Вход

Разработка стратегии на корпоративном уровне на примере ОАО

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 204436
Дата создания 13 мая 2017
Страниц 75
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 880руб.
КУПИТЬ

Описание


Заключение
Как показывает зарубежная и отечественная практика корпоративного менеджмента, значимость стратегической ориентации деятельности компаний чрезвычайно высока. Умение определять стратегические приоритеты корпоративного развития, анализировать соответствующие сценарии и альтернативы – свидетельство высокого профессионального уровня топ-менеджеров. И напротив, формальное отношение к разработке корпоративных стратегий, долгосрочных планов и программ совершенствования бизнеса, ситуационный подход к принятию управленческих решений не позволяют в полной мере учесть внешние и внутренние риски, сохранить или нарастить конкурентные преимущества.
В дипломной работе выполнен анализ стратегической позиции крупной машиностроительной компании ОАО «КАМАЗ» с использованием STEP- и SWOT-анализо ...

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 5
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ 7
1.1 Становление теории корпоративной стратегии 7
1.2 Виды корпоративной стратегии 10
1.3 Алгоритм стратегического планирования на корпоративном уровне 15
2 ДИАГНОСТИКА И ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ 25
2.1 Характеристика внешнего и внутреннего окружения
ОАО «КАМАЗ» 25
2.2 Анализ финансового положения ОАО «КАМАЗ» 30
2.3 Оценка стратегических позиций корпорации 35
3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПЕРЕХОДУ ОАО «КАМАЗ» НА НОВУЮ СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ 47
3.1 Разработка новой стратегии развития для ОАО «КАМАЗ» 47
3.2 Стоимостная оценка перевода корпорации «КАМАЗ» на стратегию лидерства и синергетического развития на основе бенчмаркинга 57
3.3 Предложения по организационно-экономическому развитию корпорации «КАМАЗ» в соответствии с выбранной стратегией лидерства 65
Заключение 68
Список использованной литературы 71
ПРИЛОЖЕНИЕ 75

Введение

Введение
Актуальность исследования. Зарубежная и отечественная практика корпоративного менеджмента подтверждает непреходящую (даже в условиях финансово-экономической нестабильности) значимость стратегической ориентации деятельности компаний. Эта ориентация обеспечивается путем использования инструментария стратегического корпоративного планирования, получившего мировое признание в 1960 – 1970 гг. Опыт прошедших десятилетий (несмотря на имевшие место, как избыточные надежды, так и разочарования в возможностях перспективного планирования развития крупного бизнеса) подтвердил, что наличие разработанных стратегий и соответствующих перспективных планов – важный признак высокой корпоративной культуры. Умение определять стратегические приоритеты корпоративного развития, просчитывать соответствующ ие сценарии и альтернативы – свидетельство высокого профессионального уровня топ-менеджеров. И, наоборот, формальное отношение к разработке корпоративных стратегий, долгосрочных планов и программ совершенствования бизнеса, ситуационный подход к принятию управленческих решений, независимо от принятой миссии и системы стратегических целей, в конечном счете, противоречат интересам эффективных собственников, не позволяют в полной мере учесть внешние и внутренние риски, сохранить или нарастить конкурентные преимущества.
Разработка и реализация корпоративной стратегии позволяет своевременно принимать решения руководству компании на перспективу в соответствии с изменениями внешней среды, тем самым, обеспечивая конкурентные преимущества компании и высокую динамику развития, этим подтверждается актуальности исследования.
Цель дипломной работы заключается в обосновании, формировании и практическом применении стратегии развития предприятия на корпоративном уровне.
В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:
1. Определить теоретическую базу исследования: формы, методы формирования стратегии на корпоративном уровне;
2. Провести анализ системы управления корпорацией на примере автомобильной корпорации ОАО «КАМАЗ», выявить существующие недостатки и нерешенные проблемы;
3. Разработать и экономически обосновать стратегию развития корпорации.
Объектом исследования ВКР выступила автомобильная корпорация «КАМАЗ».
