ключевые факторы успеха управления инновациями в компания

Заключение

В первой главе была определена сущность и содержание ключевых факторов успеха управления компаниями, изучены методы и технологии выявления, измерения и оценки ключевых факторов успеха управления компаниями. По результатам можно сделать такие выводы.
Обеспечение конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе основывается на инновациях в экономической, производственной, маркетинговой, социальной и управленческой сферах. Поэтому для планирования и внедрения инноваций разрабатываются инновационные стратегии. Инновационные стратегии направлены на поиск перспективных направлений развития организации, выпуска новых видов продукции и услуг с использованием научных исследований, передовых технологий, которые обеспечивают эффективное использование ресурсов.
Инновационная ст ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты выявления ключевых факторов успеха
и их использование в стратегическом управлении инновациями 5
1.1. Сущность и содержание ключевых факторов успеха управления компаниями 5
1.2. Методы и технологии выявления, измерения и оценки ключевых факторов успеха управления компаниями 20
Глава 2. Ключевые факторы успеха управления интернет-коммерцией
IT компаний 32
2.1. Особенности атрибутов КФУ управления интернет-коммерцией
IT компаний 32
2.2. Выявление ключевых факторов успеха управления интернет-коммерцией IT компаний 35
2.3. Оценка и измерение ключевых факторов успеха управления
интернет-коммерцией IT компаний 42
2.4 Разработка алгоритма (модели) измерения и оценки КФУ
управления интернет-коммерцией IT компаний 49
Глава 3. Сравнительный анализ КФУ управления интернет-коммерцией конкретных IT компаний 55
3.1. Апробация и корректировка модели измерения и оценки КФУ управления интернет-коммерцией IT компаний 55
3.2. Рекомендации по формированию КФУ управления инновациями
IT компании 68
Заключение 73
Список использованных источников 77

Введение

В экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальном мире, которая воплощается в новых продуктах и технологиях.
Разработка и внедрение новых продуктов имеют большое значение для фирм, как средство повышения конкурентоспособности и ликвидации компании в зависимости от расхождения между жизненным циклом продукции. В современных условиях новая версия продукта довольно быстрыми темпами. Для успешного осуществления внедрения инноваций на предприятии необходима профессиональная, система инновационного менеджмента.
Известный американский экономист Йозеф Шумпетер считает, что наиболее важной характеристикой капиталистической экономики – это инновация. Капитализм постоянно нарушая их различные ограничения и экономи ческий кризис часто бывает, наиболее важной причиной является механизма спонтанного инноваций капиталистической экономики.
На протяжении современное предприятие, только постоянные инновации для того, чтобы взять на себя инициативу в конкуренции в непобедимой позиции. Многие компании терпят крах потому, что они на самом деле не сделают этого. Таким инструментом сегодня для современных компаний является метод ключевых факторов успеха.
Объект исследования – инновационный менеджмент в крупных IT компаниях.
Предмет исследования – процесс формирования ключевых факторов успеха для IT компании.
Цель работы – разработать ключевых факторов успеха для конкретной компании.

Задачи исследования:
определить сущность и содержание ключевых факторов успеха управления компаниями;
изучить методы и технологии выявления, измерения и оценки ключевых факторов успеха управления компаниями;
обозначить особенности атрибутов КФУ управления интернет-коммерцией IT компаний;
выявить ключевые факторы успеха управления интернет-коммерцией IT компаний;
оценить и измерить ключевых факторов успеха управления интернет-коммерцией IT компаний;
разработать алгоритм (модель) измерения и оценки КФУ управления интернет-коммерцией IT компаний;
провести апробацию и корректировку модели измерения и оценки КФУ управления интернет-коммерцией IT компаний;
дать рекомендации по формированию КФУ управления инновациями IT компании.

