Оптимизация путей управления конфликтами в соц.организации (на примере салона красоты

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы). 2. Основной причиной конфликта является разница в интересах и целях. 3. Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности: разработку мер предупреждения конфликта; диагностику реального конфликта; принятие мер к урегулированию конфликта; непосредственное разрешение конфликта.

...

ОГЛАВЛЕНИЕ

С
Введение……………………………………………………………. 3
Раздел 1 Теоретико-методологические основы управления конфликтами внутри компании………………………………
6
1.1. Общее понятие и виды конфликта……………………………… 6
1.2. Методические подходы к решению проблемы управления конфликтами внутри компании………………………………….
8
Раздел 2 Анализ производственной деятельности предприятия 12
2.1. Общая характеристика предприятия……………………………. 12
2.2. Анализ конфликтных ситуация предприятия…………………. . . 15
Раздел 3 Направления совершенствования управления конфликтами 25
3.1. Разработка проекта совершенствования управления конфликтами…………………………………………………………
25
3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта……. . . 31
3.3. Мероприятия по внедрению проекта……………………………… 32
Заключение…………………………………………………………. 35
Источники и литература……………………………………………. 37



 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что важнейшей подсистемой любого функционирующего предприятия является персонал. От того, насколько продуктивно взаимодействуют между собой сотрудники, насколько их потенциал направлен на обеспечение решения текущих задач предприятия и достижение его стратегических целей, зависит выполнение поставленных перед предприятием производственных и сбытовых планов, экономическая эффективность предприятия. С другой стороны, вступающие во взаимодействие в процессе и по поводу осуществления производственной, сбытовой, административной деятельности предприятия сотрудники неизбежно ведут диалог с позиций своего собственного опыта, убеждений, мнений, морально-нравственных и иных установок и ценностных ориентиров. Среди ситуаций, складывающихся в коллективе современных компаний, в связи со все возрастающей стрессогенностью окружающей обстановки и возрастающим напряжением и темпом повседневной жизни, все большее значение приобретает проблема конфликтов в трудовом коллективе.

Для осуществления такой оценки используются показатели, представленные в таблице приложения 25. Коэффициент капитализации имеет значение в пределах нормативного с тенденцией к снижению. Это означает, что для осуществления основной деятельности предприятие стало больше опираться на собственный, нежели заемный капитал. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования имеет значении 0,47. Это существенно выше норматива, что положительно характеризует инвестиционную политику предприятия. Для увеличения основных средств используется преимущественно полученная прибыль. Коэффициент финансовой автономии показывает, какую долю имеет собственный капитал в пассивах. Предприятие опирается примерно на 60% на собственный капитал и на 40% на заемный. Это говорит об осторожной финансовой политике. Предприятие не стремится наращивать задолженность. Обычно такая политика проводится на зрелом рынке, где добиться большого роста трудно. Анализ финансовых результатов представлен в таблице приложения 26. Положительно работу предприятия характеризуют высокие темпы роста выручки. В 2013 г. выручка составила 28,2 млн. руб., в 2014 г. – 45 млн. руб., в 2015 г. – 54,2 млн. руб. Основными причинами роста выручки являются: расширение ассортимента услуг; активная реклама, проведение различных акций, направленных на стимулирование спроса. Наглядно динамика выручки представлена на рисунке приложения 27. 2.3. Анализ конфликтных ситуаций предприятияПроведем анализ конфликтных ситуаций на предприятии. Количество рекламаций за отчетный период – 15 шт. Рассмотрим причины сложившейся ситуации. По времени в 2015 г. количество претензий снизилось на 1,4 %.Для анализа причин конфликтной ситуации на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала на уровне первичного коллектива отдела маркетинга.Вопросы анкетирования отображены в приложении 1. Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании «Ландыш серебристый»происходят между коллегами по работе, 40% конфликтов в организации провоцируются общением с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтов происходят при общении с партнерами.Ответ на вопрос о том, довольны ли сотрудники своей работой приведен на рисункеприложения 35.Подавляющее большинство ответило, что довольно своей работой, это доказывает и низкий уровень текучести на предприятии. С другой стороны полная удовлетворенность может говорить о низком стремлении к саморазвитию.Большинство относит себя к неконфликтным людям.На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: не могу найти общий язык, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Большинство респондентов ответили «Всегда». На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: не люблю участвовать, всегда вмешиваюсь, редко, часто.Таким образом, рабочие предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.Оплатой труда удовлетворены лишь 26 % сотрудников. 