущественно работники в возрасте от 30-45 лет. В 2015 и в 2016 наблюдается «омоложение коллектива», в организации работают преимущественно работники в возрасте до 30 лет.
Таблица 5
Показатели распределения по стажу работников
Год
Стаж
2014
2015
2016
От 1 до 3 лет
10
29
34
От 3 до 5 лет
51
39
38
От 5 до 10 лет
48
56
48
Больше 10 лет
21
19
22
Представленные табличные данные позволили охарактеризовать распределение категорий работников организации по стажу совместной работы в компании следующим образом: в 2014 году наибольшее количество человек проработало в компании не более 3 лет, что составляет 24,8%. В 23,7% саж работников организации составляет не более 5 лет. 19,2% специалистов имеют стаж работы в компании свыше 10 лет. 18,03% – проработали в компании не боле 10 лет и 14,2% ­­– не более 1 года. В 2015 и в 2016 наибольшее количество человек проработало в компании не больше 10 лет, а наименьшее количество человек проработало в компании не более 1 года.
Анализ результатов хозяйственной деятельности компании показывает, что компании относится к категории эффективной хозяйственной деятельности при отсутствии финансовой прибыли. В 2014 году наблюдается снижение численности персонала предприятия (98,8 %), а также отдельных категорий работников. Скорее всего, это связано с сокращением штата. В 2016 году текучесть кадров снижена.
2.3. Анализ состояния системы управления персоналом и деловой оценки
Управление организацией осуществляется начальником, который назначается и освобождается от должности в порядке установленном ООО «-». Начальник компании иметь заместителей, которые назначаются на должность и освобождаются от должности в порядке установленном ООО «-». Компетенция и условия деятельности начальника компании определяются законодательством РФ, Положением об эксплуатационном компании – , выдаваемой доверенностью и заключенным с начальником компании трудовым договором.
Трудовой коллектив организации составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе коллективного договора. Трудовой коллектив решает вопросы о необходимости заключения с администрацией коллективного договора, рассматривает и утверждает его проект.
Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание (конференция). Решение общего собрания принимается по вопросам, относящимся к его компетенции и не должны противоречить действующему законодательству РФ, коллективному договору и Уставу предприятия.
С помощью комплексного метода, эмпирического метода и метода обработки данных был проведен анализ состояния системы управления. Была изучена следующая документация и отчетность по управлению персоналом организации за период с 2014-2016 гг.: штатное расписание, должностные инструкции, положение об аттестации, приказы по личному составу, личные карточки, положения об оплате труда, положения о премирования, положение об адаптации персонала. Также были проведены интервью с кадровым работником, специалистами отдела кадров и заместителем директора по персоналу.
Квалификация сотрудников должна соответствовать установленным в компании требованиям, которые различаются в зависимости от должности. Для оценки результатов деятельности работающих сотрудников подразделения и оценки кандидатов на вакантную должность руководство организации проводит аттестацию сотрудников. Из положения об аттестации сотрудников мы видим, что аттестация проводится по средствам оценки знаний нормативных документов. Нет четких показателей оценки, не уделяется должного внимания наличию личностных качеств у каждого сотрудника, отсутствуют компетенции, необходимые для деловой оценки, существует риск необъективной оценки, несмотря на то, что оценка сотрудников проводится коллегиально, нет четкого метода оценки [1].
В результате проведения исследования установлено, что система оценки персонала, действующая в эксплуатационном компании, несовершенна. Необходимо проанализировать причины, мешающие эффективному функционированию рассматриваемого объекта.
2.4 Причины, мешающие эффективному функционированию рассматриваемого объекта. Выводы по результатам анализа
При рассмотрение системы деловой оценки персонала и проведение опроса сотрудников, установлено, что в организации не проводится систематический анализ удовлетворенности сотрудников и их личностных качеств, применяются методики, не способные объективно оценить каждого сотрудника. Уделяется мало внимания со стороны руководства в процессе разработки в системы деловой оценки и во время ее внедрения, отсутствует мотивационная система рабочей группы по внедрению системы комплексной оценки, использование системы деловой оценки как проверки знаний, а не для выявления перспектив развития [6, c.101].
В связи с выявленными проблемами автор работы предлагает разработку рекомендаций по совершенствованию системы деловой оценки персонала.
Оценка уровня зрелости персонала компании включает как оценку уровня знаний и навыков сотрудников компании в соответствующе областях, так и определенные поведенческие проявления, свидетельствующие о наличии в компании системы стимулировании на деятельность, внутренней системы развития в сфере управления проектами, четко определенных карьерных путей для сотрудников.
