Содержание и особенности труда кадрового консультанта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компания ООО «Коммуникации» работает как на рынке политических технологий, так и занимается PR- сопровождением бизнес-проектов не только на территории России, но и на постсоветском пространстве.
Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что современные процессы ускорения глобализации и усиление конкуренции на рынках требуют от предприятий внедрения инноваций в практику управления персоналом. Это свидетельствует о том, что у рассмотренных в курсовой работе HR-инноваций большое и стабильное будущее.
Успешное внедрение инновационных технологий управления персоналом должно проявляться прежде всего в целях системой оценки и развития работников, и будет объектом внимания в дальнейших исследованиях.
Самым эффективным путем обучения консультантов по кадровому консалтингу, по н ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО КОНСАЛТИНГА 6
1.1 Новейшие направления в обучении персонала на предприятиях 6
1.2 Особенности кадрового консалтинга в организациях 11
ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ КАДРОВОГОТЕСТИРОВАНИЯ В КОМПАНИИ ООО «КОММУНИКАЦИИ» 21
2.1 Краткая характеристика ООО «Коммуникации» 21
2.2 Особенности развития системы управления персоналом и кадрового менеджмента ООО «Коммуникации» 21
2.3 Разработка программ обучения и повышения квалификации консультантов по кадровому консалтингу 25
В целях ускорения процесса подгото 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 32
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 35



 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Быстрое внедрение новых технологий, новые формы организации производства, сокращение и даже исчезновения отдельных предприятий, возникновение новых сфер занятости, компьютеры, электронное общения и Интернет меняют способы ведения бизнеса и взаимодействие людей в процессе трудовой деятельности. В странах с переходной экономикой, к которым относится и Россия, эти изменения усиливаются еще и значительными социально-экономическими преобразованиями.
Работники предприятий, их способности и квалификация становятся наиболее ценными ресурсами, кроме того, эти условия требуют постоянной эволюции в компетенции работников, в том числе потенциальной, которую необходимо развивать.
Научно доказано, что люди в бизнесе важны не меньше, чем здания и машины, при том, что знания сотрудников подаются в виде непосредственной производительной силы. Итак, динамичное развитие предприятия, обусловленный ростом конкуренции, сопровождающееся использованием новых технологий, невозможно без постоянного развития профессионализма сотрудников.
Сегодня - при смене эпох, при переходе от традиционного общества к обществу информационному- значительно повышается значение инноваций, инновационных социальных технологий в управлении трудовыми коллективами. Поэтому современные методы повышение эффективности деятельности компании требуют от службы персонала не только и не столько учета кадров, контроля за соблюдением трудового законодательства и документооборотом, а в первую очередь - формирование трудоспособной и эффективно функционирующей команды.
Достижение этой цели невозможно без внедрения инноваций в процессах управление персоналом. Сложность и разнообразие проблем управления инновациями в управлении персоналом и определяет актуальность данной работы.
Анализ исследований и публикаций последних лет. Исследованию проблем теории и практики управления персоналом посвящены труды многих отечественных и зарубежных ученых: Д. Богини, А. Колот, И. Завадского, А. Шегды, Г. Щекина, В. Веснина, Б. Генкина, А. Егоршин, А. Кибанова, В. Дятлова, С. Шекшня, Дж. Лафта, Дж. Грейсона, Г. Деслера, Г., А. Пула и других, но исследования по современной практики управления персоналом в современных условиях требует все большего внимания.
Сегодня отечественные экономисты проводят довольно значительные исследования проблем инновационного развития предприятий, существуют доработки относительно технологических изменений и прикладного инновационного менеджмента. В современной науке и практике инновационного менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в сфере работы с персоналом. В то же время недостаточное изучение вопросов инновационного управления человеческими ресурсами приводит к тому, что потребности организации в них полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их действия.
Цель курсовой работы –содержание и особенности труда кадрового консультанта.
Задачи курсовой работы:
- исследование теоретических основ совершенствование кадрового консалтинга,
- анализ современного состояния кадрового консалтинга персонала в компании ООО «Коммуникации»,
- разработать мероприятия по улучшению системы кадрового консалтинга в компании ООО «Коммуникации».