Поставщики коммуникационного оборудования в основном, производящие оборудование для Internet-коммуникаций, придерживаются традиционной бизнес-модели – продавать выпущенное оборудование по ценам, обеспечивающим достаточный уровень прибыли и окупаемости вложенного капитала. Главная стратегическая проблема этих компаний – наличие нескольких конкурирующих технологий для создания инфраструктуры Internet и глобальной электронной экономики. Естественно, компании, вложившие средства в разработку того или иного решения, заинтересованы в том, чтобы именно оно стало таким стандартом. Для достижения технологического лидерства используется несколько стратегий:Интенсивное инвестирование в НИОКР для достижения конкурентного превосходства по технологии; Создание стратегических союзов с поставщиками, потенциальными потребителями и компаниями – разработчиками смежных технологий; Поглощение компаний, располагающих опытом и ноу-хау в смежных областях; Сокращение предпринимательского риска за счет разработки альтернативных вариантов технологий.2. Поставщики коммуникационных услуг строят бизнес-модели на продаже услуг по твердым тарифам или на повременной основе. Поскольку задача поставщиков Internet-услуг – обеспечивать подключение к Internet, они инвестируют значительные суммы в развитие сети коммуникаций и оборудование. Желаемый уровень прибыльности достигается не сразу, а при таком увеличении загрузки, которое обеспечивает превышение доходов над уровнем безубыточности. Главная задача компаний – вводить линии связи и привлекать абонентов быстрее, чем конкуренты. Узнаваемость торговой марки и реклама – важные элементы стратегии провайдеров доступа в Internet, способствующие увеличению доли рынка. Для привлечения потенциальных клиентов небольшая компания Covad из Силиконовой Долины, предлагающая высокоскоростной доступ в Internet по линиям DSL, в 2000 году провела рекламную кампанию стоимостью 40 млн. долл. на территории США, чтобы прорваться в число лидеров рынка услуг по предоставлению доступа в Internet (на момент начала кампании объем продаж Covad составлял лишь 20 млн. долл. в год). Это заставило конкурентов также начать рекламные кампании в течение буквально нескольких недель.3. Производителей компьютерной техники. Как и производители оборудования для инфраструктуры Internet, производители компьютерной техники и комплектующих применяют большей частью традиционные модели бизнеса, реализуя продукцию по ценам, покрывающим издержки и обеспечивающим приемлемую прибыль. В этой отрасли темпы технологического прогресса также очень высоки, поэтому компании для сохранения конкурентоспособности вынуждены инвестировать значительные средства в НИОКР и быстро воспроизводить новые продукты и технологии, которые предлагают конкуренты. Успех зависит от способности компаний опережать или, по крайней мере, не отставать от конкурентов в представлении на рынок моделей следующего поколения.4. Разработчики программного обеспечения электронной коммерции создают пакеты программ для всех видов коммерческих операций в Internet. Их модель бизнеса заключается в инвестировании ресурсов (главным образом, труда программистов) в разработку и совершенствование специализированных программ с последующим продвижением и продажей корпоративным клиентам (электронным торговцам, провайдерам Internet-услуг, контент-провайдерам и пр.) по цене, покрывающей издержки и обеспечивающей достаточный уровень прибыли. Поскольку основные затраты компаний-разработчиков ПО приходятся на период, предшествующий созданию программ, и большая их часть связана с необоротными активами, прибыльность этой деятельности прямо зависит от объема – если доходы от продаж не превышают уровня безубыточности, то значительная часть выручки идет на покрытие постоянных затрат. Чтобы противостоять снижению объема выручки, происходящему по мере насыщения рынка, разработчики модернизируют программы и создают новые.Некоторые разработчики ПО для электронной коммерции модифицировали свою модель бизнеса: вместо реализации программ по твердой цене за копию они переходят на назначение небольшой платы за каждую операцию, совершаемую с помощью этих программ. Такой подход к ценообразованию обеспечивает им постоянный приток выручки. Модель взимания пооперационной оплаты особенно привлекательна при наличии миллионов однотипных операций и ограниченном количестве Web-сайтов, на которых установлены программы. Размер пооперационной оплаты зависит от уровня конкуренции; он возрастает, если нельзя получить аналогичное программное обеспечение у конкурирующей компании и если программный продукт данной компании технически совершеннее.5. Электронные розничные торговцы. Существует две основные группы электронных торговцев: первая реализует товары в основном корпоративным клиентам (эта группа носит также название В2В), а вторая группа – конечным потребителям (В2С). Эти категории Internet-компаний используют специфические стратегии. Простейшая и наиболее революционная стратегия заключается в продаже товаров по себестоимости и получении прибыли за счет размещения рекламы других торговцев, заинтересованных в привлечении посетителей сайтов электронных торговцев.