Повышение эффективности системы мотивации персонала организации на примере компании

Заключение


Изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Основой деятельности человека является труд, который занимает, как минимум, треть его взрослой самостоятельной жизни. В этой связи становится очевидным тот факт, что труд, а следовательно, и все вопросы (в том числе мотивация) связанные с ним имеют особое значение для любого человека, организации где он трудится и всегда должны находиться в поле их внимания.
На следующем этапе была изучена характеристика ООО «Профюрриэлт». ООО «Профюрриэлт», которая находиться по адресу: г. Москва, ул. Ленинская Слобода, дом 19. Компания существует с 2005 года. Полное наименование организации – Обще ...

Введение 3
1. Теоретические аспекты эффективности системы мотивации персонала организации 6
1.1. Сущность, содержание и принципы мотивации персонала организации 6
1.2. Значимость теорий мотивации в управлении персоналом 9
1.3. Способы изучения системы мотивации персонала и методы повышения эффективности системы мотивации персонала организации 15
2. Анализ системы мотивации персонала на примере ООО «Профюрриэлт» 28
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Профюрриэлт» 28
2.2. Анализ системы управления персоналом и кадрового распределения 32
2.3. Анализ системы мотивации персонала ООО «Профюрриэлт» 40
3. Повышение эффективности мотивации персонала на предприятии ООО «Профюрриэлт» 47
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации ООО «Профюрриэлт» 47
3.2. Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий 54
Заключение 61
Список использованных источников 65
Приложения 68

Введение


Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что у условиях жесткой конкуренции все организации ищут способы выжить, в связи с чем ищут пути усовершенствования своей деятельности. В рамках рыночной экономики все большее внимание уделяется персоналу предприятия, как его основному ресурсу. В связи с этим основным направлением совершенствования своей деятельности большинство современных предприятий видят в развитии, обучении персонала. Совершенствование системы управления персоналом на сегодняшний день является одним из главных факторов успешного развития предприятия. Одним из элементов системы управления персоналом является мотивация персонала. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.
Практическу ю значимость приобретает вопрос эффективного управления мотивацией персонала, так как эффективное управление основным ресурсом компании позволяет существенно повысить эффективность работы компании.
Целью данной дипломной работы является изучение действующей системы мотивации в организации и разработка направлений ее совершенствования. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:
изучить сущность, содержание и принципы мотивации персонала;
определить место теорий содержания и процесса мотивации в управлении персоналом;
рассмотреть особенности формирования системы мотивации труда персонала;
изучить общую характеристику ООО «Профюрриэлт»;
выполнить анализ действующей системы управления персоналом и системы мотивации;
разработать мероприятия по совершенствованию стимулирования и мотивации персонала;
выполнить расчет затрат на реализацию предлагаемых мероприятий по совершенствованию материальной и нематериальной мотивации работников предприятия;
выполнить расчет экономической эффективности проекта по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала в ООО «Профюрриэлт».
Предметом исследования в рамках данной дипломной работы является система мотивации и стимулирования в организации. Объектом исследования выступает современная организация ООО «Профюрриэлт».
Практическая значимость дипломной работы заключается в использовании результатов исследования в деятельности предприятия с целью повышения эффективности системы мотивации и стимулирования персонала. Основные идеи исследования, его выводы и рекомендации формулируются с учетом возможности их практической реализации.
Теоретико-методологической базой исследования послужили современные теоретические подходы отечественных и зарубежных ученых к изучаемой проблеме, изложенные в научных трудах, периодических изданиях, учебной и справочной литературе, практических пособиях, федеральные законы, нормативно-правовые акты Российской Федерации, информация официальных сайтов и др.
В работе использованы следующие методы: литературный обзор при написании теоретических аспектов исследуемой темы, горизонтальный, вертикальный, сравнительный, графический анализ при анализе обеспеченности предприятия персоналом, анализе качественного состава трудовых ресурсов, опрос, тестирование, анкетирование при анализе системы управления персоналом, анализе системы мотивации.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложении.