Предмет исследования – стратегия развития предприятия на корпоративном уровне для повышения экономической эффективности деятельности.
Теоретической основой исследования послужили научные исследования и практические разработки известных зарубежных и отечественных исследователей в области стратегического менеджмента.
Информационную базу дипломной работы составил широкий круг источников – материалы, представленные в финансовой и экономической литературе, периодических и интернет-изданиях, сведения о компании, а также собственные наблюдения, исследования и выводы студента.
В исследовании применялись методы экономико-статистические методы: средние величины, графические методы, регрессионные модели, моделирование экономического процесса.
Структурноработа состоит из Введения, основной части, разделенной на главы и параграфы, и заключения; дополнена списков использованной литературы и Приложением.

Фрагмент работы для ознакомления

12% выручки ОАО «КАМАЗ» получает от продаж запасных частей, 7% - от реализации автобусов, прицепной техники и автобетоносмесителей. На долю выручки от прочей деятельности приходится 9%. Таким образом, структура выручки по сравнению с прошлым годом существенно не изменилась.Выручка от продаж грузовых автомобилей по итогам 2012 года составила 83 717 млн. руб., что на 6 952 млн. руб. или 9% превышает результат 2011 года. Значительно выросла выручка от продажи автобусов, прицепной техники и автобетоносмесителей – на 1 340 млн. руб. или 18,3%. Выручка от реализации запасных частей продемонстрировала рост на 644 млн. руб. или 4,8%. Аналогичная динамика наблюдалась и в прочих сегментах бизнеса.Совокупный объем продаж грузовых автомобилей КАМАЗ в количественном выражении на рынке России в 2012 году по сравнению с 2011 вырос незначительно. На экспортных рынках рост продаж был более весомым – в 2012 году экспорт автотехники вырос на 2,6%. Рисунок 5 – Изменение выручки по видам продукции, работ, услуг (млн. руб.)Для восстановления позиций автобусного производства руководством ОАО «КАМАЗ» был разработан специальный план, реализация которого началась в 2012 году. В результате в 2012 году объемы продаж автобусов выросли на 25%. Российский рынок остается для компании основным источником формирования доходной части. В 2012 году внутренний рынок принес компании 88% от общей выручки. Аналогичная ситуация наблюдалась и в 2011 году. По сравнению с 2011 годом, чистая прибыль компании выросла более чем в два раза или на 3 962 млн. руб. Улучшились показатели рентабельности за 2012 год в сравнении с 2011 годом. Основными причинами улучшения показателей были опережающий рост выручки (9,6%) по сравнению с темпом роста затрат на производство (6,3%) и внедрение комплексной программы повышения эффективности бизнеса.Таблица 4 – Показатели выручки и рентабельности Выручка и рентабельность2012201112/11Выручкамлн. руб.117048106 8309,6%Валовая прибыльмлн. руб.1931515 00328,7%Валовая рентабельность%16,5%14,0%Операционная прибыльмлн. руб.8 0193 689117,4%Операционная рентабельность%6,9%3,5%Чистая прибыльмлн. руб.5 7401778222,9%Рентабельность по чистой прибыли%4,9%1,7%EBITDAмлн. руб.104846 36164,8%Рентабельность по EBITDA%9,0%6,0%Капиталмлн. руб.374853173218,1%ROL рентабельность капитала%21,4%11,6%Количество акции, средневзвешенноетьк. штук707230707 2300,0%EPS. прибыль на одну акциюруб. акция8,112,51222,5%В целом в 2012 году за счет мероприятий, реализуемых в рамках программы повышения эффективности бизнеса, удалось добиться эффекта от снижения расходов в 5 241 млн. руб., и компания увеличила показатели рентабельности. Так, валовая рентабельность выросла до 16,5% в 2012 году по сравнению с 14% в 2011 году. Факторами роста показателей рентабельности в 2012 г. стали не только постоянный контроль за ростом прямых материальных затрат, но и реализацией проектов по энергоэффективности и контролем за накладными расходами. Рисунок 6 – Коммерческие расходы ОАО «КАМАЗ», млн. руб.