Разработка стратегии развития строительной компании на примере ООО АЛЬФА-Сервис

Заключение
«АЛЬФА-СЕРВИС» на сегодняшний день имеет достаточно большую историю деятельности на рынке строительных услуг. Она представляет услуги: по проектированию, дизайну, строительству, ремонту, декорированию и пр. Компания активно внедряет различные ноу-хау в своей деятельности, такие как фотофиксация этапов работ. Наиболее важным аспектом рыночной среды в которой действует предприятие – уровень конкуренции, который обусловлен привлекательностью рынка. Сегодня в Санкт-Петербурге работают около 340 компаний, которые предоставляют строительные услуги. Наибольшим препятствием для компании «АЛЬФА-СЕРВИС» является широкий ассортимент, отсутствие специализации, это препятствует успешному конкурентному противостоянию компании.

...

Оглавление
Введение 3
Глава 1 5
1. Анализ и оценка деятельности ООО «АЛЬФА-СЕРВИС» 5
1.1. Общая характеристика компании 5
1.2. Анализ организационной структуры компании ООО «АЛЬФА-СЕРВИС» 13
1.3. Анализ основных показателей деятельности компании 16
Итого имущество, приобретаемое в собственность 19
1.4. Исследование управленческой проблематики организации методами управленческого анализа 25
Вывод к 1 главе 32
Разработка стратегии развития ООО «АЛЬФА-СЕРВИС» 35
2.1. Обоснование необходимости разработки стратегии развития строительных компаний 35
2.2. Разработка стратегических мероприятий по развитию компании ООО «АЛЬФА-СЕРВИС» 48
Вывод к главе 2 66
Оценка эффективности предложенных мероприятий 67
3.1. Результаты внедрения стратегических решений 67
3.2. Оценка затрат на реализацию проекта 68
3.3. Сопоставление результатов и затрат 71
Выводы к главе 3 71
Заключение 73
Список литературы 77

Введение
Одной из самых важных сфер деятельности любого успешного предприятия является стратегическое планирование, иными словами, использование определенных решений и действий, которые, в свою очередь, будут обеспечивать компании получение выгод на протяжении длительного периода времени. Исходя из этого, в современном мире сложных экономических взаимоотношений острой проблемой является определение наиболее эффективного использования стратегического планирования на предприятии с целью преумножения его стоимости, что объясняет актуальность выбранной темы исследовательской работы.

Возникает необходимость в разработке долгосрочных стратегий, поиска наиболее рентабельных для предприятия сфер деятельности. Должны быть созданы предпосылки для реального внедрения долгосрочных и среднесрочных планов, обеспеченны реализации наиболее экономичной и качественной продукции на внутреннем и внешнем рынках, а также получения прибыли производителем [1, c.52].Поэтому переход к новой методологии формирования и реализации стратегических планов на предприятиях требует творческого подхода,научных исследований и разработок, неустанного поиска и смелых экспериментов.В современной литературе можно выделить две основные концепции стратегии – философскую и организационно-управленческую. Философская концепция подчеркивает в общем смысле стратегии для предприятия.Стратегию можно определить как шаблон логической, последовательной поведения на предприятии сознательно или стихийно, как важнейший элемент самоопределения предприятия или организации. В таком контексте она тесно связана с характеристиками и особенностями организационной культуры, имеет, как правило, все ее преимущества и недостатки, позволяет более основательно формулировать социальные стратегии в целом и элементы социальных направлений в стратегиях другого типа. Необходимость разработки предприятиями стратегии вызвана, нестабильностью рыночной среды, неполнотой информации о его будущем состояние и влиянии на предприятие.Быстрые изменения внешней среды для отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению, если внешняя среда стабильна, нет особой необходимости заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в непредсказуемой среде, поэтому, они нуждаются в стратегическом управлении.Финансовый и экономический кризис 1998 года нанес серьезный удар особенно по тем предприятиям, которые были каким то образом замешаны в операциях финансовых пирамид. В результате, средний и малый бизнес стремились максимизировать свою прибыль за счет минимизации рисков в долгосрочной перспективе. Реализация данного плана осуществлялась только в случае активного использования стратегического планирования на предприятиях. В результате были присущи признаки экономического роста, политической стабильности, указаны основные параметры среднесрочной программы социально-экономического развития страны.Необходимость формирования системы стратегического управления в отечественной практике обусловливается также продолжающиеся интеграционными процессами, которые стимулируют развитие государства с точки зрения всех аспектов деятельности (социальной, экономической, политической и т. д.).