Для реализации данной цели необходимо в течение одного месяца определить главные мероприятий по совершенствованию системы деловой оценки, разработать основные компетенции сотрудников, составить структуру разбиения работ проекта и календарный план внедрения, разработать необходимый пакет нормативно-методической документации.
3 Разработка мероприятий совершенствования системы деловой оценки в компании
3.1 Разработка концепции проекта
Главной целью проекта является совершенствование системы деловой оценки сотрудников на основе использования компетентностного подхода в эксплуатационном компании.
Для этого необходимо, в первую очередь, составить структуру разбиения работ.
Рассмотрим подробнее этап проектирования. Данный этап включает разработку мероприятий по совершенствованию системы деловой оценки, разработку основных компетенций сотрудников, разработка бюджета проекта, подготовка основной документации проекта (положение о системе деловой оценки, приказ о внедрение системы деловой оценки, бланки оценки, анкеты).
Оценка по компетенциям предполагает собой совокупность мероприятий, направленных на оценку профессиональных, деловых и личностных качеств.
В ходе анализа системы деловой оценки организации было установлено, что личностным качествам работников не уделяется должного внимания. Также был изучен профессиональный стандарт работника и выявлено, что в данном документе отсутствуют личностные компетенции.
Поэтому автор работы предлагает в дополнение к основным компетенциям сотрудников, указанных в профессиональном стандарте, разработать личностные компетенции сотрудников.
Определение перечня личностных компетенций осуществляется на основе должностной инструкции сотрудников, а также описания должности. Перечень основных личностных компетенций сотрудников приведен в таблице 6.
Таблица 6
Перечень личностных компетенций сотрудников организации
Код
Компетенция
Описание компетенции
Должностные обязанности
А/01
Адаптивность
Попав в новую ситуацию или культурную среду, быстро адаптирует поведение к новым требованиям и остается эффективным.
при выявлении неисправности принимать все необходимые меры к быстрейшему ее устранению, а при невозможности устранения в установленное время.
А/02
Стрессоустойч-вость
Решая трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств, остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику.
А/03
Внимание к деталям
Точно, аккуратно и без "сокращений" работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не упустить ни одной детали.
контролировать в установленном порядке работу устройств безопасности, узлов и агрегатов, проверять их состояние.
Продолжение таблицы 6
Перечень личностных компетенций сотрудников организации
1
2
3
4
А/04
Организован-ность
Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами. Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации.
- являться на работу в сроки, определяемые графиком работы, или по вызову дежурного по эксплуатационному у компании;
-проходить в установленном порядке предрейсовый медицинский осмотр, а также периодический медицинский осмотр, инструктаж по технике безопасности;
А/05
Знание организации
Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности. Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации.
- знать и точно выполнять правила технической эксплуатации железных дорог, инструкции по сигнализации, движению поездов и маневровой работе на железных дорогах, другие нормативные акты Министерства транспорта Российской Федерации, нормативные документы ООО «-» по вопросам, относящимся к обязанностям работников.
А/06
Ориентация на обучение
Активно выявляет недостаточность собственной профессиональной подготовки, критически оценивает личные возможности. Постоянно пополняет, эффективно внедряет новые знания в работу.
Повышать свою квалификацию и технические знания, профессиональное мастерство.
Окончание таблицы 6
А/07
Способность к критическому анализу
Проверяет выявленные факты и поступившие предположения. Быстро определяет недостатки в предложениях сотрудников и сбои в выполнении планов. Устанавливает причины, по которым происходят сбои в работе.
при выявлении неисправности, принимать все необходимые меры к быстрейшему ее устранению, а при невозможности устранения в установленное время, не допуская сбоя графика работ
Модель системы деловой оценки сотрудников организации основывается на модели корпоративной культуры Денисона. Модель строится на оценки восьми трудовых функций сотрудников, описанных в профессиональном стандарте: выполнение вспомогательных функций по управлению, выполнение вспомогательных функций, подготовке к работе и выполнение вспомогательных функций по устранению неисправностей и др. Каждая трудовая функция дополнительно разделяется на трудовые действия, а блок «Личностные компетенции» делится непосредственно на компетенции.
Процедура проведения деловой оценки начинается с заполнением сотрудником ознакомительной анкеты. Во избежание субъективности оценка проходит методом 360 градусов. Респонденты дают оценку каждой компетенции сотрудника. В число респондентов входят: сотрудник-инструктр, помощник сотрудника и оцениваемый сотрудник (самооценка). Шкала оценки компетенций приведена в таблице 7, бланк оценки.
Таблица 7
Шкала оценки компетенций
Шкала оценки
Описание
3
Уровень мастерства