Коммерческие расходы в 2012 году выросли на 590 млн. руб. или 12%. Рост коммерческих расходов в основном был связан с увеличением транспортной составляющей (на 218 млн.руб. или 18,8%) и ростом затрат на оплату труда (на 111 млн.руб. или 7,6%).Таблица 5 – Влияние финансовых доходов и расходов на чистую прибыль ОАО КАМАЗ за 2012 год, млн. руб.20122011Операционная прибыль80193 689Расходы по процентам(1368)(1 580)Капитализированные расходы по процентам164122Государственные субсидии по процентным ставкам485954Доходы по процентам460336Курсовые разницы432(195)Дисконтирование кредитов и займов, проценты по лизингу, прочие(425)(711)Налог на прибыль(1971)(791)Доля миноритарных акционеров(56)(46)Чистая прибыль5 7401 778Транспортные расходы возросли в связи с ростом объемов продаж, в том числе экспорта, ростом тарифов на автоперевозки, особенно по территории Казахстана, ростом тарифов на железнодорожные перевозки на 6%, ростом транспортных затрат на перевозку морским транспортом в 2012 году в связи с увеличением объемов отгрузки по сравнению с 2011 годом. Чистая прибыль ОАО «КАМАЗ» за период 2011 – 2012 гг. выросла не только в абсолютном (с 1778 до 5740 млн. руб.), но и в относительном выражении по отношении к выручке (с 1,7% до 4,9%).Помимо факторов, перечисленных выше, на увеличение размера чистой прибыли в 2012 году оказали влияние сокращение финансовых расходов, рост процентных доходов и отражение прибыли от переоценки валютных обязательств компании (см. Табл. 6). Таблица 6 – Ликвидность и финансовый долгОборотный капитал и ликвидность201220111211Оборотный капиталмлн.руб.15 07210 588423%Оборачиваемость капитала, днейдни4736Денежный поток от операционной деятельностимлн.руб.3 3636252-462%Инвестиции в НИОКР и модернизацию ОСмлн.руб.3 5253 712-5.0%Инвестиции в процентах от выручки%3.0%3.5%Финансовый долгмлн.руб.15 40421 551-28,5%Чистый долгмлн.руб.10 04410277-2.3%Чистый долг EBITDAраз1,01,6-40.7%Расходы по процентам, за вычетом субсидиимлн.руб.71950442.6%Покрытие по процентамраз11,27.3В результате роста объемов продаж и как следствие роста дебиторской задолженности, у компании увеличился операционный цикл с 36 до 47 дней. Чистый денежный поток от операционной деятельности за 2012 год составил 3 363 млн. руб. (2011: 6 252 млн. руб.).Положительный чистый операционный денежный поток способствовал снижению уровня финансового долга на 28,5%, с 21 551 млн. руб. на конец 2011 года до 15 404 млн. руб. к концу 2012 года, что позволило сохранить задолженность на удовлетворительном уровне для эффективного управления финансами. Снижение уровня финансового долга вызвано погашением по сроку кредитов в крупных российских банках. Изменились возрастная и валютная структуры долга: в составе задолженности на конец периода превалируют долгосрочные кредиты и облигационные займы в российских рублях, привлеченные компанией на финансирование инвестиционных проектов. Чистый долг стабилен, и находится на уровне 10 044 млн. руб. Соотношение чистого долга к EBITDA снизилось до уровня 1,1 раз. Немаловажную роль в снижении долговой нагрузки сыграла программа централизации управления ликвидностью в компании.Коэффициент покрытия по процентам, рассчитанный с учетом полученных государственных субсидий за 2012 год, равен 11,2 раз (2011: 7,3 раз), что позволяет компании продолжать инвестирование в модернизацию производства и разработку новой продукции за счет кредитных ресурсов в последующие периоды.2.3 Оценка стратегических позиций корпорацииПо состоянию на 01 января 2013 года дилерская сеть КАМАЗа в РФ насчитывала 194 субъектов, из них дилеров статуса 3S (продажа автомобилей, запасных частей, сервис) – 71, дилеров 2S (продажа автомобилей и сервис) – 34, дилеров статуса 2S (продажа запчастей и сервис) – 40, дилеров статуса 1S (только сервис) – 49.