Организационная культура, её становление и развитие; влияние, оказываемое на деятельность предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура предприятия – это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников.
Формирование и внедрение организационной культуры является мощным инструментом современного менеджмента, позволяющим объединить усилия сотрудников, обозначить особенности их поведения, взаимодействия, коллективное видение перспектив развития, и, в конечном итоге, адаптироваться компании к суровой внешней среде, сформировать дополнительное преимущество в острой конкурентной борьбе.
Организационная культура каждой организации индивидуальна. Она состоит из множества компонентов - философии компании, ценностных норм ...

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНВОЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1. Понятие и сущность организационной культуры 5
1.2. Элементы организационной культуры 11
1.3. Дискурсы организационной культуры 14

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ «СПЕЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ МЧС РОССИИ» 16

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СПЕЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ МЧС РОССИИ 22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 30
ПРИЛОЖЕНИЯ 32

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В настоящее время значимость влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании является признанным фактом в трудах российских и зарубежных ученых.
Организационной культурой обладает любая компания, однако, различается степень ее соответствия организационной миссии, целям, задачам, стратегии. Уровень развития организационной культуры во многом определяется именно степенью данного соответствия. Совершенствование уровня организационной культуры невозможно без ее оценки, анализа факторов воздействия, корректировки и совершенствования ее отдельных элементов.
Именно сильная организационная культура, эффективная в рамках конкретной организации и способствующая быстрой адаптации к внешним изменениям, является на сегодняшний день од ним из ключевых факторов достижения успеха. Все это свидетельствует о необходимости и актуальности изучения и развития методических основ формирования организационной культуры и устранения ее формированием.
Степень изученности темы исследования. Проблемы содержания и развития организационной культуры предприятия рассматривали в своих работах такие российские ученые, как О. С. Виханский, М. И. Магура, А. И. Наумов, А.А.Радугин, К. М. Ушаков и др.
Изучению организационной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов.
Часто к элементам организационной культуры причисляется такая внешняя составляющая, как корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании.

Цель исследования – изучение влияния организационной клуьтуры на деятельность предприятия.
Поставленная в работе цель предполагает решение следующих задач:
1. Изучить понятие культуры организации.
2. Описать элементы культуры организации.
3. Выявить дискурсы культуры организации.
4. Проанализировать особенности организационной культуры исследуемого предприятия.
5. Разработать рекомендации по повышению уровня организационной культуры предприятия.
Объектом исследования выступает понятие организационной культуры.
Предметом исследования являются структурные элементы культуры предприятия.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы российских и зарубежных авторов в области организационной культуры, а также специалистов в области менеджмента организации, организационного поведения, материалы периодической прессы и Интернет-источников. Для решения поставленных задач применялись такие методы, как системный подход, опрос, моделирование.
Информационной базой послужили статистическая отчетность и данные, собранные в ходе исследования.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что предлагаемые рекомендации имеют практическую направленность для изменения организационной культуры организации.