50 % сотрудников планирует уволиться по причине недостаточной оплаты труда. Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой, они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой. Уровень согласованности при исполнении обязанностей зависит от руководителя, от качества руководства группой.Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.Итак, большинство работников считают, что конфликты не способствуют решению проблем компании.По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между рабочими являются следующие: недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности; пересечение ответственности; нет понимания необходимости конструктивного взаимодействия.Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения матриц ответственности и структуры взаимодействия.В результате неслаженная работа проявляется в неэффективной работе, вызывая тем самым ухудшение психологического климата, что косвенно влияет на темп роста производительности труда.Как правило, на предприятии возникают межличностные конфликты. Например, руководитель – подчиненный. Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллективе. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчинёнными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса.Также распространены конфликты персонал – работник. Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Не решение этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека. Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера. Нами было проведено исследование с использованием социометрического метода. Испытуемым было предложено 3 социометрических теста с перерывом в 1 неделю каждый. Целью тестов было выяснить социальные роли членов группы как формальные так и неформальные, а также выявить наличие скрытых конфликтов. В ходе эксперимента использовались три социометрических опросника. Первый из них представлял собой анкету, состоящую из открыто/ закрытых социометрических вопросов:С кем из своих коллег вы предпочитаю работать рядом?С кем из своих коллег вы не хотели бы работать рядом?С кем из своих коллег вы предпочитаете работать вместе над одной задачей?С кем из своих коллег вы не хотели бы работать вместе над одним заданием?С кем из своих коллег вы хотели бы проводить свободное время?С кем из своих коллег вы не хотел бы проводить свободное время? Предложенная анкета позволяет не только выяснить количество социометрических выборов в группе, но и понять в некоторых случаях причины тех или иных предпочтений. Таким образом, проводя качественный анализ открытых ответов, можно выявить скрытые конфликты в группе.Вторая использованная нами методика, состояла из вопросов, которые не только отражали возможность гипотетических выборов, но и реальные факты общения, а также она была построена на вопросах, которые отражали разную степень приятия членами коллектива друг друга.1. Проранжируйте, пожалуйста, членов Вашего коллектива по степени близости (сперва назовите самого близкого для Вас товарища, потом менее близкого и т. д.) 2. С кем из членов Вашей группы Вы ходили в кино (театр, выставка и т.д.) в этом месяце? 3. С кем из членов Вашей группы Вы согласились бы жить в одной квартире. 4. А кто, как Вам кажется, согласился бы жить вместе с Вами (укажите не более трех человек)? 5. Оцените, пожалуйста, каждого из членов Вашей группы по перечисленному ниже набору качеств, обведя кружком соответствующий балл (если качество выражено в очень высокой степени - 5 баллов, в высокой - 4, в средней - 3, что означает, что данное качество выражено в такой же степени, как и противоположное, 2 ставьте в том случае, если в высокой и 1 - если в очень высокой степени выражено противоположное качество): трудолюбив 5 4 3 2 1 ленив, одарен 5 4 3 2 1 бездарен, организован 5 4 3 2 1 неорганизован.Поскольку в основании опросника положен принцип ранжирования, оценка результатов опроса проводится по бальной системе (от 1 до 3), за исключением 5 вопроса, ответы на который оцениваются по среднему баллу.По результатам опроса составляется социоматрица. В матрицу вносится общее количество баллов, полученное каждым сотрудником. Результаты полученные по данному тесту могут быть проанализированы как количественно так и качественно. Они позволяют выявить характер внутренних связей в исследуемой малой группе, уровень сплоченности группы, формального и неформального лидера, характер трудовых отношений в коллективе. Третьей методикой, применяемой при исследовании избранной малой группы был метод составления социограмм, позволяющий графически на листе бумаги осуществить анализ взаимоотношений в группе с помощью специальных знаков (приложение 39).Допустим в отделе при помощи социограммы проводятся исследования межличностных отношений. В этом случае каждому работнику отдела выдается карточка с обозначениями всех работников этого подразделения. Получившим карточки задавались вопросы:1. С кем бы хотели сегодня провести вечер в ресторане?2. С кем бы Вы хотели вместе выполнять задание, от которого зависит Ваше материальное вознаграждение?3. С кем бы Вы хотели участвовать в организации корпоративного праздника в Вашей фирме?4. С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжать свою работу?