ОАО «КАМАЗ» традиционно специализируется в производстве грузовой автотехники, представленной двумя классами грузовых автомобилей, – автомобилями полной массой 14–40 тонн и автомобилями полной массой 8–14 тонн.В 2012 году основной задачей ОАО «КАМАЗ» было удержание объемов продаж автомобильной техники в условиях жесткого изменения конкурентной среды. В итоге в 2012 году удалось продать более 45 тысяч грузовых автомобилей, то есть объемы сохранились на уровне 2011 года. Рисунок 7 – Сбытовая сеть ОАО «КАМАЗ» Ужесточение конкуренции на российском рынке было связано со следующими факторами. В первую очередь, необходимо отметить неблагоприятную экономическую ситуацию в Европе. Это повлекло усиление интереса европейских производителей к российскому рынку.Во-вторых, был осуществлен массовый ввоз на российский рынок автомобилей китайского и корейского производства, которые не соответствуют российским экологическим нормам и запрещены к эксплуатации в нашей стране. Ценовое давление, созданное недобросовестной конкуренцией, отрицательно повлияло на результаты деятельности отечественной дилерской сети. Ещё один негативный фактор, который повлиял на снижение спроса на грузовики – вступление России в ВТО. Только своевременное введение Правительством РФ утилизационного сбора удержало нас от настоящей катастрофы – полного открытия российского рынка для европейского секонд-хенда. Несмотря на серьёзное давление внешней среды, ОАО «КАМАЗ» по-прежнему удерживает безусловное лидерство на российском рынке грузовиков и по итогам 2012 года занимает долю в 33%. Усилившаяся конкуренция стала серьёзным вызовом для компании. Руководство предприятия разработало программу повышения эффективности бизнеса, согласно которой компания за 2 года должна сократить расходы на сумму свыше 16 млрд. рублей. Программа предусматривает снижение цен на материалы и комплектующие за счет развития базы поставщиков, внедрения энергоэффективных технологий, повышения эффективности продаж и сокращения управленческих расходов. Уже по финансовым результатам за 2012 год можно констатировать, что программа дала серьезный эффект: показатели рентабельности по EBITDA, чистой прибыли приблизились к среднеотраслевым значениям мировых лидеров грузового автопрома. Экономия средств позволила предложить выплату дивидендов акционерам в размере 10% от чистой прибыли материнской компании по РСБУ. Таким образом, размер дивидендов составил почти 500 млн. руб., или 69 коп. на 1 акцию. Достаточно высокие финансовые результаты позволяют реализовывать планы по модернизации производственных мощностей в рамках программы реинжиниринга. Кроме того, на 2013 год установлены следующие целевые показатели: объем продаж – 45 тысяч грузовиков, выручка – 121 млрд. руб., чистая прибыль – 4,4 млрд. руб. Основными конкурентами ОАО «КАМАЗ» на российском рынке грузовых автомобилей являются ОАО «МАЗ», ОАО «АЗ «УРАЛ», автопроизводители стран дальнего зарубежья, осуществляющие сборку в России и импортирующие в страну.Рисунок 8 – Динамика доли марок на российском рынке грузовых автомобилей полной массой от 14 до 40 тоннSTEP-анализ социальных, технологических, экономических, политических факторов, определяющих стратегические позиции ОАО «КАМАЗ» на внутреннем и мировом рынке представлен в таблице 7.SWOT- анализ сильных и слабых сторон ОАО «КАМАЗ» на конкурентных рынках представлен в таблице 8.Оценки рисков представлены в таблице 9.