Другие торговцы применяют традиционную модель бизнеса: закупают товары у производителей или дистрибьюторов, рекламируют их на своем Web-сайте, принимают заказы через Internet и выполняют, используя запас товаров на своих складах. От стандартной модели эта отличается лишь тем, что в качестве торговой точки используется Internet, а не традиционные предприятия розничной торговли. Существует также группа электронных торговцев, поддерживающих Web-сайты только для рекламы и поиска потребителей. Исполнение полученных заказов они передают производителям на контрактной основе, а функции упаковки и пересылки товаров – оптовым и розничным торговцам традиционного типа. Например, участие Buy.com сводится к содержанию электронного магазина с ассортиментом товаров свыше 30 тыс. наименований.6. Комбинированные стратегии как альтернатива чисто традиционным и электронным. Многие традиционные розничные компании, опасаясь распространения Internet-торговли, поспешили открыть свои сайты. Merrill Lynch и Paine Webber предложили своим покупателям совершать покупки через Internet, чтобы предотвратить переход чувствительных к цене покупателей к электронным компаниям, предлагающим товары по низким ценам (Charles Schwab, E*Trade и Waterhouse). Wal-Mart также открыла свой Web-сайт. Такой комбинированный подход предоставляет покупателям возможность выбора – покупать товары в традиционных магазинах или через Internet, к тому же это эффективное средство конкурентной борьбы против только электронных компаний, особенно если перед приобретением товара покупатель хочет рассмотреть его и подержать в руках.7. Поставщики услуг электронной коммерции. Internet-экономика создала еще одну новую отрасль – предоставление услуг компаниям, занимающимся электронной коммерцией. Например, оптимизация управления складскими запасами и доставкой товара – одна из наиболее серьезных проблем электронных розничных торговцев; сегодня многие компании специализируются на предоставлении электронным торговцам складских услуг и услуг по доставке товаров. Так, например, Greenfield Online, электронная компания маркетинговых исследований, собирает данные о потребительских предпочтениях миллионов пользователей Internet во всем мире; с помощью своей базы данных компания выполняет для клиентов обзоры существующих и потенциальных потребителей разных товаров, помогает определить лучшие виды рекламного контакта с аудиторией, дает рекомендации по усовершенствованию сайтов. Конкурентное преимущество Greenfield основано на относительной дешевизне ее услуг по сравнению с услугами традиционных конкурентов, собирающих данные с помощью телефонных и почтовых опросов. Применяются сфокусированные стратегий, обслуживания рыночных ниш, достижения конкурентного преимущества за счет лидерства в технологиях, более высокого качества или уникальных потребительских свойств товаров, быстроты и удобства использования, оптимального сочетания цены и качества. В электронном бизнесе очень важно первым вывести на рынок инновационный товар или услугу для завоевания прочной конкурентной позиции и лидерства в избранном сегменте.8. Медийные компании контент-провайдеры. Медийные компании используют интеллектуальный капитал для создания текстов, видеофильмов, игр и музыки. Некоторые компании, например, издатель Wall Street Journal, предоставляют доступ к своим электронным изданиям на основе подписки, другие взимают плату за каждое обращение на сайт, что обеспечивает постоянное поступление прибыли. Производство цифрового контента обходится сравнительно недорого, поэтому можно работать с прибылью даже при скромном объеме продаж. Поскольку большинство пользователей принципиально не желают платить за информацию в Internet, основными клиентами электронных медиакомпаний стали, так называемые, контент-провайдеры. Контент-провайдеры, например Yahoo, занимаются в основном сбором информации и поддержкой порталов. Их бизнес-модель заключается в создании информационного продукта, способного привлечь пользователей, и продаже рекламного пространства компаниям, желающим вступить в рекламный контакт с пользователями контента (стандартная бизнес-модель газет и телевидения). Чем больше количество зрителей, читателей, пользователей (другими словами, чем шире аудитория), тем лучше продается рекламное пространство и тем дороже оно стоит. Кроме того, контент-провайдеры постоянно расширяют ассортимент товаров и услуг, надеясь тем самым стимулировать рост объема продаж и соответственно прибыли – за счет взимаемых комиссионных. В бизнесе информационных электронных компаний два фактора играют решающую роль – создание сообщества пользователей и поставка информации в удобном и привлекательном виде. Желая привлечь новых посетителей Web-порталы Yaho!, Excite и Alta Vista предоставляют не только услуги поисковых систем, но и новости, данные о погоде и курсах ценных бумаг, услуги электронной почты, электронных календарей и записных книжек, чаты, персонализированные Web-страницы и возможности совершения покупок через InternetСегодня формируются принципиально новые бизнес-модели и стратегии, направленные на создание новой потребительской ценности и повышение благосостояния акционеров. Электронные компании создают сети, объединяющие поставщиков, дистрибьюторов, отделы обслуживания и потребителей. Это удобно и выгодно всем, включая потребителей. Эти сети обеспечивают прочные связи всех звеньев цепочки ценности и гибкую и своевременную ре­акцию на меняющиеся рыночные условия. На сегодняшнем этапе развития Internet-экономики успешному ведению конкурентной борьбы способствует ряд факторов.