Управления персоналом кризисного предприятия ООО Глобус

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом кризисного предприятия 5
1.1 Способы и методы управления персоналом 5
1.2 Реализация функций по антикризисному управлению персоналом 8
Глава 2. Анализ деятельности ООО «ГЛОБУС» 13
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ГЛОБУС» 13
2.2 Диагностика финансового состояния ООО «ГЛОБУС» 13
2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «ГЛОБУС» 23
Глава 3. Предложения по управлению персоналом на ООО «ГЛОБУС» 24
3.1 Реструктуризация и оптимизация численности персонала 24
3.2 Мотивация персонала в период кризиса 27
Заключение 39
Список использованной литературы 41
...

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом кризисного предприятия 5
1.1 Способы и методы управления персоналом 5
1.2 Реализация функций по антикризисному управлению персоналом 8
Глава 2. Анализ деятельности ООО «ГЛОБУС» 13
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ГЛОБУС» 13
2.2 Диагностика финансового состояния ООО «ГЛОБУС» 13
2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «ГЛОБУС» 23
Глава 3. Предложения по управлению персоналом на ООО «ГЛОБУС» 24
3.1 Реструктуризация и оптимизация численности персонала 24
3.2 Мотивация персонала в период кризиса 27
Заключение 39
Список использованной литературы 41

Кризисы в развитии организации так же неизбежны, как болезни людей при перемене климата. Эти «болезни» ощутимее всего сказываются на персонале и эффективности управления. Главное - предвидеть и вовремя заметить приближение трудностей. А когда наступит кризис, быть психологически готовым.
С первым кризисом организация сталкивается на этапе становления, он самый трудный. Этот кризис заканчивается обновлением кадров, т.е. касается руководителей организации, ее учредителей. Второй кризис связан с процессом бюрократизации: с созданием штата, налаживанием отчетности и оборота документов. В этом случае кризис затрагивает традиции и корпоративный дух организации. Третий кризис возникает на стадии дальнейшего разделения функций и ответственности. Проблемы могут возникнуть по поводу корпоративной ку льтуры, контроля над ранее самостоятельными предприятиями. Управление в основном осуществляется на основе показателей.
Запущенность кризисных явлений без своевременной диагностики и принятия мер приводит к необратимым процессам, удорожанию и ужесточению неотложных мер, конфликтам.
Чтобы предотвратить некоторые из последствий кризиса, необходимо создать систему антикризисного управления персоналом. Эта система представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких как :
-разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении;
-привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и т.д.
Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование организационной культуры предприятия.
Сегодня мировой финансовый кризис стал одним из главных факторов, влияющих на развитие предприятий, и поэтому управление персоналом имеет огромное значение. Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. В компаниях принимают важные решения, организуют кадровые перестановки, сокращают свободные вакансии, снижают затраты на персонал, увольняют людей. Как следствие, рынок насыщается большим количеством свободных специалистов, многие из которых ищут работу уже довольно долго.
Целью курсовой работы является изучение и анализ теоретических и практических аспектов управления персоналом и рассмотрение их на примере конкретного предприятия. Поставленная цель предполагает решение следующих задач:
1. Рассмотрение способов и методов управления персоналом;
2. Изучение организации деятельности по антикризисному управлению персоналом;
3. Рассмотрение специфических методов антикризисного управления персоналом;
4. Оценки состояния персонала на конкретном предприятии;
5. Предложение меры по антикризисному управлению персоналом на ООО «ГЛОБУС».
Предметом изучения в данной работе являются антикризисные методы управление персоналом. В качестве объекта анализа рассматривается управления персоналом на ООО «Глобус».

11. Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств
2,2
3,62
1,2
12. Срок оборота текущих обязательств
163,6
99,44
300
13. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
1,04
1,7
1,9
14. Срок оборота собственного капитала
346,1
211,7
189,4
15. Коэффициент общей оборачиваемости
0,75
1,17
0,7
Производительность труда:
Пт = (2.7)
Фондоотдача:
ФО = (2.8)
Коэффициент оборачиваемости материалов:
ОМ = (2.9)
Срок оборота материалов:
ТОМ = (2.10)
Коэффициент оборачиваемости готовой продукции:
ОГП = (2.11)
Срок оборота готовой продукции:
ТОГП = (2.12)
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:
ОДЗ = (2.13)
Срок оборота дебиторской задолженности:
ТОДЗ = (2.14)
Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств:
ОТО = (2.15)
Срок оборота текущих обязательств:
ТОТО = (2.16)
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала:
ОСК = (2.17)
Срок оборота собственного капитала:
ТОСК = (2.18)
Коэффициент общей оборачиваемости (ресурсоотдача):
РО = (2.19)
Выручка от реализации в 2010 году возросла по сравнению с 2009 годом на 22941тыс. рублей, а в 2011 году снизилась на 21250тыс. рублей.
Производительность труда в 2011 году сократилась сравнению с 2010 годом. Это связано с сокращением выручки от реализации.
Фондоотдача в 2010 году возросла на 0,88 по сравнению с 2009 годом, в 2011 году опять снизилась на 0,63 .