Таблица 7 – Анализ системоформирующих факторов (STEP-анализ) ОАО «КАМАЗ»Наименование фактораВлияниеВозможные реакции1. Социальные1.2. ДепопуляцияПоложительное1. Уменьшение проблем занятости ОтрицательноеОтсутствие кадровТяжелая психологическая атмосфера1. Привлечение специалистов из других регионов1.2. Старение населенияПоложительноеПовышается доля трудоспособного населения ОтрицательноеРост числа пенсионеровУход квалифицированных кадровПоощрение программ строительства жилья для молодежиВозрождение традиций передачи опыта от старшего поколения младшему1.3. Трудовая миграцияПоложительное1. Дешевая рабочая силаОтрицательное1. Утечка квалифицированных кадровПривлечение специалистов из других регионовСоздание благоприятных условий для работающих специалистов1.4. Относительно невысокая зарплата на КАМАЗеПоложительноеНизкие издержки ОтрицательноеНизкая мотивация к трудуНизкое качество кадровОптимизация затрат на выплату заработной платыИспользование различных стимулов к повышению производительности труда1.5. Деградация населенияОтрицательноеУхудшение здоровьяПадение морали и этики'Утрата квалификации и образованияМеры по повышению культуры и образовательного уровня работниковВозрождение роли моральных ценностей в обществе2. Технические2.1. Износ основных фондовОтрицательноеНизкая точность и производительность оборудованияЗначительные затраты на ремонт и обслуживание1. Модернизация оборудования2.2. Моральное устаревание номенклатуры продукцииОтрицательноеНизкая конкурентоспособностьТрудности со сбытом продукции1. Освоение новых видов продукции2.3. Неэффективная система связиОтрицательное1. Большие затраты на связь2. Неэффективность работы связи1. Программа развития системы связи предприятияПродолжение Табл. 7 – Анализ системоформирующих факторов (STEP-анализ) ОАО «КАМАЗ»3. Экономические3.1. Большая доля энергозатрат в себестоимостиОтрицательноеВысокая зависимость от цен на энергию энергопоставщиковНизкая конкурентоспособность1. Программа экономической и энергетической безопасности3.2. Разнообразие хозяйственных форм деятельностиПоложительноеЗначительные возможности использования преимуществ ситуации ОтрицательноеЮридические трудностиПроблемы с налогообложениемОптимальная форма хозяйственной деятельностиМобилизационный организационно-экономический механизм3 3. Низкая загрузка мощностейОтрицательное1. Высокая себестоимость продукции1. Диверсификация и использование мощностей3.4. Непродуманная стратегияОтрицательное1. Низкая конкурентоспособностьРазработка стратегических плановОриентация на лидерство3.5. Неэффективная система управленияОтрицательное1. Значительные трансакционные издержки2. Низкая инвестиционная привлекательностьНизкая конкурентоспособностьСистема диагностики и бенчмаркингаСистема маркетинга и контрактингаСистема управления и контроля3.6. Отсутствие стратегических партнеровОтрицательноеОтсутствие стратегических инвестицийПлохие перспективы конкурентоспособности и роста1. Создание ФПГ с высокорентабельными предприятиями и отраслями3.7. Экологические требования к продукцииПоложительноеТрудности у конкурентов, не разработавших ЕВРО-4Отрицательное1. Трудности с проникновением на рынкиДальнейшее освоение двигателей ЕВРО-4Сертификация и лицензирование продукции3.8. Ужесточение конкуренцииОтрицательное1.Необходимость высокоэффективной работы1. Разработка планов по повышению эффективности3.9. Рост процентов по кредитамОтрицательное1. Рост платежей по кредитам1. Оптимизация финансовой деятельности3.10. Низкое качество у поставщиковОтрицательное1. Низкое качество продукция1. Внедрение современных систем качества3.11. Появлениеглобальной системы коммуникацийПоложительное1. Возможность оперативного информационного обмена2. Дешевый н оперативный доступ к информацииЭлектронная коммерцияОтрицательное1.Усиление конкурентной борьбы на рынке.