Роль и задачи миссии организации, способы ее формирования (на примере ООО «Сатори»)

Миссия компании является основной идеей ее развития и деятельности, а также основой формирования корпоративной культуры. Четко и грамотно сформулированная миссия помогает компании позиционировать себя на рынке, структурировать внутреннюю среду, формировать эффективную стратегию, вести успешную экономическую деятельность и повышать корпоративную культуру.
На формирование миссии организации оказывает влияние экономика и культура общества, внутри которого, данная организация функционирует. Изменения в поведении могут привести к изменениям в миссии организации, и наоборот.
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
В первой главе работы приведено множество определений термина «миссия», «стратегия» и «корпоративная культура», однако большинство авторов сходятся на ...

Введение 3
1. Теоретические основы формирования миссии организации 6
1.1 Роль миссии и целей в стратегическом управлении 6
1.2 Цели и основные ошибки формулирования миссии 12
1.3 Взаимосвязь миссии организации и ее корпоративной культуры 21
2. Анализ миссии и целей ООО «Сатори» 27
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Сатори» 27
2.2 Анализ организационной структуры и корпоративной культуры ООО «Сатори» 32
2.3 Оценка соответствия миссии ООО «Сатори» внешней и внутренней среде 44
3. Рекомендации по повышению эффективности миссии ООО «Сатори» 56
3.1. Разработка усовершенствованной миссии и стратегии ООО «Сатори» 56
3.2 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Сатори» 59
3.3 Оценка эффективности предложенных решений 70
Заключение 78
Список использованных источников 80
Приложения 83

Актуальность темы. Стратегия современного развития общества определяется построением экономики инновационного типа. Одной из главных задач общества и государства является наращивание производительности в инновационной сфере. Экономика все больше ориентируется на инновации и формирует такую систему взаимоотношений между наукой, промышленностью и обществом, при которой инновации служат основой развития промышленности и общества, а те, в свою очередь, стимулируют развитие инновационной и научной деятельности.
В условиях индустриального экономического роста и преобладания технократического хозяйственного поведения и мышления, миссия предопределяет место организации в более широкой внешней среде, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она действует в жизни органи зации как предпосылка, образец и стереотип при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, в поведении персонала. Для успешной работы организации необходимо учитывать влияние миссии компании на производительность, текучесть кадров, удовлетворенность работой. Преуспевающие предприятия для повышения эффективности своей деятельности используют комплексные программы управления человеческими ресурсами, важная роль в которых принадлежит организационной культуре. В связи с этим перед организацией стоит задача непрерывного совершенствования своей культуры для соответствия миссии компании.
Целью данной работы является анализ и совершенствование миссии организации на примере ООО «Сатори».
Задачи, которые должны быть решены для достижения цели исследования:
1. Изучить теоретические основы формирования миссии предприятия
2. Дать общую характеристику деятельности и проанализировать миссию ООО «Сатори» и ее соответствие внутренней и внешней среде организации
3. Разработать мероприятия по совершенствованию миссии, стратегии и развитию организационной культуры ООО «Сатори» и рассчитать их эффективность
Объектом данного исследования является ООО «Сатори».
Предмет исследования – процесс формирования и развития миссии данной организации.
Теоретическая и практическая база исследования. В процессе исследования были использованы специальные методы и методики изучения миссии, стратегии и корпоративной культуры организации, методы экономического анализа, анализ литературных и Интернет-источников. Информационная база, которая использовалась при написании данной дипломной работы следующая:
- научная литература по менеджменту организации таких авторов, как Д.Д. Вачугова, А. С. Виханского, П.С.Завьялова, С.В. Захарова, М. Каза, В.И. Кноррига, Н.Д. Эриашвили, А.П. Панкрухина и многих других;
- периодическая литература (журналы, статьи), посвященные проблемам формирования и развития корпоративной культуры в организациях.
Практическая значимость данной работы заключается в возможности применения полученных результатов исследования в деятельности ООО «Сатори» в процессе совершенствования его деятельности.
Структура работы. Работа содержит введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы из 34 наименований, 2 приложений. Во введении определяется актуальность темы исследования, его цель и задачи, предмет и объект. Первая глава представляет собой результаты изучения теоретических основ исследуемой темы. Во второй главе работы приводится общая характеристика ООО «Сатори» как объекта исследования, а также проводится диагностика миссии и корпоративной культуры данной организации с целью выявления проблем ее формирования. В третьей главе работы будет предложен ряд мероприятий по оптимизации миссии и корпоративной культуры изучаемой организации. В заключении делаются общие выводы по проведенному исследованию.