2013
Численность работников
2014
Численность работников
2015
Уд вес 2013, %
Уд вес 2014, %
Уд вес 2015, %
По возрасту (лет)
20-25
5
4
5
33,33
25
25
25-30
6
7
9
40
43,75
45
30-35
3
4
5
20
25
25
35-40
1
1
1
6,67
6,25
5
Итого
15
16
20
100
100
100
Продолжение таблицы 2.5
По образованию
среднее
специальное
1
2
2
6,67
12,50
10
Незаконченное высшее
3
2
6
20
12,50
30
высшее
11
12
12
73,33
75,00
60
Итого
15
16
20
100
100
100
По трудовому стажу (лет)
до 1
-
-
3
-
-
15
от 1 до 5
6
7
8
40
43,75
40
от 5 до 10
7
7
7
46,67
43,75
35
свыше 10
2
2
2
13,33
12,50
10
Итого
15
16
20
100
100
100
Проведенный анализ качественного состава трудовых ресурсов по возрасту показал, что за исследуемый период наибольший удельный вес занимали сотрудники в возрасте от 25 до 30 лет (см. рис. 2.3).
Рис. 2.3. Состав трудовых ресурсов по возрасту, %
В 2013 году удельный вес составил 40%, в 2014 году – 43,75%, а в 2015 году 45%. На долю персонала в возрасте от 20 до 25 лет приходится в 2013 году 33,33%, в 2014 году – 25%, а в 2015 году 25%. На категорию работников от 30 до 35 лет за исследуемый период приходится 20%, 25% и 25% соответственно. Категории работников от 35 до 40 лет самая малочисленная, на их долю в 2013 году приходится 6,67%, в 2014 году – 6,25%, а в 2015 году 5%.
Анализируя состав трудовых ресурсов предприятия по образованию необходимо отметить, что в 2015 году увеличилась численность персонала с незаконченным высшим образованием, что говорит об ухудшении качества персонала, но данная мера способствует снижению расходов на оплату труда (см. рис. 2.3).
Рис. 2.3. Состав трудовых ресурсов по образованию, %
Таким образом, работники со средним образованием отсутствуют, работники со средним специальным образованием составляют 6,67%, 12,5% и 10% соответственно. К этой категории относятся агенты по недвижимости. Доля сотрудников с незаконченным высшим образованием составляет 20%, 12,5% и 30% за 2013, 2014 и 2015 годы соответственно. На долю работников с высшим образованием приходится 73,33%,75% и 60% соответственно.
Что касается трудового стажа, на предприятии до 2015 года в основном работали сотрудники с опытом свыше 5 лет, на их долю приходится 46,67%, 43,75% (см. рис. 2.4).
Рис. 2.4. Состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, %
В 2015 году на предприятии наибольшую долю составляют сотрудники со стажем от 1 до 5 лет – 40%. При этом на предприятии появились сотрудники со стажем работы до 1 года, на их долю в 2015 году приходится 15%.
Изучив обеспеченность ООО «Профюрриэл» персоналом далее выполним анализ системы мотивации.
2.3. Анализ системы мотивации персонала ООО «Профюрриэл»
Единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть - это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников.
В таблице 2.6 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.
Таблица 2.6
Система стимулирования в ООО «Профюрриэл»
Форма мотивации
Краткое содержание мотиватора
Ответственный за исполнение
Заработная плата
Выплата денежных средств сотруднику, а именно основная и дополнительная заработная плата
Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела
Бонусы
Единовременный платеж из прибыли, полученной предприятием (новогодний бонус сотрудникам в качестве подарка на новый год)
Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела
Свободное время
Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных отпуска; гибкого графика
Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела
Оказание собственных услуг
Предоставление услуг от фирмы для работника и членов его семьи, подарки
Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела
Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки.
Таблица 2.7
Анализ системы стимулирования в ООО «Профюрриэл»
Форма стимулирования
Характеристика
Достоинства
Недостатки
1. Заработная плата (номинальная)
Является стабильной, т.к. напрямую зависит от отработанного сотрудниками времени.
Недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается уровень инфляции).