Объект курсовой работы - ООО «Коммуникации».
Предмет курсовой работы – особенности процессов кадрового консалтинга в компании ООО «Коммуникации».

Формирование корпоративной культуры в первую очередь зависит руководства организации. Именно руководители всех уровней должны задавать ценностные и поведенческие ориентиры для всех сотрудников.  Разработка профиля должностных инструкций и компетенций.Должностная инструкция - это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.Должностная инструкция- определяет круг обязанностей сотрудника, регламентирует структуру подчинения;- определяет зону ответственности сотрудников и помогает четко построить систему вознаграждения;- помогает Вам отобрать подходящих сотрудников;- дает возможность составить четкое представление о специфике каждого вида работы;Профиль должностных компетенций незаменим в подборе и обучении персонала. Благодаря ему вам будет легче определить,подходит ли кандидат на эту должность, какими навыками и знаниями необходимо еще овладеть сотруднику для более эффективного выполнения должностных обязанностей, для перехода на другую должность и т.д. На основе должностных инструкций и компетенций составляется матрица внутрифирменных взаимоотношений. Наложение этой матрицы на матрицу организационного управления предприятия, позволяет выявить несоответствия в системе управления, оптимизировать штатное расписание.Создание и оптимизация системы мотивации персонала. Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация . Выстроенная с помощью наших специалистов система мотивации сотрудников поможет вам эффективней использовать имеющиеся человеческие ресурсы и сэкономить средства.  Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по формированию, воспроизведение, развития и использования персонала, создание оптимальных условий труда, его мотивации и стимулирования. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и заданий управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управния персоналом.Кадровая политика любой организации должна базироваться на таких принципах, как справедливость, последовательность, равенство, отсутствие дискриминации по возрасту, полу, религии, соблюдения трудового законодательства. Целью кадровой политики кадровой консалтинговой фирмы является обеспечение сбалансированности ности процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров. Безусловно, основными факторами влияния на кадровую политику кадровой консалтинговой фирмы является состояние внешней среды и ситуация на рынках консалтинговых услуг и труда.Кадровая политика кадровой консалтинговой фирмы формируется руководством консалтинговой организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работникамы своих функций. Кадровая политика консалтинговых фирм строится, исходя из системы правил и норм, которые позволяют привести в соответствие трудовые ресурсы компании и стратегии ее развития, и формируется в соответствии к корпоративной культуры и внешней среды организации. Для консалтинговых фирм характерны активная и открытая кадровая полика. Этапы кадровой политики консалтинговых фирм:- Нормирование - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями консалтинговой организации в целом, стратегией и этапом ее развития. На этом этапе руководству консультационной службы необходимо проводить анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, прогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого имиджа, пути его формирования и цели работы с персоналом (например, целесообразно описать требования к консультантам, принципы их работы в организации, возможте роста, требования к развитию определенных способностей и