Понятие и сущность стратегического рыночного управления

В соответствии с поставленными задачами дано понятие стратегического управления и стратегического планирования, как его части.
Процесс стратегического управления состоит из трех стадий: стратегическое планирование; реализация стратегии и стратегический
контроль.
Стратегическое планирование – это особый вид плановой работы, направленной на формирование и поддержание устойчивого конкурентного преимущества путем:
- адаптации деятельности к постоянно меняющимся условиям воздействия внешней среды;
- снижению неопределенности информации о будущем состоянии внешней среды;
- разработки целей и поиска возможностей их достижения на основе учета взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов.
Стратегическое планирование начинается с а ...

Введение 3
1.Стратегическое управление и стратегическое планирование, как часть стратегического управления 4
1.1. Понятие стратегического управления 4
1.2.Стратегическое планирование, как часть стратегического управления 6
2.Реализация стратегии и типы стратегий 11
2.1.Понятие и формирование стратегии 11
2.2.Основные типы стратегий 12
Заключение 19
Список использованных источников 20

Стратегическое управление, основанное на методике стратегического анализа, позволяет, мотивируя и развивая персонал, совершенствовать и управлять бизнес- процессами предприятия для достижения внешних целей предприятия и удовлетворения потребностей клиентов, тем самым достигая внутренних целей предприятия, увеличивая прибыль, а соответственно и стоимость предприятия. Стратегическое управление применимо для любого предприятия и для любой сферы деятельности.
Объект исследования – стратегическое управление.
Предмет исследования – сущность стратегического рыночного управления.
Цель исследования состоит в изучении теоретических основ стратегического рыночного управления. Для достижения цели поставлены задачи:
-исследование понятия стратегического управления и его составляющей-стратегического пл анирования;
-рассмотрение процесса реализации стратегии и типов стратегий.
В работе применены следующие методы исследования: теоретический анализ, обобщение, эмпирические заключения.
Полученный результат исследования может послужить основой для дальнейших разработок проблем стратегического рыночного управления.

При анализе все показатели деятельности предприятия отражаются в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на 3 группы: • конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация); • характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация); • возможности предприятия (производственная структура предприятия); Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий.Подход прибыльности «Майсигмы» используется для оценки качества управления на предприятии.  График прибыльности «Майсигмы» показывает, как годовая норма прибыли может быть увеличена посредством ускорения оборота капитала и (или) путем повышения нормы прибыли, реализуемой в течение одного оборота. Он хорошо иллюстрируетту пользу, которую может принести одновременное манипулирование тремя переменными, определяющими прибыльность: уменьшение связанного капитала, позволяющее ускорить оборот капитала; уменьшение массы издержек, позволяющее повысить норму прибыли; увеличение нормы прибыли путем повышения цен.На рис.5 показана кривая опыта.Рис.5.Кривая опытаМодель кривой опыта была предложена еще в конце 30-х годов и показывает связи между опытом, накопленным в производстве того или иного вида продукции, и суммарными издержками. Эта связь заключается в том, что удвоение объема производства ведет к снижению издержек производства на единицу продукции на определенный процент. 2.Реализация стратегии и типы стратегийСтратегия - это генеральная программа действии, определяющая проблемы и ресурсы для достижения основной цели. Она структурирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:1. создание общей стратегии организации;2. создание конкурентной (деловой) стратегии;3. указание функциональных стратегий фирмы.Общая стратегия организации формируется высшим руководством. При реализации или изменении стратегии руководство должно учитывать ее взаимосвязь со структурой организации и объединить формирование структуры управления и планирование. Структура всегда должна основываться на стратегии и обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно в конкретной ситуации. С изменением стратегии перед организацией встают новые проблемы, решение которых напрямую связано с проектированием нового для организации вида структуры управления.Стратегия определяет, по какому признаку должны быть организованы структурные подразделения, их полномочия, структура и виды вертикальных (линейных) и горизонтальных (функциональных) связей между подразделениями.И стратегия, и структура предприятия выстраиваются совместно, при этом и структура влияет на стратегию, т.к. любая из принятых организационных структур сама по себе влияет на программы действий по достижению цели поставленной перед предприятием.Процесс реализации стратегии показан на рисунке 6.Рис.6. Схема процесса реализации стратегии Рассмотрим основные конкурентные стратегии. Конкурентные преимущества являются основой деловой стратегии. Основные виды деловых стратегий следующие: • лидерство в издержках;• дифференциация продукции;• фокусирование (концентрация);• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость.Стратегия лидерства в издержках направлена на приобретение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на элементы товаров или услуг и, соответственно, их низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Реализация этой стратегии подразумевает наличие оптимального размера производства, сбытовой сети, наличия определенной доли рынка, политики экономии ресурсов и контроля над расходами.Стратегия дифференциации. Цель дифференциации - придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Через эту стратегию фирма стремится к созданию ситуации монополистической конкуренции, в которой продукция фирмы обладает высокой рыночной силой. Дифференциация может выражаться в более совершенной технологии, дизайне, имидже фирмы, сервисном пакете.Стратегия фокусирования. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Предприятие концентрируется на небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или виде деятельности. Выбирается рыночная ниша, например, с географической точки зрения, специфичности товара. Фирма выбирает данную стратегию по причине ограниченности ресурсов или наличия барьеров входа в отрасль. Стратегия характерна для небольших фирм.Стратегия первопроходца (пионера), или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Стратегия обеспечивает монополию, высокую прибыль, конкурентные преимущества и быстрый рост. Это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.Рассмотрим другой подход к стратегиям, подход И. Ансоффа. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использование одновременно нескольких стратегий.Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие: -Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). Компания должна совершенствоваться на своем рынке со своим товаром, пытаться захватить большую долю рынка. -Товарная экспансия (Развитие продукта) – развитие портфеля продуктов. Компания развивает имеющийся товарный ассортимент и создает новый для работы на прежнем рынке.-Стратегия развития рынка. Рынок развивается через поиск новых потребительских сегментов, поиск новых регионов и стран для сбыта..-Стратегия диверсификации означает, что разрабатывается как товар, так и рынок. Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются отсутствие необходимости специальной подготовки, возможно применение при ограниченных данных. Недостатки выражаются в слишком упрощенном подходе к проблеме. Но, в целом матрица дает хороший ориентир для дальнейших действий.Выбор конкретной стратегии зависит от состояния внутренней среды компании, ее инвестиционных возможностей и рисковых возможностей. При возможностях вкладывать инвестиции, обычно разрабатывается продукт, при отсутствии возможности идти на финансовый риск- развивается рынок.3.Стратегическое управление в государственном сектореОсновными принципами стратегического планирования в государственных организациях являются: более точное определение исходной базы планирования; единство планирования, основанное на взаимосвязи между подразделениями органа и координации их работы; участие каждого должностного лица, независимо от характера выполняемой работы и занимаемой должности в планировании; четкий выбор направления движения, исходя из специфики деятельности каждой государственной организации; комплексность разработки стратегии, которая включает в себя преемственность стратегических и текущих планов, а также согласованность их с изменениями внешней среды; непрерывность планирования, включающая постоянный мониторинг и своевременную корректировку планов для достижения непосредственных и конечных результатов деятельности; гибкость планирования.28 июня 2014 года Государственной Думой Российской Федерации принят Федеральный закон 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации», в котором заложена основа стратегического планирования на федеральном, региональном и местном уровнях управления.