Не является эффективной, так как включает только гарантированную зарплату (оклад), и не включает переменную часть, гибко учитывающую сложность и ответственность работы
2. Бонусы
Является отличным стимулом
Производятся разово к праздникам
3. Стимулирование свободным временем
Выступает неплохим стимулом к эффективной работе персонала, так как имеются назначенные мерки оценки результативности труда сотрудника целью предоставления свободного времени
Невозможность применения данного подхода ко всем сотрудникам
4. Оказание собственных услуг
Для разных категорий работников предоставляются подарочные карты, а также оказываются собственные услуги
Не учитываются потребности и особенности отдельных сотрудников
Проанализировав таблицу 2.3, можно сделать вывод, что элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Профюрриэл» имеют существенные недостатки. Также, в ООО «Профюрриэл» слабое внимание уделяется нематериальной мотивации персонала.
В организации не предусмотрены иные стимулирующие выплаты сотрудникам. То есть в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.
Далее среди сотрудников был проведен о значимости мотивационных факторов. Сотрудникам было предложено оценить значимость каждого фактора от 1 до 10, где 1 – не имеет значения, 10 – очень важно. Результаты представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Значимость мотивационных факторов для персонала ООО «Профюрриэл»
Мотивационные факторы
Уровень значимости от 0 до 10
1. Уровень заработной платы и материальных поощрений
7,6
2. Возможность карьерного роста
5,4
3. Наличие социальных пакетов
7,5
4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям
5,5
5. Достижение уважения сотрудников и руководителей
6,1
6. Удовлетворенность от работы
7,3
7. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система
7,3
8. Общая престижность деятельности
6,5
9. Возможность профессионального роста и обучения
6,8
10. Уровень конфликтности в коллективе
6,9
11. Использование личной инициативы в работе
7,1
12. Уровень ответственности и полномочий
6,9
Графически систему мотивационных факторов можно представить на рисунке 2.5.
Рис. 2.5. Мотивационный профиль сотрудников ООО «Профюрриэл»
Из таблицы 2.8 и рисунка 2.5 видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень заработной платы и материальных поощрений (7,6), наличие социальных пакетов (7,5).
Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста (5,4), соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям (5,5).
Далее изучим степень удовлетворенности сотрудников действующей в организации системой оплаты труда. Удовлетворенность системой оплаты труда оценивалась на основании тестирования. Опрос проводился мной как экспертом, опрошены были все сотрудники компании (см. табл. 2.9).
Таблица 2.9
Результаты опроса сотрудников в ООО «Профюрриэл»
Вопрос
Варианты ответов
Количество ответов
Удовлетворены ли вы действующей системой оплаты труда в организации
Да
4
Нет
15
Мне все равно
1
Таким образом, большинство сотрудников не удовлетворены действующей системой оплаты труда. Рассмотрим более подробно, чем вызвана неудовлетворенность сотрудников действующей системой оплаты труда (см. рис. 2.6). Опрошены были все сотрудники компании.
Результаты ответа на первые три вопроса представлены на рис. 2.6.
Рис. 2.6. Причины неудовлетворенности сотрудников в ООО «Профюрриэл»
Сотрудникам задавалось 4 вопроса:
- устраивает ли вас размер оклада;
- подходит ли для вас система премирования;
- нравятся ли вам условия труда;
- ваши предложения по совершенствованию системы управления персоналом.
Что же касается результатов ответа на последний открытый вопрос, то после обобщения результатов был выделен самый популярный ответ:
Разработать систему мотивации (материальную и нематериальную) – это приведет к росту производительности труда, позволит более эффективно использовать персонал, предотвратить увольнения, оптимизировать кадровый состав, так как служба управления персоналом будет осуществлять анализ эффективности работы персонала, разрабатывать систему стимулов, в частности эффективную систему оплаты труда, позволяющую оптимизировать расходы, при этом не только сохранять рабочие места, но и создавать новые.
В ходе проведенного исследования было выявлено, что организация увеличивает численность персонала с 15 человек в 2013 году до 20 в 2015 году.
Оценка эффективности системы управления персоналом показала, что данная система не эффективна. Фактически в ООО «Профюрриэл» не создана система управления персоналом. На предприятии отсутствует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом, сотрудники выполняют обязанности формально.
Анализ системы мотивации и стимулирования показал, что единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников. Было определено, что стимулирование осуществляется заработной платой, бонусами, свободным временем и оказанием собственных услуг.
Было определено, что заработная плата недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции). Бонусы выплачиваются разово, к праздникам. Стимулирование свободным временем подходит не для всех сотрудников. А при оказании собственных услуг не учитываются особенности сотрудников. Таким образом, в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.