т. д.);- Программирование - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможвых изменений ситуации (необходимо строить систему процедур и мероприятий, направленных на достижение целей, своего рода кадровых технологий, закрипленых в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений);- Мониторинг персонала - разработка процедур диагностики и прогнования кадровой ситуации (необходимо выделять индикаторы состояния кадрового потенциала консалтинговой организации, разрабатывать программы постоянного диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и вывания знаний, умений и навыков персонала, оценивать эффективность кадровых программ и разрабатывать методики их оценки).Особенности формирования кадровой политики кадровой консалтинговой фирмы связанные со спецификой рынка консультационных услуг и соответствующего рынку трудовых ресурсов. Целевой сегмент рынка труда консультационных фирм ограничен из-за высоких требований не только к интеллектуальным способностям, но и к творческим и личных качеств консультантов.Основными элементами кадровой политики консультационных фирм является отбор и наем персонала, подготовка консультантов к работе и их дальнейшему периодическому обучению, мотивация и организация труда, планирование карьеры. По оценке специалистов кадровых агентств и руководителей консалтинговых фирм, целевой сегмент рынка трудовых ресурсов довольно ограничен, несмотря на многочисленность выпускников вузов. Количество потенциальных сотрудников кадровых консалтинговых фирм ограничивает отбор по профессиональным требованиями, возрастным цензом, а также личными характеристиками кандидатов.Поиск и отбор персонала являются важнейшими элементами кадровой политики, визитной карточкой компании. Уровень напрацьованости схем по и отбора кандиискадатов зависит от размера фирмы, ее имиджа и продолжительности работы на рынке. Но, к сожалению, много средних и мелких кадровых консалтинговых фирм не имеют наработанной системы отбора кадров. Однако для крупных кадровых консалтинговых фирм отбор персонала предусматривает определенную систему требований к претендентам, основными из которых являются:- Обязательное высшее профессиональное образование;- Практический опыт;- Личные качества претендента: чувство собственного достоинства; инициативность;- Деловая этика; - Интеллектуальные способности (способность анализировать, быстрое освоение больших информационных массивов, логика, творчество и оригинальность мышления, способность синтезировать, обобщать, производить новые идеи) высокая коммуникабельность (умение устанавливать контакты, оценивать и предусматривать человеческие реакции, способность входить в доверие, умение слушать, убеждать, обучать и поощрять) эмоциональная зрелость (честность, объективная оценка собственных возможностей, уравновешенность, независимость взглядов, возможность противостоять прессингу);- физические качества (умение адаптироваться к работе в других социально-психологических условиях, способность выдерживать определенные интеллектуальные и физиские нагрузки, стресс, возраст претендента (преимущество в отборе получают кандидаты в возрасте до 35 лет)).Также, не менее важными элементами кадровой политики, является система поощрения и мотивации, материальное вознаграждение, компенсаные пакеты, которые включают в себя добровольное медицинское страхование, страхование жизни и здоровья, программы кредитования, льготные тарифы сотовой связи, создание комфортных условий труда, благоприятная, дружеская атмосфера, корпоративные мероприятия, реализация которых дает возможность каждому проявить себя с необычной стороны и раскрыть свой творческий потенциал, встретиться с коллегами в неформальной обстановке.