Еще одним важным условием для развития стратегического управления является процесс глобализации бизнеса, который затронул нашу страну. Глобальные фирмы рассматривать мир как единое целое, и когда стираются национальные различия и предпочтения, есть стандартизация потребления. Продукты мировых компаний - Siemens, Sony, Loreal, и многих других по всему миру продаются и представляют собой важный фактор конкуренции на национальных рынках. Чтобы противостоять натиску глобальных товаров фирмы могут быть действующими только в существующей среде, на основания постоянного усовершенствования [5, c.47]. Компания будет вынуждена как с помощью гибкого планирования и управления производством, сформировать стратегические методы наиболее экономически эффективные для выполнения следующих задач:- Определение объемов резервов и максимально использовать их;- Определение вариантов развития бизнес-функций предприятий;- Эффективная обработка материалов.Гибкая система планирования и управления, как известно, базируется на системном подходе, который позволяет рассматривать сложную систему как целое, состоящее из взаимосвязанных и взаимодополняющих элементов. Сама система понимается как набор объектов, характеризующихся определенным набором отношений между основными объектами и их частями, функционируя как единое целое, в подчинении достижения общей цели (удовлетворения нужд и потребностей, достижению определенный объем продаж и доля рынка, чтобы достичь определенного количества прибыли и определенных расходов, и т.д.).Сложность системы определяется не только большим количеством элементов и связей между ними, не только неограниченный потенциал возможных связей, а также наличием в каждом элементе звена, выступающего в роли подсистемы управления.Предприятие как открытая система всегда зависит от информации и других ресурсов, поступающих извне.Кроме того, открытая система имеет неограниченный потенциал для адаптации к изменениям во внешней среде, чтобы восстановить свои связи, перейти от одной операции к другой, с тем, чтобы обеспечить ее успешное функционирование.Основные свойства открытых систем носят общий характер [7, c.65]:- Открытая система имеет общую цель, для достижения которой создается;- Стабилизация системы, т.е. возможность гибко реагировать на изменения во внешней среде, чтобы обеспечить ее выживание;Эффективность предприятия как открытой системы зависит в первую очередь от самого человека, чье поведение либо способствует или препятствует осуществлению системы назначения. Таким образом, человек является ключевым ресурсом системы предприятия.Особенности развития предприятия (фирмы) в качестве открытой системы в условиях рыночных отношений, определенных на основе анализа основных законов рыночной экономики и динамики формирования рыночных отношений:- Развитие предприятия как системы определяется динамикой спроса и предложения товаров и услуг;- Конкурентоспособность продукции (услуг) предприятий определяется уровнем обновлений, основанных на инновационной деятельности;- Стремление выжить заставляет компании оптимизировать свои затраты и цены, оставляя режим устойчивого функционирования.Отсутствие планирования ставит компанию в ситуацию, когда они:- не осознают будущие проблемы;- не рассматривают управление как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущим;- руководствуются лишь краткосрочные интересы и не понимая общий смысл событий;- не в состоянии определить основные потребности рынка- будут в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.Планирование деятельности фирм и их деловых отношений дает следующие важные преимущества:• позволяет подготовиться к будущим неблагоприятным условиям;• готовит фирму к внезапным изменениям во внешней среде;• поощряет менеджеров для реализации своих решений;• улучшает координацию в организации;• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;• повышает возможность предоставления компании необходимой информации;• способствует более рациональному распределению ресурсов;• четко формализует обязанности и ответственность участниковфирмы;• улучшает контроль в организации.Практика показывает, что быстрый рост и успех компании очень часто не связаны с формальным планированием, а являются результатом предпринимательского руководства. Многие компании, в том числе русские, начинают применять методы стратегического планирования в период развития, когда уже прошел этап бурного успеха и предприятие находится в стадии зрелости. На этом этапе, хотя компания имеет значительные финансовые достижения, но также увеличивает вероятность потери гибкости и предпринимательского духа, который ослабевает под необходимостью стабильности.Таким образом, современная рыночная система предъявляет массу требований для успешных предприятий. Своевременное реагирование на вызовы рынка позволяет компаниям «остаться на плаву» или достичь новых вершин предпринимательства. Независимо от типа и форм собственности предприятия стратегическое планирование является необходимым условием эффективной деятельности.По результатам анализа литературных источников, можно утверждать, что, несмотря на определенную разницу в конструктивных определениях, которые предложили разработчики теории стратегического управления, конечной целью стратегического развития предприятия являетсядостижения его целей.Сущность стратегического развития предприятия заключается вподготовке имеющихся ресурсов к возможностям, которые открываются в будущем путем применение развернутого стратегического анализа и разработки стратегических планов с целью достижения поставленных целей и получения устойчивых преимуществ над конкурентами путемсвоевременной реакции и быстрой адаптации к непредсказуемым изменениям окружающей среды и производства продукции, которая будет признана потребителем.Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, ситуации внутри предприятия, и во внешней среде на разработке стратегии, практически можно утверждать, что сколько существует предприятий, столько существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.Стратегия предприятия – это систематический план его потенциального поведения в условиях неполноты информации, о будущем развитии среды включая формирование миссии, долгосрочных целей, а также путей и правил принятия решений для наиболее эффективного использования стратегических ресурсов, сильных сторон и возможностей, устранение слабых сторон и защиту от угроз внешней среды для будущей доходности [6, c.121].Процесс разработки стратегии представляет собой стратегическое планирование, в котором оказываются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.Этапы разработки стратегии [9, c.42]:      1. Уточнение миссии предприятия.      2. Оценка текущей обстановки функционирования предприятия. Оценка его слабых и сильных сторон; его конкурентоспособность. Выбор наиболее вероятных направлений развития предприятия.      3. Определение целей и ключевых проблем предприятия для достижения необходимой цели.      4. Разработка альтернативных вариантов развития предприятия.      5. Оценка и выбор стратегии развития предприятия.      6. Составление программы действий. Расчет объемов хозяйственно-финансовой деятельности.      7. Мониторинг реализации стратегии и, при необходимости, ее корректировка.В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, его руководство может выбрать в качестве базовой стратегии:      - Стратегию выживания (защиты);      - Стратегию стабилизации (наступающий-защитная);      - Стратегию роста (наступающая), которая считается наиболее эффективной.Рис. 3. Этапы создания стратегии предприятияВ зависимости от характера стратегии, используемой предприятием, в процессе управления персоналом следует осуществлять подбор менеджеров, которые обладают определенными качествами. Это обеспечит как успешность реализации стратегии, так и эффективность управления персоналом.Так, для реализации наступательной стратегии нужны менеджеры предпринимательского типа, которые смогут внедрять новые, нетрадиционные методы работы. Для реализации наступательно-оборонительной стратегии необходимы, осмотрительные менеджеры-администраторы. Оборонная стратегия требует сочетания предпринимательских и административных задатков менеджеров, высокого уровня социальной компетентности, позволяющие спасти предприятие от краха.В результате применения этих инструментов меняется поведение работников, повышается эффективность их работы, улучшается структура трудового коллектива.Проблемы оптимизации планирования и прогнозирования использования человеческих ресурсов вызывают необходимость изменения отношений к кадровой составляющей информационного обоснования решений, принятых на всех функциональных уровнях управления предприятием.Кроме того, стратегия предприятия имеет иерархическое строение. Зарубежные и отечественные экономисты для многопрофильного предприятия выделяют четыре уровня стратегий. Самый высокий уровень в иерархии занимает корпоративная стратегия, она определяет общее направление деятельности предприятия: рост, стабилизация или сокращение. Ко второму уровню относятся конкурентные (деловые, бизнес) стратегии, которые подчинены корпоративной и указывают пути достижения выбранного ею направления в каждой стратегической единицы бизнеса. Конкретизируют и доводят корпоративную и конкурентные стратегиив функциональных служб хозяйства, функциональные стратегии, которые занимают третье место в иерархии. Функциональные стратегии разрабатывают для каждого функционального направления: производство, финансы, маркетинг, инновации, управление персоналом и тому подобное. К самым низким стратегиям относятся операционные стратегии четвертого уровня, то есть стратегии для структурных подразделений предприятия. Постоянное улучшение качества товаров и услуг всегда являлось одним из необходимых пунктов долгосрочных программ развития многих фирм. Изменяя товар и придавая ему характеристики надежности, экологичности, долговечности, компании формируют себе соответствующий положительный имидж и репутацию на рынке. Следуя инновационной стратегии качественной дифференциации, большое количество фирм смогли не просто удержать, но и усилить свои рыночные позиции.Вторая по частоте реализации это стратегия маркетинговые инновации. Это включает в себя и проникновение на новые рынки сбыта, и освоение новых целевых групп потребителей, и разработку новых маркетинговых инструментов. Тот продукт, который уже был усовершенствован надо эффективно донести до потребителя. Чаще всего, компания использует комплексный подход с применением маркетинговых новшеств и инновационных стратегий при внедрении нового продукта, а также при продвижении основного ассортимента.Инновационные стратегии основываются, как правило, на применении трех ключевых технологий управления рынка: выход на новые целевые рынки, новое позиционирование продукта (как следствие дифференциации) и использование новшеств в области маркетинговой политики (так называемые «ЗР»). Многие фирмы достигают значимого увеличения конкурентоспособности предприятия в целом за счет постоянных инноваций в этих областях деятельности.