Оборачиваемость материалов в 2011 году сократилась с 50 до 6 раз. Срок оборота материалов увеличился почти в 8 раз и составил 55,5 дней.
Оборачиваемость готовой продукции сначала возросла в 2010 году на 70,4 по отношению к 2009 году, а потом в 2011 году сократилась почти в 2 раза. Срок оборота готовой продукции увеличился на 0,6 дня в 2011 году по отношению к 2009 году.
Таблица 3
Показатели рентабельности
Показатели
2009 год
2010 год
2011 год
1. Рентабельность активов
0,07
-0,008
0,1
2. Рентабельность реализованной продукции
0,1
0,09
0,2
3. Рентабельность основной деятельности
0,2
0,1
0,9
4. Рентабельность собственного капитала
0,1
-0,01
0,48
5. Рентабельность оборотного капитала
0,24
-0,02
0,67
Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2011 году составила 4,45раз, срок ее оборота -80дней. В 2009 году была такая же ситуация, в 2010 году Оборачиваемость дебиторской задолженности возрастала и была 7,27 , а срок ее обращения составлял-49 дней. Предприятию надо более строго контролировать свою дебиторскую задолженность.
Оборачиваемость текущих обязательств сократилась на 1 в 2011 году, а срок оборота текущих обязательств увеличился и составил 300 дней.
Рентабельность активов:
РА = (2.20)
Рентабельность реализованной продукции:
РРП = (2.21)
Рентабельность основной деятельности:
РОД = (2.22)
Рентабельность собственного капитала:
РСК = (2.23)
Рентабельность оборотного капитала:
РОК = (2.24)
Отрицательные показатели рентабельности свидетельствуют о неэффективной деятельности ООО «ГЛОБУС» в 2010 году. В 2011 году уже не наблюдается отрицательных показателей и более того все показатели возросли по сравнению с 2009 годом – это говорит о более эффективной деятельности предприятия в 2011 году. На основании анализа 3 групп показателей можно провести диагностику банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах. Существует большое количество моделей, которые позволяют проводить прогноз, т.к. они основаны на небольшом количестве показателей. Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах.
Таблица 4
Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости
Показатель
2009
2010
2011
Знач.
балл
Знач.
балл
Знач.
балл
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,09
4
0,007
0,003
Коэффициент быстрой ликвидности
0,4
0,6
6
0,2
Коэффициент текущей ликвидности
0,9
0,9
0,4
Коэффициент финансовой независимости
0,6
15
0,6
0,3
Коэф. обеспеченности собственными оборотными средствами
-0,08
-0,08
-1,25
Коэф. обеспеченности запасов собств. капиталов
0,09
0,03
0,1
значение границы
19
6
По данной методике ООО «ГЛОБУС» относится к 6 классу устойчивости. И если в 2009году предприятие принадлежало к 5 классу устойчивости, то в последующих годах оно принадлежит к 6 классу, т.е. является банкротом.
2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «ГЛОБУС»
Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Рис.1. Структурная схема управления ООО «ГЛОБУС»
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом, рассмотрим схему управления ООО «ГЛОБУС».
Исходя из этой схемы видно, что управление персоналом осуществляется генеральным директором, которому в свою очередь подчиняются директор, административная служба и главный инженер.
У ООО «ГЛОБУС» отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации.
Глава 3. Предложения по управлению персоналом на ООО «ГЛОБУС»
3.1 Реструктуризация и оптимизация численности персонала
Реструктуризация численности персонала - один из методов снижения затрат предприятия. На крупных предприятиях, существующих достаточно длительное время, всегда наблюдается избыточная численность персонала и немного завышенный фонд оплаты труда. До возникновения кризисных ситуаций на это обычно никто не обращает внимания, поскольку затраты на зарплату персонала в крупных предприятиях составляют от 5% до 10% от общих расходов. В период кризиса при запуске стабилизационной программы, уменьшение затрат и экономия средств, становятся основной целью предприятия, поэтому сокращение персонала в таких условиях - острая необходимость.
Первые шаги по сокращению численности персонала начинаются после проведения мероприятий по устранению неплатежеспособности предприятия, а именно после продажи или остановки действующих хозяйственных объектов.
Факторы, влияющие на сокращение персонала:
Выведение из эксплуатации производственных объектов;
Выведение из эксплуатации вспомогательных объектов;
Сокращение объектов социальной сферы;
Закрытие инвестиционных проектов;
Продажа основных производственных объектов;
Снижение объемов основного производства;
Выведение из эксплуатации объектов обслуживающих основное производство;
Снижение объемов основного производства;
Сокращение ассортимента продукции;
Перепрофилирование производства.
Не обязательно использовать инструменты реструктуризации, чтобы сократить персонал, работающий на объектах, выведенных из эксплуатации или уволить часть основного производственного персонала пропорционально сокращению ассортимента или объема выпускаемой продукции. Все что для этого необходимо сделать - это провести оценку квалификации и отобрать лучший рабочий персонал в нужном количестве.