Кадровая политика консалтинговой фирмы во многом зависит от организационной культуры. На рынке консалтинговых услуг функционируют фирмы, объединяющие отдельных профессиональных консультантов, не объединенных единой корпоративной целью и выполняют консультационные задачи индивидуально. Однако наиболее успешными являются фирмы, которые организуют работу консультантов на основе сотрудничества и формирования команды консультирование для выполнения консультационного задания. Эффективность работы консультантов в значительной степени зависит от организации труда как во время выполнение консультационного задания, так и во время работы в офисе. Для эффективного планирования имеющихся трудовых и материальных ресурсов консультационной фирмы, координации работ, отслеживание связи результатов работы с заработками консультантов, по нашему мнению, необходимо применять проектный подход к организации труда, предполагает сосредоточение усилий команды консультантов, специализирующихся на различных направлениях, на выполнении отдельных консультационных проектов.Самой распространенной формой организации проектной команды в консалтинговом бизнесе является матричная форма, при которой проектная команда формируется из специалистов функциональных отделов организации, привлекаемых на контрактной основе. В случае изменения объема работ или возникновения новых видов работ, руководитель проекта может менять как количественный, так и качественный состав команды. После завершения проекта члены команды возвращаются к своим функциональным подразделений, продолжая работу в консалтинговой фирме.Опыт кадровых агентств России и мира свидетельствует, что в последние годы конкурс на замещение вакансии в фирмах-лидерах консалтингового биснесу превышает 100 человек на одно место. В результате жесткой процедуры отсева ведущие консалтинговые фирмы ежегодно принимают на работу только 1% от всех, кто желает заниматься консультированием.Самым эффективным путем обучения консультантов по кадровому консалтингу, по нашему мнению, является приобретение ими опыта во время работы над конкретным консультационным проектом. Поэтому каждое новое задание является работой и учебой одновременно. Эта особенность принципиально отличает работу консультантов от других. Консалтинговые компании также практикуют обучение своих сотрудников, через участие в учебных тренингах, семинарах, имеющих целью ознакомить консультантов с новыми технологиями консультирования и консультационным питанием, а это, в свою очередь, позволяет гарантировать клиентам фирм качество консультационных услуг. Однако, как показывает практический опыт диеятельности кадровых консалтинговых фирм, наиболее эффективным является отношение: один консультант, который проходит обучение на 10 консультантов, которые задействованы в консультационном процессе.Уровень квалификации специалистов является одним из важнейших факторов успешности консалтинговой компании, поэтому повышение профессионализма сотрудников - задача руководства, стремление к личному повышение квалификации - ответственность консультанта. Консалтинговые фирмы должны не тратить ресурсы на поддержку морально устаревшего опыта, а виявлять и направлять весь высококвалифицированный, интеллектуальный потенциал на создание услуг «завтрашнего дня».Основной принцип кадровой политики кадровых консалтинговых фирм - мотивирование сотрудников на постоянное повышение качества услуг и собственной квалификации, на сочетание глубоких теоретических знаний с опытом их применения на практике.