На следующем этапе среди сотрудников был проведен опрос о значимости мотивационных стимулов. Наиболее значимыми оказались уровень заработной платы, премий и наличие социальных пакетов.
Далее была изучена степень удовлетворенности сотрудников действующей в организации системой оплаты труда. Большинство сотрудников не удовлетворены действующей системой оплаты труда.
3. Повышение эффективности мотивации персонала на предприятии ООО «Профюрриэл»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации ООО «Профюрриэл»
В связи с выявленными недостатками (отсутствием системы управления персоналом, не эффективной системой мотивации) целесообразно:
- разработать более эффективную систему оплаты труда;
- внедрить социальные пакеты;
- создать отдел управления персоналом.
Представим дерево целей проекта (см. рис. 3.1):
Рис. 3.1. Дерево целей проекта по совершенствованию системы стимулирования и мотивации
В ООО «Профюрриэл» рекомендуется создать дополнительное подразделение управления персоналом. Данный отдел будет подчиняться генеральному директору компании. Целесообразность создания данного отдела обусловлена тем, что:
- Во-первых, сотрудники не будут дублировать обязанности службы управления персоналом (обучать персонал, проводить его адаптацию, планировать потребность в персонале).
- Во-вторых, у сотрудников будет больше времени для выполнения своих основных функций, что приведет к росту прибыльности деятельности.
В функции данного отдела, в первую очередь, будет входить создание и внедрение эффективной системы управления персоналом, а именно отдел управления персоналом:
- разработает эффективную систему оплаты труда;
- внедрит эффективную систему мотивации за счет применения социальных пакетов;
- будет проводить регулярную оценку эффективности действующей системы управления персоналом на основании предложенной методики.
Рассмотрим основные функции отдела управления персоналом более подробно. На первом этапе будет разработана эффективная система оплаты труда, включающая в себя эффективную систему премирования, стимулирующую работников к повышению качества труда.
На сегодняшний день существует множество определений заработной платы, но в общем смысле оплата труда представляет собой вознаграждение, выплачиваемое работнику за выполненную работу. Заработная плата выполняет следующие основные функции (рис. 3.2). 
Рис. 3.2. Функции заработной платы
Данная схема показывает, что заработная плата выполняет шесть основных функций. Для того чтобы определить социально-экономическую сущность заработной платы, необходимо рассматривать ее с двух сторон: с точки зрения ее роли и значения для работника и работодателя.
Для работника - заработная плата является основным источником дохода. Отсюда стимулирующая роль заработной платы. Для работодателя заработная плата работников представляет собой затраты на производство продукции, поэтому он стремится их минимизировать.
Таким образом, заработная плата не только обеспечивает полноценное восстановление затрат работника, но и выступает средством мотивации к труду, отражает социальный статус работника, а также способствует оптимизации размещения трудовых ресурсов. 
Существуют две основные разновидности систем оплаты труда: повременная и сдельная. Таким образом, заработная плата может зависеть либо от отработанного времени, либо от полученных результатов. Существуют и другие разновидности систем оплаты труда, но они основаны либо на повременной, либо на сдельной системе. Однако у каждой из систем есть свои особенности. Классификация систем оплаты труда представлена на рисунке 3.3.
Рис. 3.3. Классификация систем оплаты труда
Каждая из приведенных систем имеет свои достоинства и недостатки, которые представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Преимущества и недостатки существующих систем оплаты труда
Система ОТ
Для каких работников
Преимущества
Недостатки
Повременная
Может быть применена для любых сотрудников
Основное достоинство – простота использования.
При данной системе заработная плата не зависит от результатов в работе, то есть мотивационный аспект отсутствует
Повременно- премиальная
Может быть применена для любых сотрудников
Основное достоинство – простота использования, а наличие премий выступает дополнительным мотивационным стимулом
Размеры окладов и премий могут не соответствовать результатам труда, а также существует вероятность субъективной оценки руководителя при назначении премий
Сдельная
Может быть применена для сотрудников, у которых можно изменить результат труда в натуральных оценках
Основным достоинством является зависимость, что повышает мотивацию сотрудников и приводит к росту производительности труда
Так как данная система учитывает только объем производства работником, то может пострадать качество в погоне за высоким заработком
Сдельно-премиальная
Может быть применена для сотрудников, у которых можно изменить результат труда в натуральных оценках
Основным достоинством является зависимость, что повышает мотивацию сотрудников и приводит к росту производительности труда. Премии могут быть установлены за высокое качество продукции, что приведет к заинтересованности производить не только количество, но и качество
Если премия устанавливается не в зависимости от качества, то может пострадать качество в погоне за высоким заработком
Бонусная
Может быть применена для сотрудников, от которых зависит результативность деятельности предприятия
Основным достоинством является высокий уровень мотивации у работников на достижение максимальных объемов прибыли
Недостатком является то, что не только от сотрудников зависит рост прибыли и выручки. Он может быть ограничен емкостью рынка, например.