 
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Роль миссии и целей в стратегическом управлении

Корни стратегического менеджмента прослеживаются от бизнес-политики, который к 1960-м гг. стал обязательным курсом бизнес-школ. С исследовательских, аналитических позиций можно выделить четыре периода эволюции теорий стратегического менеджмента (рис. 1).


Внешние Экономика организации
факторы промышленности



Фокус на Организационная экономика
организационных
факторах


Внутренние Ранний этап Ресурсный подход
факторы
Ранее время Время Последнее время

Рис. 1. Эволюция теорий стратегического менеджмента

Недавно оформившиеся теории стратегического менеджмента (подход к фирме с позиций ее ресурсов) сместили фокус внимания в сторону внутренних аспектов компании. Самые первые исследователи стратегий больше внимания уделяли содержанию понятия «лучшая практика ведения бизнеса». Приверженцы этого направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма развития компании, и утверждали, что успех компании является функцией ее внутренних и конкурентных ресурсов [14, c. 119].
В течение следующего периода развития стратегический менеджмент отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимание на экономику организации отрасли. Начиная с 1970-х гг., исследования сосредоточились на экономике организации отрасли. В современном менеджменте популярные области исследования – стратегические группы и конкурентная динамика.
На третьем этапе эволюционного развития теорий стратегического менеджмента отчетливо прослеживается возврат к фирме как объекту изучения. Возрождение интереса к внутренним характеристикам компании со всей очевидностью проявляется в том, что основной акцент делается на конкурентную динамику и взаимоотношения фирмы с окружающей средой.
Наконец, в последнее время популярность подхода с точки зрения ресурсов снова привлекла внимание к внутренней сфере компании. С теоретических позиций в центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о причинах различий между компаниями и способах достижения и поддержания ими конкурентного преимущества [19, c. 141].
В литературе имеется множество определений стратегического менеджмента, исходя из которых можно сделать вывод, что стратегический менеджмент – это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений предприятия с его окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям. В стратегическом менеджменте решается два основных момента: формирование стратегии и ее реализация, при этом эти два процесса взаимозависимы: от того, как формируется стратегия предприятия зависит ее реализация и наоборот.
Только после того, как предприятие определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент призван не только управлять процессом разработки стратегии, но и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации.
Стержнем управления развитием предприятия выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Существует несколько определений понятия «стратегия». Наиболее характерные:
Стратегия – это[11]:
• процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.
• процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.
• заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
В общем виде под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Основными элементами стратегии являются [35]: система целей, включающая видение, миссию, имидж и цели организации; приоритеты (ведущие принципы распределения ресурсов), правила осуществления управленческих действий.
Стратегия развития предприятия должна содержать [7]:
1) анализ текущего состояния;
2) миссию и видение;
3) стратегические направления деятельности, цели, ключевые показатели деятельности и ожидаемые результаты по ним.
Анализ текущего состояния состоит из анализа внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды должен содержать анализ текущей ситуации и влияния глобальных факторов внешней среды – совокупности правовых, политических, хозяйственных, демографических, технологических и других факторов, в которых работает предприятие, и которые могут влиять на достижение ее целей.
Анализ внутренней среды включает в себя анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, а также анализ существующих и потенциальных угроз и рисков, определение возможностей для достижения их целей.
Миссия должна соответствовать задачам, которые ставит перед собой предприятие, и содержать основное предназначение предприятия в контексте поставленных задач, выполняемых ими функций, направлений деятельности и развития отрасли (сектора экономики), региона. Видение определяет позиционирование предприятия, то есть то, как она себя видит к концу прогнозного периода в контексте выполняемых ею функций.
Таким образом, миссия организации - это выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества, помимо получения прибыли. [6, C.74] Основные подходы к определению "миссия организации" в науке и практике представлены в таблице 1.