Как показывает опыт мировых лидеров консалтингового бизнеса Price Waterhouse Coopers, Ernst & Young, Arthur D. Little, сочетание образования, опыта и инициативы консультанта формирует его профессиональные навыки и компетенции, а это, в свою очередь, является очень ценным для консалтинговой компании, поскольку определяет ее конкурентные преимущества на рынке.Оценка персонала позволяет детально проанализировать взаимосвязь качеств консультанта с теми функциями, которые он выполняет, она учитывает и потенциал, и индивидуальный вклад консультанта в конечный результат, подведение итогов деятельности, определения соответствия профессионального уровня занимаемой должности, планирование карьеры.ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ КАДРОВОГОТЕСТИРОВАНИЯ В КОМПАНИИ ООО «КОММУНИКАЦИИ» 2.1 Краткая характеристика ООО «Коммуникации»Название организации - Компания «Коммуникации» Вид деятельности - Основная сфера деятельности компании — PR-консалтинг. Компания работает как на рынке политических технологий, так и занимается PR- сопровождением бизнес-проектов не только на территории России, но и на постсоветском пространстве.Организация НКС, как бизнес-единица возникла более 10 лет назад в результате объединения трех фрилансеров, работающих на рынке политического консультирования. В короткий срок фирме удалось успешно выйти на рынок политконсалтинга, закрепиться в нем и начать развитие других направлений: бизнес-PR, рекламы и иных социальных технологий. В портфолио группы более 500 выполненных проектов. НКС имеет собственные эксклюзивные социальные технологии, занимается выпуском собственной интеллектуальной продукции («Карта влияния русской цивилизации «Русский мир», проекты «Основной закон», «Русский день» и проч.). 2.2 Особенности развития системы управления персоналом и кадрового менеджмента ООО «Коммуникации»В HR отделе в настоящий момент работает два человека. Руководитель и его помощник. Кампания «Коммуникации» не большая, поэтому содержать полноценную структуру, которая бы решала только задачи HR менеджмента неоправданно. Поэтому вопросы, затрагивающие непосредственно HR в кампании распределены между общекорпоративными институтами (юридический отдел, финансовый отдел и т.д.). Как видно из организационной структуры HR решает общекорпоративные, и тактические задачи. Имеют двойную подчиненность руководителю компании и начальнику отдела реализации. Организационная структура компании представлена на рис. 2.1. Рис. 2.1. Организационная структура компании «Коммуникации»С помощью SWOT-анализа кадровой политики организации определим ее сильные направления, а также слабые (проблемные) зоны в кадровом менеджменте компании, угрозы и возможности – табл. 2.1 . Таблица 2.1.SWOT-анализ кадровой политики организацииS (Сильные стороны)W (Слабые стороны)1. Благоприятная атмосфера в организации.2. Индивидуальная мотивация сотрудника.3. Возможности высоких заработков.4. Хорошие условия труда.5. Разработанная бонусная система.Нет системы адаптации персонала.Полная неразбериха с компетенциями и зонами ответственности.Отсутствие делегирования полномочий в кампании.Нет аттестации и оценки персонала.Низкий потолок роста.6. Репутация компании7. Продуманная социальная политика8. Возможность карьерного роста9. Обучение и повышение квалификации персоналаНе до конца укомплектован штат сотрудниковСлабые компетенции отдельных сотрудников.Не совсем справедливая система вознаграждений и бонусовНерегулярность общих собраний коллектива с руководствомПродолжение табл. 2.1О (Возможности)T (Угрозы)Привлечь в компанию высокопрофессиональные кадры из фриланса используя свой созданный интернет ресурс.Кризис дает дополнительные возможности кадрового приращения.Создание системы обучения и подготовки кадровРазвитие системы удержания высокопрофессиональных специалистов.