Таким образом, учитывая что современная экономическая ситуация характеризуется высокой степенью неопределенности и риска, планы и стратегии помогают адаптироваться к изменениям окружающей среде. Поэтому переход к новой методологии формирования и реализации стратегических планов на предприятиях требует творческого подхода, научных исследований и разработок. Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, ситуации внутри предприятия, и во внешней среде на разработке стратегии. Кроме того, стратегия предприятия имеет иерархическое строение. Самый высокий уровень в иерархии занимает корпоративная стратегия, она определяет общее направление деятельности предприятия.В центре любой стратегии находятся конкурентные преимущества, которые позволяют компании иметь повысить средний уровень рентабельности для данной отрасли или данного сегмента рынка и получить сильную позицию на рынке. В этом отношении стратегии достижения конкурентных преимуществ является основой для предприятия, которое функционирует на конкурентном рынке.Стратегия достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, которые могут быть отнесены к стратегиям поведения в конкурентной среде.Каждая из этих стратегий основаны на необходимости достижения определенных конкурентных преимуществ. Под конкурентные преимуществами в этом случае относятся уникальные материальные или нематериальные активы компании, или конкретные компетенции в сферах деятельности, важных для бизнеса (оборудование, марки, адаптивности, квалификации персонала и т.д.) ,Рассмотрим особенности основных стратегий для достижения конкурентного преимущества.Стратегия минимизации издержек (лидерство по издержкам) направлена на обеспечение более низких системных затрат на производство товаров/услуг по сравнению с конкурентами. Продукты могут быть проданы либо по более низким ценам, аналогичные, или в сопоставимых ценах.Преимущество низкой стоимости создает относительно эффективную защиту против пяти конкурентных сил М. Портера (соперничество среди конкурирующих продавцов в одной отрасли; конкуренция услуг, производимых предприятиями других отраслей, которые являются заменителями с точки зрения цены; угроза входа на рынок новых конкурентов; экономические возможности и способность предприятий; экономические способности потребителей) [7, c.21].Практика показывает, что данную стратегию часто выбирают на практике российские и зарубежные фирмы, но в нашей стране трудно добиться максимального эффекта за счет высокой инфляции и ряда существенных проблем внутреннего характера.Цель стратегии дифференциации являются, отличительные свойства, которые важны для покупателя и которые отличают этот продукт от конкурентных предложений. Дифференциация марки позволяет фирме с брендом проще и дешевле проникнуть на новые рынки, чем их конкуренты, а также брендированный продукт может быть продан дороже, чем аналогичный продукт. Среди всех разновидностей стратегии дифференциации в современных условиях на первый план выступают стратегии для нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегии управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала компании.Стратегия фокусирования, т.е. специализация на потребностях различных групп клиентов, строит приверженность, чтобы охватить весь рынок. Стратегия направлена на удовлетворения потребностей выбранной целевой сегмент лучше, чем у конкурентов. Эта стратегия может базироваться как на дифференциации и лидерстве в минимизации издержек, но только в пределах целевого сегмента. Компания выбирает эту стратегию при отсутствии ресурсов, или для укрепление барьеров для входа в отрасль или рынок. Поэтому желательно, чтобы выбрать нишу на рынке, которая имеет потенциал роста, размер ниши обеспечивает необходимую рентабельность. Целевая ниша может быть определена на основе географических критериев, специальные требования к продукции (работ, услуг), их основные характеристики и т.д. Иными словами, выбирая эту стратегию, фирма сосредотачивается на относительно небольшой группе потребителей, часть ассортимента или на особый аспект работы [12, c.72].Инновационная стратегия предполагает создание конкурентных преимуществ путем создания инновационных продуктов и технологий, или удовлетворение сознательных или бессознательных потребностей по-новому. Компании, выбирающие эту стратегию, стремятся построить конкурентные преимуществ путем реализации радикальных инноваций в различных областях и имеют возможность создавать прибыль за счет скачка в рентабельности продаж, либо путем создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новых технологий в других заинтересованных компаниях.По данным статистики, создание инноваций характеризуется высоким уровнем риска, фирмы должны иметь квалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и запуска новых продуктов на рынок. Такая стратегия характерна для крупных компаний или небольших венчурных компанийСтратегия синергии основана на получении конкурентных преимущество путем соединения двух или более бизнес-единиц (хозяйственных единиц) в одной руке. Наличие взаимодействия и способность контролировать этот эффект создает специфическую конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и что, в конечном итоге проявляется в различных товарных рынках в снижении затрат или предоставления уникальных свойств. Стратегия предполагает большую эффективность за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и расходов), рыночной инфраструктуры (совместный маркетинг) или других ресурсов.