На вопрос о том, какие из способов мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в организации большинство (60%) ответили, что это продвижение по карьерной лестнице, для 9% – это поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения), для 23% – это вынесение благодарности от руководства, для 40% – это награждение грамотами, дипломами, для 15% – предоставление отгулов, для 6% – ценные подарки, для 3% – предоставление путевок в санатории, базы отдыха, а для 47% – способы мотивации отсутствуют.Следовательно, можно сделать такие выводы по данному блоку вопросов. Большинство сотрудников отметило, что в первый день своей работы ознакомились со своей должностной инструкцией. На первое сотрудники ООО «Сатори» поставили хороший коллектив, который делает работу более интересной и приятной.В основном, работники оптимистично смотрят на предстоящую деятельность организации, и лишь небольшое количество сотрудников с трудом представляет дальнейшее будущее компании. Отметим, что информацию обо всех происходящих событиях и изменениях сотрудники предприятия узнают от руководства. При этом сотрудники очень положительно относятся к празднованию значимых для организации и коллектива в целом событий. Большинство сотрудников удовлетворено размером заработной платы, санитарно-гигиеническими условиями, отношения с коллегами и руководством, возможностью повышения квалификации. Не довольны сотрудники возможностью непосредственного участия в работе компании и отсутствием возможности для самовыражения. Был сделан вывод о том, что большинство из способов мотивации персонала в организации не используется. Это является недостатком управления, так как для большинства сотрудников ближе материальные и нематериальные способы мотивации в равной степени.На вопросы третьего блока, которые направлены на выявление мнения сотрудников о компании, о том, устраивает ли их данное место работы, получены следующие результаты. По поводу вопроса о том, возникает ли у сотрудников желание найти другое место работы, можно сделать следующие выводы: у большинства сотрудников такое желание целом не возникает, но мысли об этом иногда присутствуют (55%), у 24% такое желание не возникало никогда, и лишь у 21% такое желание присутствует постоянно.По поводу вопроса о том, что бы сотрудники хотели изменить в данной организации, получены следующие ответы: - «хотелось бы принимать более непосредственное участие в принятии решений в работе своего отдела» – 6%;- «наладить систему коммуникаций в работе между отделами» – 5%;- «сделать более быстрым выполнение сотрудниками решений руководства» – 12%;- «необходимо устраивать больше различных мероприятий для сближения сотрудников (официальное празднование дней рождения)» – 5%;- «чтобы стиль руководства был более демократичным» – 7%;- «более четкого разделения должностных обязанностей» – 4%;- «разработать систему определенных правил поведения в конкретных рабочих ситуациях, то есть, что надо делать, а что – нет» – 14%;- «создать систему дополнительных стимуляторов деятельности» – 22%;- «всегда выдавать премии за хорошую работу» – 4 %.Следовательно, большинство сотрудников либо полностью удовлетворены своей работой, либо удовлетворены, но не всегда, и лишь для небольшой части сотрудников работа в данной организации не приносит удовольствия. При этом многими сотрудниками активно предлагаются способы улучшения деятельности организации, что говорит о том, что работники заинтересованы в успешной деятельности ООО «Сатори».Что касается результатов по блоку вопросов, направленных на выявление социально-демографических характеристик сотрудников, выводы таковы. Выявлено, что в большинство опрошенных сотрудников – женщины (69%), и 31% мужчин. По занимаемой должности – 8% менеджеров высшего звена, 13% менеджеров среднего звена, 24% менеджеров низшего звена, 34% специалистов и 21% рабочих. Средний возраст сотрудников – 43 года, при этом возрастной минимум составляет 18 лет, а возрастной максимум – более 60 лет. По такому критерию как стаж работы получены следующие данные: 54% работают на предприятии от 1 года до 2 лет, у 27% – стаж работы до 1 года, также 8% имеют стаж работы от 2 лет до 4 лет, и 11% имеет стаж работы до полугода. Таким образом, большинство опрошенных сотрудников работают в организации от 1 года до 2 лет. Отметим, что результаты проведенного анкетирования представлены в приложении 3.