Обучение персонала2. Развитие информационной сети на КамАЗеВнедрение системы электронных продажАктивная реклама через сетьОкончание Табл. 7 – Анализ системоформирующих факторов (STEP-анализ) ОАО «КАМАЗ»3.12. Сверхвысокие темпы качественного изменения средств ВТ и передачи данныхПоложительное1. Падение стоимости обработки/передачи информации2. Возможность автоматизации новых сфер бизнесаОтрицательноеБыстрый моральный износ оборудованияНеобходимость больших инвестиций в обновлениеАктивное встраивание информационных технологий в бизнес-процессСокращение сроков амортизацииПродуманная стратегия модернизации3.13. Изменение технологий обработки информацииПоложительноеВовлечение в сферу ИТ большей части персоналаВозможность автоматизации новых сфер бизнесаОтрицательноеНеобходимость постоянной модернизации программного обеспеченияНеобходимость в высококвалифицированном персоналеДальнейшее развитие информационной системыБолее качественное программированиеПривлекать к разработке сторонних специалистов3.14. Дефицит квалифицированных кадров в области ИТОтрицательноеВысокий уровень оплаты ИТ-специалистов«Утечка мозгов»Широкое использование механизмов мотивацииСоздание условий профессионального ростаИнтересная работа3.15. Наличие большого количества программных продуктов для автоматизации бизнес-процессовПоложительноеВозможность комплексной автоматизацииВозможность изучения передового опытаОтрицательноеБольшие инвестиции в программный продуктИллюзия, что приобретение программ решат все проблемыПроведение реинженирингаИспользование продуктовИспользование в проектировании информационных систем чужого опытаОбязательное предпроектное обследование при выборе продуктаСоздание системы управления, которая позволяет быстро внедрить новые технологии4. Политические4.1. Вступление России в ВТОПоложительное1. Большая открытость внешних рынков для отечественной продукцииОтрицательное1. Ужесточение конкуренции с импортом на внутреннем рынке1. Активизация мер по повышению конкурентоспособности4.2. Укрепление союза России и БелоруссииПоложительное1. Новые возможности взаимодействия между МАЗом и КамАЗом Отрицательное1. Конкуренции между ними1. Программа стратегического партнерства с МАЗомТаблица 8 – Внутрисистемные факторы развития ОАО «КАМАЗ». Матрица SWOT-анализаВозможности:1. Выход на неосвоенные зарубежные рынки2. Возможности быстрого роста за счет освоенияавтомобилей малой грузоподъемности3. Выход на рынок автобусов иавтобусных шасси4, Увеличение доли рынказа счет освоенияавтомобилей полной массой более 40 тонн5. Ускорение роста рынка6. Выпуск продукции заготовительных производств7. Увеличения вертикальной интеграцииУгрозы:1.Возможность опережения конкурентами освоенияниши легких грузовиков2.Введение в России и на традиционных зарубежныхрынках требований ЕВРО-4 и ЕВРО-53.Быстрый рост цен на продукцию поставщиков4.Ухудшение инвестиционного климата в стране5.Усиление протекционизма на зарубежных рынках6.Ослабление протекционизма со стороны российского правительстваСильные стороны:Поле «сила и возможности»Поле «сила и угрозы»1. Высокая квалификация производ. персонала111213141516171112131415162. Лояльность покупателей212223242526272122232425263. Лидер рынка, доля 50%313233343536373132333435364. Экономия на масштабе414243444546474142434445465. Ценовая конкурентоспособность515253545556575152535455566. Сильные позиции в полноприводных самосвалах и шасси машинах.616263646566676162636465667. Высокие барьеры вхождения в отрасль717273747576777172737475768. Относительно высокий уровень технологии8 18283848586878182838485869. Высокий инновационный потенциал9192939495969791929394959610. Менеджмент опытный и творческий10110210310 410510610710110210310 410510611. Развитая товаропроводящая сеть11111211 311411511611711111211311411511612. Развитое производство заготовок12112 212 312412512 612712112212312412 5126Слабые стороны:Поле «слабость и возможности»Поле «слабость и угрозы»1. Нет ясных стратегических направлений111213141516171112131415162. Отсутствие производства грузовых автомобилей полной массой более 40 тонн21222324252627212223242526Продолжение Табл. 8 – Внутрисистемные факторы развития ОАО «КАМАЗ». Матрица