Свои ответы обследуемые делают графически, используя известную уже символику.Полученные по первому опроснику результаты были нами обработаны и внесены в социоматрицу. Такая социоматрица позволяет выяснить отношение членов группы друг к другу, установить сплоченность группы, выявить лидера, установить социометрический статус и эмоциональную экспансивность. Примечание:+ положительный выбор; - отрицательный выбор.Как видно из таблицы приложения 40 Наибольшее количество положительных выборов (4) получил Александра Д., из чего можно сделать вывод, что Александра Д. пользуется в коллективе наибольшим авторитетом и является неформальным лидером. Наибольшее количество отрицательных выборов получил руководитель исследуемого коллектива Николай В., что свидетельствует о том, что он не является истинным лидером и, соответственно, испытывает проблемы при осуществлении управления. Также это может быть свидетельством скрытого конфликта между руководителем и коллективом. Ситуация осложняется также тем, что и руководитель не ко всем подчиненным испытывает одинаковую симпатию. Так взаимные отрицательные выборы присутствуют у Николая В. И Николая О., что может быть признаком как скрытого конфликта, так и просто взаимной антипатии. Как видно из таблицы приложения 41 Наибольшее количество баллов получилаАлександра Д. (45) это подтверждает результаты, полученные по первой методики, на основании чего можно сделать вывод, что Александра Д. действительно является неформальным лидером в коллективе. В то же время из таблицы видно, что своим коллегам в общей сумме Александра Д. отдала значительно меньшее количество баллов - 25, что может свидетельствовать о том, что коллектив группы, в которой она работает, может быть, не в достаточной степени ее удовлетворяет.Даже руководитель коллектива отдал своим подчиненным большее количество баллов (26), хотя и оно сравнительно невелико. Руководитель коллектива, как видно из социоматрицы, получил минимальное количество баллов от своих подчиненных, что подтверждает отсутствие у него авторитета, которое было выявлено первой методикой. Но данная методика, в отличие от предыдущей, позволяет количественно оценить превосходство формального лидера над неформальным. В данном случает это огромное превосходство (30 баллов), что может свидетельствовать о серьезных проблемах, возникающих в коллективе. По сути реальное влияние в этом коллективе не принадлежит его формальному лидеру, хотя оба лидера проявляют равно холодное отношение к остальным членам коллектива. Также эта методика позволяет выявить комфортность пребывания сотрудников в данном коллективе. За исключением формального и неформального лидера остальных сотрудников партнеры в общем устраивают (33-36 баллов), так что можно сделать вывод, что обстановка в коллективе в основном спокойная, за исключением проблемы с распределением властных полномочий. Третьей методикой, которая была использована для изучения управленческих проблем в избранном коллективе был метод социограмм. Полученные в ходе исследования социограммы с ответами были наложены друг на друга и получилась общая картина по каждому вопросу. Социограмма полученная при ответах на вопрос «С кем бы вы хотели провести вечер в ресторане» представлена на рисунке приложения 42. Как видно из социограммы все сотрудники коллектива сделали выбор в пользу Александры Д., что подтверждает результаты, полученные по предыдущим методикам, и говорит о том, что Александра Д. является неформальным лидером. На другой вопрос: “С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжать совместную работу?” получили ответ, представленный на социограмме на рисунке приложения 43.Как видно из социограммы в ситуации совместной работы все сотрудники коллектива сделали отрицательный выбор в пользу руководителя коллектива. Это свидетельствует об их неудовлетворенности своим руководителем и может являться сигналом наличия серьезных управленческих проблем в коллективе, а также, возможно, свидетельствует о присутствии скрытого конфликта. В то же время наличие взаимных положительных связей среди всех членов коллектива в ситуации, касающейся работы, свидетельствует о высокой сплоченности группы и в какой-то степени компенсирует отрицательное влияние на результаты работы неприятия руководителя. В то же время в ситуации, касающейся работы, неформальный лидер не имеет столь серьезного влияния, как в неформальных ситуациях, что также является положительным фактором, поскольку сферы влияния формального и неформального лидера не пересекаются в деловой сфере, то есть относительно выполнения производственных задач конфликта между ними не возникает, что особенно важно при столь слабом влиянии формального руководителя на свой коллектив. На вопрос «С кем бы Вы хотели вместе выполнять задание, от которого зависит Ваше материальное вознаграждение?» ответы испытуемых были сведены в социограмму, представленную на рисунке приложения 44. Как видно, итоговая социограмма ответа на этот вопрос в незначительной степени отличается от предыдущей.