Действующая культура ООО «Сатори» находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение корпоративной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и корпоративные источники информации. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне). Выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная. Проведенное исследование позволило выявить также тот факт, что на данный момент в организации существует культура успеха. Полученные результаты и позволили сделать вывод, что организационная культура ООО «Сатори» находится на стадии стабилизации.Следовательно, результаты проведенных мероприятий таковы, что большинство сотрудников ООО «Сатори» признают необходимость создания в организации сильной культуры и осознают тот факт, что в их компании организационная культура хотя и является развитой, но требует определенных мероприятий по совершенствованию.На основании проведенного исследования можно построить следующую систему мотивационных факторов персонала (табл. 5).Таблица 5 - Значимость мотивационных факторов для персонала ООО «Сатори»Мотивационные факторы Уровень значимости, %НизкийСреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений9,4212,4514,452. Возможность карьерного роста21,349,483,053. Стабильность бизнеса7,308,209,404. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям3,113,152,975. Достижение уважения сотрудников и руководителей0,427,459,546. Удовлетворенность от работы0,891,457,367. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система11,108,936,568. Общая престижность деятельности11,2111,026,789. Возможность профессионального роста и обучения7,107,3410,3010. Уровень конфликтности в коллективе17,4014,124,8011. Использование личной инициативы в работе9,6011,439,0612. Уровень ответственности и полномочий1,114,9815,73Графически систему мотивационных факторов можно представить на рис. 7.Из таблицы и рисунка видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень ответственности и полномочий (15,73 %), уровень заработной платы и материальных поощрений (14,45 %), уровень напряженности труда (10,3 %). Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста (21,34 %), уровень конфликтности в коллективе (17,4 %), общая престижность деятельности (11,21 %). Итоговый мотивационный граф сотрудников ООО «Сатори» показан на рис. 8.Рис. 7. Мотивационный профиль сотрудников ООО «Сатори» по значимостиРис. 8. Итоговый мотивационный граф сотрудников ООО «Сатори»Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенные.2.3 Оценка соответствия миссии ООО «Сатори» внешней и внутренней средеПроведем анализ факторов внешней среды ООО «Сатори». Для этого воспользуемся методикой PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (приложение Б, табл. Б.1). Из таблицы видно, что наиболее значимыми для компании являются технологические и экономические факторы.Оценка внешней среды, подразделяемая на два поля: возможностей и угроз, в более наглядной форме представлена в таблице Б.2 приложения, построенной на основе анализа 5 сил конкуренции М. Портера. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды. Оценка внешней среды показала, что у данной компании есть все возможности для удержания лидирующих позиций, которые нужно обязательно использовать для привлечения новых клиентов. Но не следует забывать об угрозах, которые необходимо своевременно выявлять и реагировать на них, используя все свои возможности для их устранения.Следующим этапом анализа является определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик (таблица Б.3). Анализ слабых сторон компании осуществляется аналогично оценке ее сильных сторон, только в поле “характеристики” указывается область деятельности предприятия, где существуют проблемы. Данный анализ позволил нам выявить потенциальные конкурентные преимущества, обусловленные внутренней средой. Наиболее важные конкурентные преимущества, на которые следует обращать особое внимание, – это привлечение клиентов высоким качеством услуг; формирование положительного отношения, доверия клиента, хорошей репутации и уважения к компании; обеспечение непрерывного и положительного денежного потока; хорошо налаженный личный контакт клиентов с персоналом.