SWOT-анализа3. Высокие постоянные издержки313233343536373132333435364. Плохое отслеживание реализации стратегии414243444546474142434445465. «Жесткое» оборудование515253545556575152535455566. Узкий ассортимент616263646566676162636465667. Низкое качество продукции717273747576777172737475768. Отсутствие финансовых ресурсов для развития81828384858687818283848586Таблица 9 – Основные риски развития ОАО «КАМАЗ»Тип рисковПрогноз наКоличественные оценкиКачественные оценкиОтраслевые риски1.1. Низкая инвестиционная привлекательность автомобилестроения для инвесторовОтсутствие инвесторов1.2. Прогнозируемое изменение цен на: энергоресурсы, цветные металлы, черные металлы, на продукцию химической и нефтехимической продукции, на продукцию машиностроения и металлообработки+30% в год +35% в год +30% в год +15% в год+18% в годСнижение рентабельности производства1.3. Устаревание основных фондов при отсутствии внутренних и внешних источников амортизации, модернизации, обновленияСнижение конкурентоспособности продукции1.4. Низкая платежеспособность потребителей при низкой загрузке мощностейЗагрузки мощностей 38...40%Повышение себестоимости продукции1.5. Сокращение научного задела и задела по НИОКР в связи с низкой рентабельностью производстваКоэффициент интеллектуаллоемкости продукции менее 1%Снижение конкурентоспособности продукцииII. Страновые и региональные риски2.1. Возможность возникновения военных конфликтов в странах - потребителях продукции ОАО «КАМАЗ» (Ирак, Сирия, Ангола...)Сокращение экспорта2.2.

Список литературы


Список использованной литературы
1. Закон о несостоятельности (банкротстве). ФЗ № 127 от 26.10.2002
2. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ)
3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ
4. Андронов В.В. Теория и практика развития корпоративного управления в России: диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. Москва, 2006. – 341 с. [Электронный ресурс] – http://www.dissercat.com/content/teoriya-i-praktika-razvitiya-korporativnogo-upravleniya-v-rossii
5. Igor H. Ansoff. Strategic Management. 1979. [Электронный ресурс] http://gtmarket.ru/laboratory/basis/4155
6. Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Р. И. Акмаева. Москва: ВолтерсКлувер, 2010. – 419 с.
7. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: энциклопедия решений / Г. А. Архангельский. – Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 160 с.
8. Ахмедов Э.А. Конкурентные стратегии как фактор активизации предпринимательского поведения крупных корпораций на современных рынках: автореферат диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, 2008. – 22 с. [Электронный ресурс] – phido.ru›Disser/5701/View.aspx
9. Андронов В.В. Теория и практика развития корпоративного управления в России: автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. Москва, 2006. – 48 с. [Электронный ресурс] – http://www.dissercat.com/content/teoriya-i-praktika-razvitiya-korporativnogo-upravleniya-v-rossii
10. Баринов В.А. Стратегический менеджмент/ В. А. Баринов, В. Л. Харченко. Москва: ИНФРА-М, 2008. – 283 с.
11. Богомолова Т.П. Корпоративный менеджмент: монография / Т. П. Богомолова, В. Н. Никитин. Москва: Книгодел, 2006. – 534 с.
12. Белкин Д.В. Экономическая безопасность предприятия как корпоративный ресурс стратегического значения: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, 2012. – 26 с. [Электронный ресурс] – http://www.dslib.net/economika-xoziajstva/jekonomicheskaja-bezopasnost-predprijatija-kak-korporativnyj-resurs-strategicheskogo.html
13. Бабынина Л.С. Компенсационная модель оплаты труда: теория, методология и корпоративный и опыт: автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. Москва, 2012. – 45 с. [Электронный ресурс] – http://www.docme.ru/doc/216814/kompensacionnaya-model._-oplaty-truda--teoriya--metodologiya-...