1. Предварительный
Учеба, начало самоутверждения – до 25 лет
2. Становление
Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста, уровень зарплаты – до 30 лет
3. Продвижение
Продвижение по служебной лестнице, начало самовыражения, высокий уровень оплаты труда - до 40 лет
4. Сохранение
Самовыражение, рост уважения, сохранение уровня зарплаты, размер пенсии – до 50 лет
Для организации работы по планированию и реализации карьеры работников в СУ ФПС МЧС России предлагается:
1) знакомить работников с имеющимися возможностями продвижения в виде программ обучения и повышения квалификации;
2) регулярно информировать по открывающимся возможностям обучения и вакантным местам;
3) разработать программы поддержки и психологической помощи, противодействующих кризисам карьеры;
4) перемещение работников по направлению: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста.
Пути повышения квалификации должны быть такие:
1. Командировки
2. Профессиональное развитие, например, учеба;
3. Библиотека;
4. Курсы;
5. Семинары,
6. Развивающая деятельность внутри подразделения
7. Повышение квалификации на работе в отделе - работа в команде создает отличные условия для профессионального роста для новичков, получающих возможность работать с более опытными коллегами.
На основе выявленных недостатков организационной культуры предлагаются следующие направления и мероприятия по их корректировке и преодолению.
Первое направление - совершенствование системы мотивации. Были предложены такие мероприятия, как оплата субсидий на обеды для сотрудников, индексация заработной платы для стимулирования сотрудников, обучение молодых специалистов в специальных учебных центрах для повышения квалификации.
Второе направление - закрепление молодых кадров в организации. Разработаны мероприятия, в которых были рассмотрены методы воздействия материального стимулирования (надбавки, материальная помощь).
Также с целью развития организационной культуры и укреплению атмосферы сотрудничества внутри коллектива предлагается регулярно проводить корпоративные мероприятия – праздники, награждения и т.п.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная культура предприятия – это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников.
Формирование и внедрение организационной культуры является мощным инструментом современного менеджмента, позволяющим объединить усилия сотрудников, обозначить особенности их поведения, взаимодействия, коллективное видение перспектив развития, и, в конечном итоге, адаптироваться компании к суровой внешней среде, сформировать дополнительное преимущество в острой конкурентной борьбе.
Организационная культура каждой организации индивидуальна. Она состоит из множества компонентов - философии компании, ценностных норм, организационной структуры, стиля управления и др.
Дискурс организационной культуры – это смысловое поле, отражающее интерпретацию организационной культуры и определяющее цель, характер и инструментарий управленческого воздействия.
Наиболее востребованными являются следующие дискурсы организационной культуры - прескриптивный дискурс, интерпретирующий организационную культуру в качестве нормативно-регулирующего конструкта; символический дискурс, идентифицирующий организационную культуру как информационное поле, в рамках которого сотрудники осмысливают и интерпретируют организационную реальность; политический дискурс, представляющий культуру предприятия как конструкт, в границах которого происходит согласование интересов различных игроков как внутри, так и вне организации.
В аналитической главе курсовой работы проведено исследование организационной культуры СУ ФПС МЧС с применением опросника Куинна и Камерона по методике OCAI, SWOT-анализа, матрицы «Сигналы тревоги», COPS – анализа, методики «Экспертных ошибок».
Проанализированы результаты проведённого исследования и сделаны следующие основные выводы:
- На сегодняшний день организационную культуру исследуемой организации можно определить как клановую. При выборе конкретного режима работы, требуемого сложившейся ситуацией, сотрудники предпочтут слаженную работу в команде, а не индивидуальные задания. При попытке руководства внедрить какие-либо нововведения, способствующие в той или иной мере разобщению коллектива, скорее всего, эти нововведения не будут приняты из-за доминирующих «клановых» установок. В целом сотрудников в настоящее время устраивает сложившаяся в организации культура.
- По итогам SWOT-анализа было выявлено, что необходимо изменить систему мотивации для молодых сотрудников, создать дополнительные условия для их закрепления в организации.
- В результате анализа матрицы «Сигналы тревоги» выяснилось, что работники не удовлетворены оплатой труда и условиями труда. Большой проблемой в организации является нехватка работников основных специальностей. В течение работы в разных подразделениях происходят конфликты между работниками этих подразделений.
- В результате COPS – анализа выяснилось, что работники и руководители исследуемой организации считают, что работа распределяется в соответствии с должностью, а не с опытом.
- В результате анализа по методу «Экспертных ошибок» выяснилось, что организационные патологии исследуемой организации существуют в таких областях, как планирование и мотивация персонала. Эффективность работы по этим направлениям, по мнению сотрудников, находится на низком уровне. Средние баллы были получены при оценке таких областей, как развитие персонала, социальные льготы и выплаты.
На основании полученных выводов были выработаны следующие рекомендации:
- усовершенствовать систему мотивации сотрудников, в частности, руководству организации предложено внедрить такие инструменты нематериального стимулирования, как оплата субсидий на обеды для сотрудников, обучение молодых специалистов в специальных учебных центрах для повышения квалификации. В рамках развития материальной мотивации может быть внедрена индексация заработной платы для стимулирования сотрудников.
- разработать систему закрепления молодых кадров в организации. Предложены мероприятия, в которых были рассмотрены методы воздействия материального стимулирования (надбавки, материальная помощь).
- с целью развития организационной культуры и укреплению атмосферы сотрудничества внутри коллектива предлагается регулярно проводить корпоративные мероприятия – праздники, награждения и т.п.
- провести совершенствование социальных льгот для сотрудников.
Список литературы
Книги и монографии
1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М., 2005. - С.29-33
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2010. – 496 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2009
4. Дафт Р.Л. Теория организации / Пер. с англ. И.А. Иванова. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 459 с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2010.
6. Камерон Ч. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб: Питер, 2011.
7. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2013.
8. Макарова И.К. Управление персоналом. – М., Юриспруденция, 2009.
9. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2009.
10. Федотова О.С. Становление корпоративной культуры на предприятиях. – СПб.: Балтика, 2011.
11. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2011
12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПБ.: Питер, 2011
Статьи периодических печатных изданий
13. Брайсон Д. Доминирующая, возникающая и остаточная культура: динамика изменений в организации // Управление корпоративной культурой. - №2. - 2013. - С.31-44
14. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. - №3. - 2011. - С.184-200
15. Гаврикова С.А. Механизм трасформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. - №4. - 2009. – С.30-42
16. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. - 2013. - №9. – С.21-24
17. Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. - 2010. - №27. - С.44-45
18. Исопескуль О.Ю. Политический дискурс организационной культуры // Управление корпоративной культурой. - №2. - 2015. - С.96-113
19. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - № 1. - 2012. - С.24-29
20. Митясова Е.А. Внутренний PR как метод управления культурой организации // Менеджмент сегодня. - №4. - 2013. - С.246-255
21. Одегов Ю.Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2012. – С.61
22. Одегов Ю.Г. К проблеме типологии организационной культуры // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2010. - С.18
23. Патутина Н.А. Организационная культура и социальное воспитание сотрудников // Управление корпоративной культурой. - №3. - 2015. - С. 164-177
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Основные параметры организационной культуры
Источник: Брайсон Д. Доминирующая, возникающая и остаточная культура: динамика изменений в организации // Управление корпоративной культурой. - №2. - 2013. - С.31-44
Приложение 2
Процесс управления формированием организационной культуры
Источник: Одегов Ю.Г. К проблеме типологии организационной культуры // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2010. - С.18-28
Приложение 3
Профиль нынешней и предпочитаемой организационной культуры

Приложение 4
SWOT-анализ организационной культуры
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
- профессиональная компетентность сотрудников;
- высокая квалификация специалистов;
- современное оборудование и программное обеспечение для работы сотрудников;
- возможности карьерного роста;
- система мотивации для молодых специалистов
- дружный коллектив
- слабая система мотивации;
- много сотрудников предпенсионного возраста;
- высокая сопротивляемость изменениям
ВОЗМОЖНОСТИ
УГРОЗЫ
- совершенствование системы мотивации для закрепления молодых специалистов на предприятии;
- развитие корпоративной культуры за счет проведения корпоративных мероприятий
- повышение квалификации персонала
- программы развития для молодых сотрудников
- сокращение специалистов на предприятии из-за невозможности их финансирования (рост безработицы);
- неудовлетворенность системой мотивации молодых специалистов;
- высокая сопротивляемость изменениям со стороны персонала

Приложение 5
Сигналы тревоги
№
Сигналы тревоги
Кол-во ответов
да
нет
1.
Хронические осложнения в трудовых отношениях
1
14
2.
Постоянное недовольство работников
11
4
3.
Растущая текучесть кадров
15
-
4.
Отсутствие у работников гордости за свою организацию
3
12
5.
Постоянные конфликты в руководстве организацией
4
11
6.
Неудовлетворённость работников оплатой и условия труда
14
1
7.
Нечёткое распределение обязанностей среди работников
1
14
8.
Отсутствие чётких критериев оценки работы персонала
7
8
9.
В организации не придаётся должного значения качеству
3
12
10.
Заниженные требования и плохая работа по подбору кадров
-
15
11.
Отсутствуют программы повышения квалификации персонала
-
15
12.
Не проводится ознакомительное обучение новых работников
1
14
13.
Не хватает работников основных специальностей
10
5
14.
Острые противоречия и конфликты между подразделениями
8
7
Приложение 6
Данные COPS – анализа
Вопросы
Ответы руководителей
Ответы сотрудников
Культура
Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что успех компании напрямую выгоден им?
Да – 3 чел.
Нет – 1 чел.
Да – 7 чел.
Нет – 4 чел.
Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплочённым?
Да – 4 чел.
Нет – 0 чел.
Да – 11 чел.
Нет – 0 чел.
Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?
Да- 1 чел.
Нет – 3 чел.
Да – 5 чел.
Нет – 6 чел.
Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?
Да – 0 чел.
Нет – 4 чел.
Да -0 чел.
Нет- 11 чел.
Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала?
Да – 2 чел.
Нет- 2 чел.
Да – 8 чел.
Нет – 3 чел.
Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?
Да – 4 чел.
Нет – 0 чел.
Да – 9 чел.
Нет – 2 чел.
Во всех ли подразделениях делают упор на качество?
Да -3 чел.
Нет – 1 чел.
Да – 11 чел.
Нет – 0 чел.
Организация
Способствует ли структура компании эффективной работе?
Да – 1 чел.
Нет – 3 чел.
Да – 0 чел.
Нет – 11 чел.
Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?
Да – 2 чел.
Нет – 2 чел.
Да – 8 чел.
Нет – 3 чел.
Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?
Да – 4 чел.
Нет – 0 чел.
Да – 10 чел.
Нет – 1 чел.
Чётко ли обозначены функции и обязанности работников?
Да – 4 чел.
Нет – 0 чел.
Да – 11 чел.
Нет – 0 чел.
Свойственна ли структуре компании тенденция «выталкивать» проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?
Да – 3 чел.
Нет – 1 чел.
Да – 9 чел.
Нет – 2 чел.
Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решения задач?
Да – 3 чел.
Нет – 1 чел.
Да – 5 чел.
Нет – 6 чел.
Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?
Да – 0 чел.