Таким образом, с помощью данного анализа мы выявили сильные и слабые стороны деятельности ООО «Сатори». Такой подробный анализ поможет руководителям организаций сопоставить потенциальные конкурентные преимущества, источником которых является внешняя среда, и оценить их с точки зрения наличия/отсутствия у предприятия необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать или препятствовать трансформации потенциальных преимуществ в реальные.Проведем первичный анализ с помощью составления матрицы SWOT (таблица Б.4 приложения Б), в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз. По результатам таблицы 6 можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, привлечения высококлассных специалистов, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей заказчиков и привлечения новых клиентов. И еще одним необходимым элементом анализа окружающей среды предприятия является оценка ее конкурентной позиции. Проведем ее с помощью матрицы БКГ, которая представляет собой двумерную модель для анализа конкуренции. Эта схема анализа конкурентной ситуации разработана Бостонской консалтинговой группой и другое ее название - матрица «темпы роста – доля рынка» (матрица БКГ). Этот самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы.Таблица 6 - Матрица SWOTВозможностиПолитическая стабильностьРост покупательной способности Потребность клиентов в комплексных услугахБольшой рынок рабочей силы высокой квалификацииПоявление современных технологий УгрозыНестабильное финансовое положение потенциальных и реальных клиентовПовышение требований к качеству услуг и низким ценамРост числа конкурентовПредпочтение посетителей иметь услуги и консультанта на близком расстоянииРиск использования конкурентами более современных технологий и широкого спектра услугВысокие налогиСильные стороныШирокий рынок сбыта Внимательное отношение к посетителям и долгосрочное сотрудничество Оказание широкого спектра услуг Большой опыт Молодые, перспективные кадры и возможность обученияЭффективная система мотивации сотрудниковДеловая и профессиональная специализация Умение сотрудников работать в командеполе С и ВС1+С2+С3+С4+В3+В5Рост объёма услугУвеличение доли рынкаС1+С2+С3+С4+В3+В5Снижение зависимости от внешней средыРасширение номенклатуры услугС7+С6+В3+В4Рост объёмов оказания услугБолее эффективное использование возможностей персоналаполе С и УС1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+ +У1+У2+У3+У4+У5+У6Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособностиСлабые стороныОтсутствие маркетинговых исследованийВысокие ценыУхудшение финансовой ситуацииСнижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек Неэффективное использование ресурсовполе Сл и ВСл3+Сл4+В1+В2+В3+В4Стабилизация финансового положения компанииОбеспечение притока заказчиковСл2+В3+В7Увеличение валовой прибылиСл1+Сл3+Сл4+В4Проведение маркетинговых исследованийСокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.Сл4+Сл1+В5Повышение эффективности использования ресурсовОбновление технологий оказания услуг и их продвиженияполе Сл и УСл1+Сл2+Сл3+ У2+У3+У4Интенсификация маркетинговых усилийСл4+Сл5+У5 Повышение эффективности деятельностиМатрица БКГ строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка. В зависимости от того, в какой квадрант попадает конкретная фирма, матрица БКГ позволяет прогнозировать ее стратегическое поведение:звезды заняты поиском инвестиций для расширения производства и объема выпускаемой продукции, то есть сохранять или увеличивать долю бизнеса на данном рынке;дойные коровы стремятся всеми силами сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других бизнесов и проведение научных исследований и разработок;знаки вопроса нуждаются в целевых инвестициях для перехода в звезды, или сохранения имеющейся доли рынка, или вынуждены этот бизнес сократить;собаки вынуждены ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.Проведем конкурентный анализ по данному методу. Лидером регионального рынка веб-разработки в 2014 году стала компания «Скай-ИТ», на втором месте – «IT-Construct», на третьем – «Сатори», поэтому проверим конкурентную позицию по двум компаниям. К тому же они постоянно меняются на лидирующих позициях. По данным аналитиков темп роста данного рынка составляет до 40 %, что говорит о бурном развитии отрасли веб-разработки. Для построения матрицы БКГ нам необходимо определить относительную долю рынка анализируемого предприятия, что сделано в виде таблицы 7. Нанесем данные по годам на модель матрицы БКГ (рис. 9). Таблица 7 - Исходные данные для анализа конкурентной позиции компании Годдоля рынка компаний в % в этом сектореОтносительная доля рынка, %СаториIT-ConstructСкай-ИТIT-ConstructСкай-ИТ20146,46,466,760,990,95201315,26,87,32,202,0820127,633,054,982,501,5320115,72,353,522,431,62Знак вопроса2014 г +*Звезда2013 + * 2012 г.