14. Веснин В.Р. Стратегическое управление: сущность стратегического управления, и стратегический менеджмент, стратегическое управление городом / В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. Санкт-Петербург: Питер, 2009. – 256 с.
15. Долгов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.И. Долгов, Е. А. Прокопенко. 3-е изд., стереотип. Москва: Флинта: МПСИ, 2011. – 274 с.
16. Райзберг Б.А. Государственное управление экономикой и корпоративный менеджмент / Б.А. Райзберг, С. В. Маркова. Москва: Proforma, 2011. – 317 с.
17. Корнеева Т.А. Корпоративный и управленческий контроль в системе функций менеджмента: монография / Т. А. Корнеева. Москва: Компания Спутник+, 2006. – 341 с.
18. Корпоративный менеджмент / под общ.ред.: И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Омега-Л, 2008. – 781 с.
19. Корезин А.С. Введение в теорию корпоративного риск-менеджмента: А. С. Корезин. Санкт-Петербург: Издательство Политехнического университета, 2008. – 142 с.
20. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 / Б.Т. Кузнецов. Москва: ЮНИТИ, 2012. – 622 с.
21. Каплан Р.С. Организация, ориентированная на стратегию: Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон; (Пер. с англ. М. Павлова). Москва: Олимп Бизнес, 2004. – 392 с.
22. Котлер Ф. Основы маркетинга / Под ред. Пеньковой Е.М. М.: Прогресс, 1990.
23. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие по направлению «Менеджмент» / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. Москва: Эксмо, 2010. – 429 с.
24. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций/ В.Д. Маркова, С. А. Кузнецова. Москва: ИНФРА-М, 2009. – 287 с.
25. Мишурова И.В. Корпоративный менеджмент: учебно– практическое пособие / И. В. Мишурова. Ростов-на-Дону: РГЭУ «РИНХ», 2008. – 328 с.
26. Моргунов В.И. Корпоративная маркетинго-логистическая стратегия бизнеса в условиях диверсификации российской экономики: теория, практика: автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. Москва, 2007. – 47 с. [Электронный ресурс] – http://economy-lib.com/korporativnaya-marketingo-logisticheskaya-strategiya-biznesa-v-usloviyah-diversifikatsii-rossiyskoy-ekonomiki
27. Орехов С.А. Корпоративный менеджмент: учебное пособие / С.А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова; под ред. С. А. Орехова. Москва: Дашков и К°, 2008. – 438 с.
28. Порваткин А.Б. Механизм интеграции стратегического и функционального менеджмента в системе корпоративных стратегий: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Гос. ун-т упр. Москва, 2012. – 19 с. [Электронный ресурс] – guu.ru›files/referate/porvatkin.pdf
29. Панов А.И. Стратегический менеджмент/ А.И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. 3-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ, 2012. – 301 с.
30. Стратегический менеджмент: планирование, контроллинг, учет рисков: учебник по специальности «Менеджмент организации» / А.Н. Петров. 2-е изд. Питер, 2008. – 495 с.
31. Сергеенко Н. П. Стратегический менеджмент / Сергеенко Н. П. Москва: Лаборатория Книги, 2010. – 62 с.
32. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс по специальности 080507 «Менеджмент организации» / Московская финансово-юридическая академия. Москва: МФЮА, 2010. – 69 с.
33. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. 3-е изд. Питер, 2012. – 398 с.
34. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент – Crafting&implementingstrategy: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Пер. с англ. под.ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. Москва: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2012. – 576 с.
35. Федотов Д.К. Корпоративный риск-менеджмент: основы построения системы. Методическое пособие / Д. К. Федотов. Высшая школа финансового менеджмента, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. Москва: ВШФМ, 2007. – 47 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00526
© Рефератбанк, 2002 - 2024