Продолжение таблицы 3.2
Оплата труда на комиссионной основе
Может быть применена для сотрудников, от которых зависит результативность деятельности предприятия
Основным достоинством является высокий уровень мотивации у работников на достижение максимальных объемов доходов. Рост доходов означает рост заработной платы.
Недостатком является то, что не только от сотрудников зависит рост доходов. Он может быть ограничен производственными мощностями предприятия, например.
Бестарифная
Может быть применена для сотрудников, работающих в команде и выполняющих похожие функции
Основным достоинством является высокий уровень мотивации
Недостатком является то, сложно оценить вклад каждого участника команды, может быть применено усреднение
Система с групповым премированием
Может быть применена для сотрудников, работающих в команде для выполнения определенного проекта
Основным достоинством является высокий уровень мотивации, так как сотрудники будут с более высоким энтузиазмом участвовать в новом проекте и помогать друг другу для скорейшего его завершения
Недостатком является то, сложно оценить вклад каждого участника команды, может быть применено усреднение
Оплата труда с премиями за знания
Может быть применена для сотрудников, от которых требуются специальные знания
Основным достоинством является высокий уровень мотивации к повышению уровня профессиональных знаний
Не всегда компетенция и знания совпадают с эффективной работой
Таким образом, выбор оптимальной системы оплаты труда позволит осуществлять стимулирование работников, что повысит производительность труда и предприятия в целом. На предприятии предлагается внедрить комбинированную систему оплаты труда.
Первым элементом новой системы оплаты труда будет премирование за выполнение плана по выручке за месяц. Данная система премирования будет способствовать тому, чтобы работники стремились к получению более высоких объемов продаж, так как будет начисляться премия с учетом объема перевыполнения плана. Например:
- план был перевыполнен на 0-3% - премия – 5% от оклада,
- перевыполнение плана на 3%-6% - премия – 7% от оклада,
- перевыполнение плана на 6%-10% - премия – 10% от оклада,
- перевыполнение плана более чем на 10% - премия – 15% от оклада.
Для руководителей ООО «Профюрриэл» устанавливается премия за эффективную работу подчиненного отдела. В случае если сотрудники выполнили план по выручке руководству назначается премия 2% от оклада за эффективную организацию работы подчиненных.
Далее устанавливается премия за компетентность (в процентах от оклада). Минимум один раз в год необходимо проводить аттестацию сотрудников на соответствие занимаемой должности. По результатам аттестации, лица ее прошедшие получают премию, а не прошедшие либо лишаются всех премий, либо поднимается вопрос о переводе на другую должность или увольнении.
Также должна быть установлена премия за повышение квалификации, в случае успешного прохождения обучения и сдачи квалификационного экзамена работнику назначается премия в процентах от оклада.
За наставничество сотрудникам назначается премия в размере 5% от оклада и дополнительно наставнику назначается выплата 1000 руб. В случае прохождения обучаемым сотрудником через год аттестации.
Проект новой системы премирования приведен в табл. 3.3.
Таблица 3.3
Проект новой системы премирования в ООО «Профюрриэл»
Категория работников
Премия
за эффективную работу отдела, %
компетентность, %
повышение квалификации, %
За наставничество, %
Максимальный объем премии, %
Директор
2
3
3
5
13
Главный бухгалтер
2
3
3
5
13
Бухгалтер
3
3
5
11
Начальник юридического отдела
2
3
3
5
13
Продолжение таблицы 3.3
Юрист
3
3
5
11
Начальник отдела недвижимости
2
3
3
5
13
Агент по недвижимости
3
3
5
11