+ + * * 2008 г.2007 г.СобакаДойная короваТемпы роста рынка0 % 50 %Относительная доля рынка0,1 1 10Знак вопроса2014 г +*Звезда2013 + * 2012 г.+ + * * 2008 г.2007 г.СобакаДойная короваТемпы роста рынка0 % 50 %Относительная доля рынка0,1 1 10Рис. 9. Матрица БКГ для анализируемой компании+ - относительная доля рынка по сравнению со «Скай-ИТ»* - относительная доля рынка по сравнению с «IT-Construct»Исходя из полученных данных, можно видеть, что за анализируемый период компания «Сатори» была «звездой», а в последний год стала сдавать позиции и превратилась в «знак вопроса». При этом для данного рынка это весьма характерное явление, так как темпы его роста высоки, и продолжают расти, что требует от компаний постоянных вложений. Выход из этой ситуации требует дополнительных вложений в бизнес, с тем чтобы развивать его до статуса «звезды», а со снижением темпов роста рынка стать «дойной коровой». Этого можно достичь путем расширения бизнеса, увеличения объемов работ и экономией на затратах.Особенное внимание следует уделить формированию базы данных по имеющимся заказам и потенциальным клиентам. Информация о заказчиках в компании формируется как на основании внутренней, так и внешней информации. Внутренними источниками служат отчеты о продажах, внешними - маркетинговые исследования, обычно вторичные. Основным инструментов собственных исследований в компании является сбор отзывов клиентов о работе с компанией. Структурировав эти отзывы по 7 основным параметрам, были получены следующие данные:Причины обращения клиентов именно в компанию «Сатори» (рис. 10). Основной причиной обращения клиентов является рекомендация знакомых – предыдущих заказчиков – 45 %, на втором месте – известный высокий уровень специалистов компании – 25 %. Рисунок 10. Структура причин обращения клиентов в компаниюОсновным источником информации о компании по оценкам заказчиков являются различные рейтинги, проводимые специализированными изданиями и компаниями – 48 %, устная информация от знакомых – 34 % (рис. 11).Рисунок 11. Основные источники информации о компанииСредняя оценка выполненной работы со стороны клиента составляет 4,4 из 5 баллов, т.е. колеблется между хорошей и отличной (рис. 12).Рисунок 12. Средняя оценка выполненной работыРабота менеджеров компании также оценивается клиентами положительно и высоко. Основными оценками здесь являлись (рис. 13):Рисунок 13. Оценка клиентами работы менеджеров компанииОбращает на себя внимание тот факт, что характеристика «профессионально» занимает всего 15 %, а максимальное число ответов сформулировано как неконкретное, но приятное «хорошая работа» - 36 %.Основные положительные моменты, которые понравились заказчикам в процессе работы (допускалось более одного ответа) (рис. 14.).Рисунок 14. Что больше всего понравилось клиентам в процессе работы над заказом?Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55 %) сотрудников компании «Сатори», на втором месте – оперативность (47 %) и наличие обратной связи (35 %). Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту выполнения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах (ТЗ, договор).6. Отрицательными моментами в деятельности компании являются (рис. 15) (допускается несколько ответов): Большая часть клиентов (57 %) вообще затруднились с ответом на этот вопрос, что говорит о малом значении негативных факторов в работе с клиентами. В основном же отмечали – дороговизну услуг (51 %), неполное наличие документации (14 %), некачественную работу почтового сервера (16 %). Указанные недостатки подлежат скорейшему рассмотрению и сглаживанию или искоренению.Рисунок 15. Негативные явления в работе компании7. Предложения по дальнейшему совершенствованию работы компании (рис. 16), в основном сводились к пожеланиям сохранить имеющийся уровень (39 %), более творческий подход (24 %). Около 50 % клиентов заявили, что их все устраивает, и никаких особых рекомендаций по улучшению работы у них нет.Рисунок 16.