Инновационная бизнес-модель. Электронные компании отличаются от традиционных активным внедрением новых бизнес-моделей, и это вовсе не заслуга исключительно менеджеров Internet-компаний или самой природы Internet-бизнеса. Дело в том, что использование Internet-технологий невозможно без принципиально иных и более динамичных бизнес-моделей.Возможность быстрой адаптации бизнес-модели и стратегии к меняющимся условиям и новым возможностям. Очень важно научиться действовать со скоростью Internet, поскольку технологии и рынок меняются чрезвычайно быстро. Поэтому быстрое обновление бизнес-моделей и стратегий — не исключение, а норма.Ограничение числа компетенций и звеньев цепочки ценности. Следует выбрать самые значимые для компании компетенции или те, в которых она намного опережает конкурентов, а остальные передать внешним исполнителям. Аутсорсинг повышает динамичность и организа­ционную гибкость компании, позволяя ей сосредоточиться на той деятельности, которая удается ей лучше всего. Передать третьей стороне можно многие виды деятельности, напри­мер, разработку и поддержку Web-сайтов, производство, складские услуги, доставку и пр.2.3. Оценка и измерение ключевых факторов успеха управления интернет-коммерцией IT компанийДля того, чтобы оценить и измерить КФУ рассмотрим их на примере китайской IT компании «Alibaba Group».Alibaba Group – китайская публичная компания, работающая в сфере интернет-коммерции, владелец B2B веб-портала Alibaba.com. Штаб-квартира расположена в Ханчжоу. Основными видами деятельности являются торговые операции между компаниями по схеме B2B, розничная онлайн-торговля. В 2012 году объём продаж на двух порталах группы Alibaba составил 1,1 трлн. юаней ($170 млрд.). Компания действует, прежде всего, в Китайской Народной Республике (КНР), и по состоянию на дату исторического первичного публичного предложения акций (IPO) 19 сентября 2014 года рыночная стоимость Alibaba составляет $231 млрд.Также корпорации принадлежит платежная система Alipay. 6 мая 2014 года компания подала заявку в Комиссию по ценным бумагам США (SEC) на проведение IPO на американской фондовой бирже. Корпорация пока планирует привлечь $1 млрд., но объем размещения, по прогнозам аналитиков, будет увеличен и достигнет $20 млрд. Таким образом, IPO компании может стать крупнейшим в истории США. Организаторами размещения были выбраны банки Credit Suisse, Deutsche Bank, Goldman Sachs, J.P. Morgan и Citi.Компания Alibaba имеет несколько направлений деятельности: онлайн торговые площадки для розничной торговли Taobao.com, Tmall.com, а также Aliexpress.com, который наиболее популярен в России, США и Бразилии. Также корпорации принадлежат торговые площадки для оптовой продажи товаров: 1688.com и Alibaba.com. Помимо этого в структуру компании также входит сервис рекламы Alimama.com, логистический сервис Cainiao, а также онлайн платежная система Alipay.com. Через эту систему в 2013 году были осуществлены платежи на сумму $519 млрд. Данный сервис имеет огромный потенциал роста, так как правительство Китая нацелилось на либерализацию финансовых рынков, и в рамках пилотного проекта будут выданы лицензии на осуществление банковской деятельности частным компаниям, в число которых может попасть и Alibaba. Таким образом, сервис Alipay может перерасти в целую структуру, через которую будут обслуживаться не только платежи торговых площадок корпорации, но и более широкий спектр финансовых операций.Рис. 2.1. Показатели деятельности Alibaba Group за 2012-2013 ггКомпания Alibaba имеет значительный объем свободных финансовых средств, что позволяет ей инвестировать в молодые и динамичные компании преимущественно в интернет – сегменте. Так, в апреле 2013 года корпорация выкупила 18% капитала китайской социальной сети Weibo. В апреле 2014 года Alibaba увеличила свою долю до 30%, общий объем инвестиций превысил $1 млрд. В этом же месяце состоялось IPO социальной сети Weibo, и по итогам первой торговой сессии ее котировки подскочили на 19,1%, что свидетельствует о наличии высокого интереса среди инвесторов к китайским интернет-компаниям. В марте текущего года корпорация также приобрела 20% мессенджера Tango.Me, Ing. за $200 млн. В апреле Alibaba полностью выкупила компанию AutoNavi Holdings Limited, которая разрабатывает навигационные карты, за $1,5 млрд. Alibaba имеет доли и в других, более мелких компаниях, что делает ее лидером рынка интернет — услуг в Китае. На данный момент многие из ресурсов и приложений корпорации не коммерциализированы, и это дает дополнительный потенциал роста финансовых показателей компании в будущем, когда эти приложения начнут приносить доход.