Поддерживать и укреплять морально-психологический климат компании.Рынок PR взял вектор на развитиеПрофессиональным кадрам выгодней находиться в режиме фриланса. (нет модели удержания фрилансеров)Рынок имеет свойство резкого изменений в сторону сжимания.Приток слабых специалистовУвольнение профессиональных сотрудников по финансовым причинам.Развитие опеки в отдельных элементах системы.Возникновение конфликтов в коллективе.Некачественное выполнение своих обязанностейИменно ей должны быть разрабатываемые мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании.Таким образом, в качестве вывода можно отметить, что кадровая политика ООО «Коммуникации» нацелена на приращение компетенций за счет специалистов разного уровня, которые сейчас находятся в свободном доступе благодаря ситуации на рынке. При этом используется различная система мотивации. К недостаткам кадрового направления развития компании можно отнести: недостаток высококвалифицированных и компетентных кадров, несовершенная система бонусов и вознаграждений, отсутствие у большинства сотрудников командного образа мышления и вовлечения в общие цели компании, нет разработанной программы управления персоналом в условиях кризиса.2.3 Разработка программ обучения и повышения квалификации консультантов по кадровому консалтингуВ целях у݅с݅к݅о݅р݅е݅н݅и݅я݅ п݅р݅о݅ц݅е݅с݅с݅а݅ п݅о݅д݅г݅о݅т݅о݅в݅к݅и݅ и п݅е݅р݅е݅п݅о݅д݅г݅о݅т݅о݅в݅к݅и݅ консультантов по кадровому консалтингу н݅е݅о݅б݅х݅о݅д݅и݅м݅о݅ с݅о݅з݅д݅а݅т݅ь݅ п݅р݅о݅ф݅е݅с݅с݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅о݅е݅ с݅о݅о݅б݅щ݅е݅с݅т݅в݅о݅ в рамках кадровых консалтинговых фирм.В р݅а݅з݅р݅е݅з݅е݅ п݅о݅д݅г݅о݅т݅о݅в݅к݅и݅ или п݅е݅р݅е݅п݅о݅д݅г݅о݅т݅о݅в݅к݅и݅ консультантов по кадровому консалтингу п݅р݅о݅ф݅е݅с݅с݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅о݅е݅ с݅о݅о݅б݅щ݅е݅с݅т݅в݅о݅ с݅т݅р݅о݅и݅т݅с݅я݅ из и݅н݅д݅и݅в݅и݅д݅у݅у݅м݅о݅в݅ р݅а݅з݅л݅и݅ч݅н݅о݅г݅о݅ уровня п݅о݅д݅г݅о݅т݅о݅в݅к݅и݅. При таком п݅о݅д݅х݅о݅д݅е݅ п݅о݅л݅н݅о݅ц݅е݅н݅н݅ы݅м݅и݅ ч݅л݅е݅н݅а݅м݅и݅ с݅о݅о݅б݅щ݅е݅с݅т݅в݅а݅ с݅т݅а݅н݅о݅в݅я݅т݅с݅я݅ как в݅ы݅с݅о݅к݅о݅к݅о݅м݅п݅и݅т݅е݅н݅т݅н݅ы݅е݅ с݅п݅е݅ц݅и݅а݅л݅и݅с݅т݅ы݅ в своей о݅б݅л݅а݅с݅т݅и݅, так и о݅б݅у݅ч݅а݅е݅м݅ы݅е݅, к݅о݅т݅о݅р݅ы݅м݅ н݅е݅о݅б݅х݅о݅д݅и݅м݅а݅ п݅о݅д݅г݅о݅т݅о݅в݅к݅а݅ по с݅о݅о݅т݅в݅е݅т݅с݅т݅в݅у݅ю݅щ݅е݅м݅у݅ н݅а݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅ю݅.Целью ф݅о݅р݅м݅и݅р݅о݅в݅а݅н݅и݅я݅ к݅о݅н݅ц݅е݅п݅ц݅и݅и݅ п݅р݅о݅ф݅е݅с݅с݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅о݅г݅о݅ с݅о݅о݅б݅щ݅е݅с݅т݅в݅а݅ web 3.0 консультантов по кадровому консалтингу я݅в݅л݅я݅е݅т݅с݅я݅:с݅о݅з݅д݅а݅н݅и݅е݅ у݅с݅л݅о݅в݅и݅й݅ л݅е݅г݅к݅о݅г݅о݅ обмена и݅н݅ф݅о݅р݅м݅а݅ц݅и݅е݅й݅ ݅;п݅о݅с݅т݅р݅о݅е݅н݅и݅е݅ п݅р݅о݅ф݅е݅с݅с݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅ы݅х݅ к݅о݅м݅м݅у݅н݅и݅к݅а݅ц݅и݅о݅н݅н݅ы݅х݅ связей и ш݅е݅ф݅с݅т݅в݅о݅.Так члены п݅р݅о݅ф݅е݅с݅с݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅о݅г݅о݅ с݅о݅о݅б݅щ݅е݅с݅т݅в݅а݅ о݅б݅ъ݅е݅д݅и݅н݅я݅ю݅т݅с݅я݅ по п݅р݅и݅н݅ц݅и݅п݅а݅м݅:р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅е݅ общих целей и и݅н݅т݅е݅р݅е݅с݅о݅в݅;г݅о݅т݅о݅в݅н݅о݅с݅т݅ь݅ п݅о݅д݅е݅л݅и݅т݅ь݅с݅я݅ и݅н݅ф݅о݅р݅м݅а݅ц݅и݅е݅й݅ с д݅р݅у݅г݅и݅м݅и݅ ч݅л݅е݅н݅а݅м݅и݅ с݅о݅о݅б݅щ݅е݅с݅т݅в݅а݅;у݅ч݅а݅с݅т݅и݅е݅ в о݅п݅р݅е݅д݅е݅л݅е݅н݅н݅ы݅х݅ м݅е݅р݅о݅п݅р݅и݅я݅т݅и݅я݅х݅, т݅и݅п݅и݅ч݅н݅ы݅х݅ для этого с݅о݅о݅б݅щ݅е݅с݅т݅в݅а݅;с݅л݅е݅д݅о݅в݅а݅н݅и݅е݅ о݅п݅р݅е݅д݅е݅л݅е݅н݅н݅о݅м݅у݅ набору т݅р݅а݅д݅и݅ц݅и݅й݅, правил, п݅р݅о݅т݅о݅к݅о݅л݅о݅в݅, р݅у݅к݅о݅в݅о݅д݅с݅т݅в݅, в݅ы݅р݅а݅б݅о݅т݅а݅н݅н݅ы݅х݅ в данном с݅о݅о݅б݅щ݅е݅с݅т݅в݅е݅.Отдел кадров кадровых консалтинговых фирм о݅п݅р݅е݅д݅е݅л݅я݅е݅т݅, кого из всей массы с݅о݅т݅р݅у݅д݅н݅и݅к݅о݅в݅ и когда н݅е݅о݅б݅х݅о݅д݅и݅м݅о݅ в݅к݅л݅ю݅ч݅и݅т݅ь݅ в п݅р݅о݅ф݅е݅с݅с݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅о݅е݅ с݅о݅о݅б݅щ݅е݅с݅т݅в݅о݅ для п݅е݅р݅е݅п݅о݅д݅г݅о݅т݅о݅в݅к݅и݅.