диплом Деловая оценка персонала

15 таблиц и 15 рисунков ...

Введение
Глава 1. Теоретические основы организации деловой оценки персонала
1.1 Деловая оценка персонала: сущность и содержание
1.2 Методы деловой оценки персонала
1.3 Международный и отечественный опыт деловой оценки персонала
Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ кадрового состава
2.3 Анализ состояния системы управления персоналом и деловой оценки
Глава 3. Разработка мероприятий совершенствования системы деловой оценки в компании
3.1. Разработка проекта системы деловой оценки в компании
3.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления
персонала посредством деловой оценки. Оценка экономической эффективности управления
Заключение
Список используемых источников

Современные организации стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для их полной отдачи на работе и для интенсивного развития их потенциала. Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы организации, если не уделяется достаточно внимания оценке труда персонала. Оценка персонала как правило, позволяет решать следующие задачи: определение потребности в персонале; определение потребностей в повышении квалификации работников; отбор персонала на вакантную должность.
Одной из задач любой оценки – установление критериев, помогающие определить соответствует ли работник предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно разделить на три следующие группы: результативность труда, профессиональное поведени е, квалификация и личностные качества.
Деловая оценка позволяет определить, насколько эффективно сотрудник справляется со своими обязанностями. Руководители периодически дают оценку своим сотрудникам с целью повышения эффективности их работы и нуждается ли сотрудник в профессиональном развитии. Регулярное оценивание персонала положительно влияет на мотивации сотрудников и их развитие. Одновременно результаты оценки предоставляют возможность принимать объективные решения о вознаграждение, перемещение, увольнения и развития сотрудников.
Во многих организациях отсутствует четкая система деловой оценки персонала и модель компетенций. Зачастую сам сотрудник не имеет представление, какими профессиональными и личностными качествами он должен обладать, находясь в данной должности.
Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В книге “Искусство управлять” Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции “человеческих отношений”, следуя установке, что “счастливый человек - производительный работник”. В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.
В трудовом коллективе для наиболее объективной оценки поведения целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.
Актуальность темы работы обусловлена значимостью оценки персонала для успешной работы организации.
Оценка начинается с приема лица на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые организации долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.
Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация организации правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.
Проблема оценки персонала не нова - она рассматривается в трудах Мескона М.Х., Спивака В.А., Веснина В.Р. Профессиограмма и методы её составления рассматриваются в трудах Филиппова А., Спивака В.А., Веснина В.Р., Сардовской Е.В. Источники набора персонала рассматриваются в трудах Спивака В. А., Веснина В.Р., Сардовской Е.В. Способы набора персонала рассматриваются в трудах Спивака В.А., Веснина В.Р., Сардовской Е.В., Травина В.В., Волковой Е.А., Одинцова А.А., Фуллера Д. и др.
Цель данной работы является разработка мероприятий совершенствования системы деловой оценки сотрудников.
Согласно цели работы поставлены следующие задачи:
- изучить основные методики деловой оценки персонала;
- проанализировать имеющуюся систему деловой оценки персонала в компании;
- выбрать метод по совершенствованию деловой оценки персонала в организации;
- разработать проект системы деловой оценки в компании.
- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления
персонала посредством деловой оценки.
При выполнении работы были использованы источники теоретической информации авторов Л.В. Максимовой, П.Э. Шлендера, А.Я. Кибанова.
При разрешении поставленных задач для достижения цели исследования использовались следующие методы: метод системного анализа, комплексного исследования, метод планирования с использованием программного продукта MS Project Expert.
Объект исследования – компания производящая и устанавливающая пластиковые окна.
Предмет исследования – процессы деловой оценки в организации.

организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в ООО можетбыть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.
Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.
Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО «-» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:
коллегиальность в принятии решений по карьере;
совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;
непрерывность развития и продвижения менеджеров;
прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).
Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.
Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.
Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.
Программа по возможностям продвижений на ООО «-» должна включать в себя следующие пункты:
1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3) помогать работникам установить цели карьеры;
4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:
- регулярно предлагаться;
- быть открытыми для всех работников;
- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Для оказания консультационных услуг сотрудниками по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.
В текущей ситуации более реальной для ООО «-» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.
Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ООО «-» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений.
Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Мною предлагается сетевая модель разработки предложенных выше мероприятий по улучшению использования персонала и обеспечения его сертификации и определению на нее затрат.
Рассмотрим построение сетевого графика и расчет его параметров.
Метод управления комплексными разработками, который позволяет графически отразить и связать между собой все узловые события и работы, обеспечивающие выполнение конечной цепи, а также проследить за возможными отклонениями при выполнении тех или иных работ называется сетевым планированием и управлением. Сетевое моделирование, то есть разработка, корректировка модели и управление комплексом работ с помощью модели, лежит в основе этого метода.
Сетевой метод планирования дает возможность руководителям своевременно получать достоверную информацию о состоянии дел, о возникших проблемах и возможностях их устранения, так как этот метод позволяет детально рассмотреть весь график работ и сконцентрировать внимание на “критических” работах что обеспечивает качество и своевременность выполнения работ, а также дает необходимые данные для расчета себестоимости проекта.
Итак, планирование проекта с применением сетевого метода состоит из нескольких этапов. Во-первых, перечисляются события и работы. Во-вторых, устанавливается топология сети. В третьих, по данной теме строится сетевой график. Затем, необходимо определить продолжительность работ и рассчитать параметры, после чего, определить продолжительность критического пути и, по окончанию вышеуказанного, провести анализ и оптимизацию сетевого графика, если это необходимо.
Сетевой график представляет собой наглядно изображенный план, определяющий логическую последовательность всех действий. Он изображается в виде ориентированного графика, дугами которого являются работы, а вершинами - события.
Работой является тот или иной процесс. Для каждой работы существует начальное и конечное событие. Начальное событие – это событие, после которого начинается работа, конечное событие наступает после завершения этой работы.
При составлении перечня событий и работ указывают кодовые номера событий и их наименование в последовательности от исходного события к завершающему. Все события, лежащие между исходным и завершающим событием, называются промежуточными событиями. При расположении кодовых номеров и наименований работ перечисляются все работы, имеющие общее начальное.
Методом экспертных оценок, в процессе планирования, получают исходные данные.
Ожидаемое время выполнения работы (tожид.) рассчитано по двухоценочной методике, исходя из минимальной (tмин.) и максимальной (tмакс.) оценок продолжительности работы. При этом, предполагается, что минимальная оценка соответствует наиболее благоприятным, а максимальная - наиболее неблагоприятным условиям работы.
Итак, ожидаемая продолжительность каждой работы рассчитывается по формуле:
tожид.= 0,6 tмин. + 0,4 tмакс.
Комплекс работ и их характеристики представлены в табл. 11.
Таблица 11
Комплекс работ и их характеристики
Код
Наименование работы
Продолжител. дни
Исполнители, чел.
мин.
макс.
ожид
Гл. сп-т
Прогр.
Рук-ль проекта
Конс
0,1
Получение и анализ задания
1
3
2
1
-
-
-
1,2
Анализ состояния вопроса и изучение литературы
1
3
2
1
1
-
1
1,3
Обзор инструментальных средств для разработки решения
3
5
4
-
1
-
-
1,4
Анализ ТЗ и составление плана-графика разработки
3
5
4
-
1
-
1
2,4
Проектирование архитектуры системы
3
5
4
1
1
-
2,5
Построение сетевого графика
2
4
3
-
-
1
-
2,6
Выработка требований к функциям разрабатываемой системы
3
5
4
-
1
-
1
2,7
Разработка раздела “Безопасность жизнедеятельности”
2
5
4
1
-
1
3,4
Установка и настройка ПО для реализации системы
1
3
2
1
1
-
-
4,9
Предварительная разработка основных процедур
2
4
3
-
1
-
1
5,12
Расчет экономической эффективности
2
4
3
-
-
1
-
6,8
Определение общего перечня выпускаемых документов
2
4
3
1
1
-
-
6,9
Разработка базы данных
2
4
3
1
-
-
7,13
Разработка концепции ПС Сертификации
4
6
5
-
1
-
-
8,10
Согласование концепций с соисполнителями
2
4
3
-
1
-
-
9,10
Разработка системы тестирования
3
5
4
-
1
-
1
9,11
Определение перечня документов, предъявляемых на предварительные испытания
4
6
5
-
1
-
1
10,11
Разработка графического интерфейса системы
1
3
2
-
1
-
-
10,16
Разработка методики построения задания
3
5
4
1
1
-
-
11,14
Согласование концепций соисполнителями
3
5
4
-
1
-
-
11,15
Корректирование интерфейса системы под различное клиентское ПО
3
5
4
1
1
-
-
12,19
Оформление листа “Сетевой график”
2
4
3
-
-
1
-
13,19
Согласование с заказчиком
2
4
3
-
1
-
-
14,16
Тестирование и анализ системы
3
5
4
-
1
-
-
15,17
Оформление листа “Архитектура системы”
2
4
3
-
1
-
-
16,17
“Создание компонент Delphi 8.0”
2
4
3
-
1
-
-
16,18
Написание руководства пользователя, руководства программиста
5
7
6
1
1
-
-
16,19
Доработка системы
4
6
5
-
1
-
1
17,20
Выпуск документа “Структура программы”
1
3
2
-
1
-
-
18,20
Оформление листа “Технология Сертификации”
1
3
2
-
1
-
-
19,20
Оформление пояснительной записки
3
5
4
-
1
-
20,21
Прохождение нормоконтроля
1
3
2
-
1
-
-
21,22
Получение рецензии
1
3
2
-
1
-
-
22,23
Сдача проекта заказчику
1
3
2
1
-
-
-
Сетевой график строится исходя из перечня работ, приведенного в таблице 12. Сетевой график представлен на рис. 12
На сетевом графике образовалось несколько непрерывных линий. Каждая из них является путем, который образуют совокупность событий и работ. Один из таких путей будет критическим. Критический – это такой путь, продолжительность которого является наивысшей, а резерв времени равен нулю. На схеме он изображен утолщенной линией.
Таблица 12.
Расчет параметров сетевого графика в целом:
Количество событий
24
Количество работ
34
Коэффициент сложности
Кс = 34 / 24 = 1,42
Продолжительность критического пути
40 дней
Рис. 12. Сетевой график мероприятий по улучшению использования персонала и обеспечения его сертификации и определению на нее затрат.
Расчет временных параметров событий сетевого графика
Существует три параметра событий:
- Ранний срок свершения промежуточного события tpj . Известно, что:
tpj=max(tpi+tij) ,
где tij - ожидаемая продолжительность работы,
tpi - ранний срок свершения события, непосредственно предшествующего данному.
Ранний срок свершения исходного события принимается равным нулю (tp0=0).
- Поздний срок свершения промежуточного события tïi . Рассчитывается по формуле:

где tij - ожидаемая продолжительность работы,
tïj - поздний срок свершения события непосредственно следующего за данным промежуточным событием.
Поздний срок свершения завершающего события сетевого графика принимается равным раннему сроку свершения завершающего события: tïi=tpi, то есть для завершающего события никакие резервы времени не планируются.
- Резерв времени свершения события - это промежуток времени, на который может быть отсрочено событие без нарушения сроков разработки в целом. Образуется у событий, для которых поздний срок свершения события больше раннего срока:
Ri=tïi-tpi ,
Если tïi=tpi (поздний срок свершения события равен раннему сроку свершения события), то такое событие не имеет резерва времени и это событие лежит на критическом пути.
Результаты расчетов временных параметров событий сетевого графика приведены в таблице 13.
Таблица 13.
Временные параметры событий сетевого графика
Номер события
Ранний срок свершения
Поздний срок свершения
Резерв времени
1
2
3
4
1
2
2
2
4
4
3
6
7
1
4
8
9
1
5
7
24
17
6
8
8
7
8
22
14
8
11
14
3
9
11
11
10
15
15
11
17
17
12
10
27
17
13
13
27
14
14
21
21
15
21
29
8
16
25
25
17
24
32
8
18
31
32
1
19
30
30
20
34
34
21
36
36
22
38
38
23
40
40
Расчет временных параметров работ сетевого графика
Ранний срок начала работы: Tрнij= tpi .
Поздний срок начала работы: Тпнij= tïj­ ­­- tij .
Ранний срок окончания работы: Tpoij= tpi + tij .
Поздний срок окончания работы: Троij= tïj .
Полный резерв времени работы: Rïij= tïj - tpi - tij .
Частичный резерв времени работы первого рода: Rïij=tïj- tïi - tij
Частный резерв времени работы второго рода: Rïij=tpj -tpi -tij
Свободный резерв времени работы: Rcij=tpj -tïi -tij
Коэффициент напряженности работы: ,
где t[max.несовп] - продолжительность отрезков максимального пути, проходящего через данную работу, несовпадающих с критическим путем;
t[кр.несовп.] - продолжительность отрезков критического пути, несовпадающих с максимальным путем, проходящим через данную работу.
Например, для работы 1-3 :
k1-3 = ( t1-3 + t3-4 + t4-9 ) / ( t1-2 + t2-6 + t6-9 ) = ( 2+4+2 ) / ( 2+4+3 ) = 8/9 = 0,88.
Коэффициент напряженности работ, лежащих на критическом пути, равен единице, так как для них нет резервов времени.
Временные параметры работ сетевого графика представлены в таблице 14.
Таблица 14.
Временные параметры работ сетевого графика.
Код работ
Ожидаем-ая продолжитель-ность
Ранн-ий срок начала
Поздний срок начала
Ранний срок окончания
Поздн-ий срок окончания
Полный резерв времени
Частный резерв времени 1 рода
Частный резерв времени 2 рода
Свобод-ный резерв времени
Коэффи-циент напряженности
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
0, 1
2
2
2
1
1, 2
2
2
2
4
4
1
1, 3
4
2
3
6
7
1
1
0,88
1, 4
4
2
5
6
9
3
3
2
2
0,9
2, 4
4
4
5
8
9
1
1
0,8
2, 5
3
4
21
7
24
17
17
0,81
2, 6
4
4
4
8
8
1
2, 7
4
4
18
8
22
14
14
0,89
3, 4
2
4
7
6
9
3
-1
0,87
4, 9
3
8
8