Также в деловой ситуации сотрудники коллектива сделали отрицательные выборы в пользу руководителя, что свидетельствует о профессиональном недоверии к нему. В то же время профессиональное доверие сотрудников в значительной степени не совпадает относительно друг друга. Присутствуют только две взаимные положительные связи. Из социограммы видно, что в коллективе, кроме руководителя есть и еще один человек, которому недоверяет весь коллектив в профессиональной сфере, это Елена О.Ответы испытуемых на вопрос «С кем бы Вы хотели участвовать в организации корпоративного праздника в Вашей фирме?» сведены в социограмму, представленную на рисунке приложения 45. Как видно из социограммы в неформальной ситуации руководитель коллектива также не пользуется авторитетом у подчиненных, как и в рабочей, он получил отрицательные выборы от всех членов коллектива. В то же время в неформальной ситуации ярко проявляется влияние неформального лидера, который получил положительные выборы также от всех членов коллектива. В то же время в неформальной ситуации общения и сам неформальный лидер испытывает доверие ко всем членам коллектива, поэтому можно говорить о достаточно высокой сплоченности исследуемой малой группы вокруг неформального лидера и наличии скрытого конфликта или возможности его возникновения по отношению к руководителю коллектива. Как показало социометрическое исследование коллектива, группа представляет собой достаточно сплоченный коллектив, особенно в неформальной сфере общения, что говорит о личной комфортности, которую испытывают сотрудники, работая в этом коллективе. Безусловно, личные симпатии оказывают большое влияние на устойчивость рабочего коллектива. Выводы по второму разделу: В ходе исследования были выявлены некоторые проблемы, существующие в данной малой группе, способные оказать отрицательное влияние на результаты деятельности группы как трудового коллектива и качество выполнения поставленных перед ним задач. 1. не все сотрудники доверяют друг другу в профессиональном плане. В группе присутствует человек, которому как профессионалу не доверяет никто из его коллег, это Елена О.Необходимо выяснить причины сложившейся ситуации, потому что вполне возможно, что существующие у коллег сомнения в профессиональной компетенции этого сотрудника действительно имеют основания. 2. в коллективе существует два лидера, формальный и неформальный, при том, что влияние неформального лидера в коллективе достаточно высоко, а степень влияния формального лидера незначительна. Это сглаживается двумя факторами, которые могут снижать отрицательное влияние данной проблемы на качество работы всего коллектива: коллектив достаточно сплочен как в профессиональной, так и в непрофессиональной сфере общения, неформальные лидер имеет более сильное влияние на коллектив в неформальных ситуациях общения, чем в профессиональных. 2. стабильное отрицательно отношение к руководителю коллектива, которое было выявлено в результате всех трех методик, может свидетельствовать о наличии скрытого конфликта между коллективом и руководителем. Кроме того, неприятие коллективом руководителя ослабляет властное влияние, что особенно существенно, поскольку руководитель является звеном, передающим поручения от вышестоящего руководства. Недоверие к нему, отсутствие у него рычагов реального влияния на подчиненных может сказываться на неадекватности выполнения ими задач, исходящих от высшего руководства и дестабилизировать работу всей организации в целом. Также неприятие руководителя может отрицательно сказываться на удовлетворенности сотрудников работой в данной компании и вызвать текучесть кадров, что, безусловно, является важной управленческой проблемой. РАЗДЕЛ III.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ3.1.Разработка проекта совершенствования управления конфликтамиТекучесть кадров на предприятии невысокая, основная проблема в том, что сотрудники негативно оценивают уровень конфликтности и это отражается на темпе роста производительности труда.В целях совершенствования психологической культуры сотрудников применительно к исследуемой организации, есть необходимость в принятии на работу двух психологов.Необходимость найма специалистов психологов объясняется следующими факторами:психолог может своевременно предотвратить развитие и возникновение конфликта;психолог будет проводить мониторинг удовлетворенности персонала, что поможет в принятии мер по росту удовлетворенности;сотрудники смогут вовремя обратиться за помощью;будут выявляться конфликтные личности и проводиться корректирующая работа;психолог будет содействовать подбору неконфликтных сотрудников;разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.Как показали исследования, коллектив рабочих нельзя назвать сплоченным, конфликтная обстановка, взаимное недоверие не способствуют сплочению коллектива.Рекомендации по оптимизации управленческого стиля:провести тестирование сотрудников с целью выявления мотивационной направленности и компетенций;организовать тренинг по командообразованию;освоить управленческие инструменты: целеполагание, тайм-менеджмент, делегирование полномочий;освоить алгоритм и методы принятия управленческих решений.Перечисленные инструменты помогут эффективно распределять задачи в организации, добиваться поставленных целей с учетом выявленных мотивов деятельности и компетенций сотрудников.Гибко применяемые варианты стиля позволяют наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.