Рис. 2.2. Оборот компании за 2013-2013 ггAlibaba рассматривает своим целевым рынком Китай, однако компания также нацелена на увеличение присутствия и на мировом рынке. Так, выручка международного подразделения выросла в 2013 году на 10,5% г/г до $669 млн., ее доля в общих продажах компании составила 12,1%. Столь существенный рост связан с увеличением популярности торговой площадки Aliexpress в таких странах как США, Россия и Бразилия. Alibaba планирует конкурировать с западными гигантами не только у себя на родине, но и на зарубежных рынках. Именно с этой целью корпорация инвестировала $203 млн. в конкурента корпорации Amazon.com — онлайн – магазин ShopRunner. Alibaba не намерена останавливаться только на китайском рынке. Долгосрочной целью для Alibaba является укрепление позиций на мировой арене и создание лидера в области интернет – услуг.Сектор, в котором ведет свой бизнес компания Alibaba, демонстрирует впечатляющие темпы роста. Так, объем рынка онлайн — торговли в Китае увеличился в 2013 году на 40% г/г до $296 млрд., при этом 84% покупок через интернет в Китае были осуществлены через сервисы компании Alibaba. По прогнозам аналитиков, с 2013 по 2016 год оборот рынка интернет — торговли в Китае вырастет более чем в 2 раза. Дополнительными предпосылками к расширению объемов сектора станут дальнейший рост урбанизации в Китае и увеличение количества пользователей интернета. Так, в Поднебесной коэффициент проникновения интернета составляет 48,9%. Для сравнения, этот показатель равен 74,2% в США и 55,8% в Японии. В 2013 году количество пользователей интернета в Китае выросло на 9,6% г/г и будет увеличиваться ежегодно на 8- 10% в ближайшие несколько лет. Таким образом, количество интернет — пользователей в Поднебесной в 2016 году превысит население всей Европы.Рис. 2.3. Объем рынка онлайн-торговли в Китае 2008-2015 (прогноз на 2016)Компания Alibaba является крупнейшим игроком на рынке онлайн-торговли в Китае, что дает ей огромный потенциал для развития, даже если брать во внимание только темпы роста рынка онлайн-торговли. А если учесть, что корпорация намеревается расширять свой бизнес и по многим другим направлениям деятельности, то ее бизнес будет расти гораздо более высокими темпами, чем темпы прироста рынка онлайн-торговли.Дополнительным плюсом для компании Alibaba является неразвитость традиционного ритейла в Поднебесной. На одного гражданина Китая приходится 0,6 кв. м. торговых площадей, при этом для развитых стран этот показатель как минимум в 2 раза выше. Это свидетельствует о том, что отрасль розничной торговли в Китае имеет значительный потенциал развития. К тому же на фоне снижения темпов роста экономики Китая, правительство решило стимулировать внутренний спрос. Стратегической целью Поднебесной является переход от экспортоориентированной экономики к модели, направленной на внутренний спрос. В большей степени от этой тенденции выиграет отрасль розничной торговли, так как рост располагаемого дохода населения позволит увеличить потребительские расходы. А это, безусловно, позитивно отразится на доходах компании Alibaba.Анализ финансовых результатов компании.Отчет о прибылях и убытках: На фоне стремительного роста рынка онлайн – торговли в Поднебесной выручка корпорации увеличилась в 2013 году на 72,4%. При этом доходы китайского подразделения подскочили на 86,5% г/г до $4,7 млрд., их доля в общей выручке компании составила 85,5%. Значительным плюсом корпорации является способность наращивать выручку более высокими темпами, чем издержки. Благодаря этому растет рентабельность по чистой прибыли, что, в свою очередь, способствует улучшению эффективности бизнеса и повышению интереса к компании со стороны инвесторов.Бухгалтерский баланс: В структуре бухгалтерского баланса компании произошли значительные изменения в 2013 году. Так, существенно выросла долговая нагрузка корпорации, которая в 2012 году была на очень низком уровне. Однако увеличение заимствований для компании не является риском, так как соотношение долг/активы составляет всего 0.55, что является допустимым значением для молодой компании. К тому же привлечение заемного капитала позволит больше инвестировать в развитие новых проектов и технологий. Alibaba имеет стабильный денежный поток, поэтому риск возникновения трудностей по оплате процентов минимален.Отчет о движении денежных средств: Компания имеет в своем распоряжении значительный объем денежных средств. Небольшой отток по финансовой деятельности свидетельствует о том, что корпорация осуществляла процентные выплаты по кредитам. При этом огромным плюсом является рост денежных средств в распоряжении компании.