Проведение реструктуризации направлено на оценку, сокращение и перераспределение оставшихся технических специалистов, руководящего персонала высшего и среднего уровня. Сохранение кадрового потенциала предприятия, установление правильной мотивации в период кризиса и расстановка оставшихся сотрудников - крайне трудная задача.
Несмотря на то, что главным фактором проведения антикризисных мероприятий всегда было и будет время, нельзя провести тотальное сокращение персонала с целью экономии средств. Такими действиями мы сократим расходы, но можем безвозвратно уничтожить целые функциональные цепочки в деятельности предприятия и только ухудшить ситуацию. Нужна большая осторожность при увольнении персонала, перераспределении функций, сокращении должностей, снижении выплат, надбавок и снятии социальных льгот.
Прямолинейные и непродуманные действия в этой сфере приводят к плачевным результатам, а именно:
Большое по численности увольнение сотрудников приведет к тому, что оставшийся персонал будет, не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ;
Снижение объема фонда заработной платы приведет к снижению качества исполнения функций;
Урезание зарплат, надбавок, снятие социальных льгот, приведет к отсутствию мотивации персонала и не заинтересованности в результатах труда;
Увольнение сотрудников без проведения оценки квалификации приведет к общему снижению качества менеджмента на предприятии и качества выпускаемой продукции.
Сокращение должностей без учета функциональных взаимодействий приведет к нарушению основных и вспомогательных процессов и дестабилизации деятельности предприятия.
Увольнение большого количества сотрудников в комбинации с резким снижением заработной платы приведут к тому, что через неделю оставшийся персонал уже не будут интересовать ни результаты собственного труда, ни антикризисные цели предприятия, а только поиск другой работы.
Но если реструктуризацию провести грамотно, то экономия (перераспределение) фонда заработной платы и сокращение персонала могут стать мощным фактором мотивации.
Для проведения реструктуризации персонала мы должны изучить следующую информацию по каждому подразделению, должности и сотруднику на текущий момент времени (с учетом реструктуризации основных фондов и объектов):
Процессы предприятия и взаимодействия между процессами;
Подразделения и взаимодействия между подразделениями;
Подчиненность персонала;
Выполняемые функции;
Участие в основных и вспомогательных процессах;
Наличие ключевых функций;
Взаимодействия с другими должностями;
Ответственность;
Квалификация;
Оценка результатов работы сотрудников за установленный период времени.
Для того чтобы определить ответственность персонала, оптимизировать структуру, разобраться во внутренних взаимодействиях предприятия, получить информацию о личных качествах и достижениях сотрудников необходимо провести программу по реструктуризации в 5 шагов.
Шаг 1 – Оптимизация функций – на этом этапе мы оставляем только те функции, которые необходимы для стабилизации предприятия и поддержания основной производственной деятельности, результаты этого этапа послужат основой для корректировки и оптимизации процессов;
Шаг 2 – Оптимизация бизнес процессов – на этом этапе мы корректируем процессы и на основании информации по участию персонала в оставшихся процессах, мы сможем приступить к изменению структуры;
Шаг 3 – Оптимизация организационной структуры – на этом этапе мы анализируем загруженность оставшегося персонала и подразделений, сокращаем лишние должности и перераспределяем ответственность за функции и процессы среди оставшихся должностей и подразделений;
Шаг 4 – Оценка квалификации персонала (аттестация) – этот шаг направлен на подготовку сотрудников к увольнению и сохранение кадрового потенциала предприятия;
Шаг 5 – Сокращение и увольнение персонала – эту процедуру необходимо провести безболезненно и для увольняемого персонала и для предприятия, здесь мы определяем этапы проведения сокращений и увольнений, выполняем основные законодательные требования
3.2 Мотивация персонала в период кризиса
В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.
Между тем кризис – это именно проверка компании на прочность, в том числе прочность принципов: как фирма будет вести себя в трудное время, способна ли она мотивировать своих сотрудников, способна ли увеличить прибыль?
В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие – сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. При этом все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. Первые принципы, которыми должна руководствоваться компания во время кризиса, – открытость и честность в отношении своих сотрудников. Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.
Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Прозрачность и понятность решений руководства является идеальным мотиватором.
Хотелось бы обратить внимание на один из мифов о мотивации, который циркулирует в бизнес-среде в последнее время. Он связан с тем, что кризис мотивирует сам по себе, поскольку люди боятся потерять свое место, а на рынке масса ценных сотрудников. В то же время любая компания стремится сохранить своих наиболее ценных сотрудников и «сбросить балласт». Возникает вопрос: откуда на рынке появилось больше ценных специалистов? Безусловно, стало больше резюме, однако ценных специалистов найти по-прежнему трудно. Важно отметить и то, что страх в чистом виде не мотивирует.
Практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на задний план. В особенности страдают вопросы контроля системы управления персоналом.
Ситуация позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления человеческими ресурсами:
– низкая производительность труда;
– высокая текучесть кадров;
– дефицит квалифицированного персонала;
– уход сотрудников из компании;
– отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ;
– избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;
– отсутствие мотивации персонала;
– отсутствие инициативы работников;
– напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций.